Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

лаштування відповідно до законодавства (молодих спеціалістів,

випускників навчальних закладів системи професійно-технічної

освіти, осіб, звільнених від покарання, або примусового зараху-

вання працівників, направлених у бригаду в порядку працевлаш-

тування відповідно до законодавства (молодих спеціалістів, ви-

пускників навчальних закладів системи професійно-технічної

освіти, осіб, звільнених від покарання або примусового лікування

та ін

.).

Колектив бригади має право вимагати від власника виведення

із складу бригади працівників у разі скорочення чисельності бри-

гади, невідповідності працівника виконуваній роботі та інших

випадках. Власник, відповідно до законодавства, переводить та-

ких працівників, за їх згодою, на іншу роботу або звільняє у

встановленому порядку.

Бригадири обираються на зборах колективів бригад (

таємним

або відкритим голосуванням) і затверджуються керівником під-

розділу, до складу якого входять ці бригади.

Колектив бригади може розподіляти колективний заробіток із

застосуванням коефіцієнта трудової участі. Коефіцієнти затвер-

джуються колективом бригади за поданням бригадира (ради бри-

гади).

При застосуванні коефіцієнта трудової участі заробітна плата

працівника не може бути нижчою від встановленого

мінімально-

го розміру.

Власник, керівник структурного підрозділу несе відповідаль-

ність перед бригадою за створення нормальних умов для високо-

продуктивної праці (надання роботи, забезпечення справного

стану для механізмів та устаткування, технічною документацією,

матеріалами та інструментами, енергією, створення безпечних і

здорових умов праці). При невиконанні бригадою виробничих

показників з вини власника за

бригадою зберігається фонд опла-

ти праці, розрахований за тарифними ставками.

Службові особи, винні у порушенні обов’язків власника перед

бригадою, притягуються до дисциплінарної відповідальності, а за

зайві грошові виплати бригаді — також до матеріальної відпові-

дальності перед підприємством у порядку і розмірах, встановле-

них законодавством.

Бригада несе відповідальність перед власником за невиконан

ня з її вини виробничих показників. У цих випадках оплата про-

вадиться за виконану роботу, премії та інші заохочувальні випла-

ти не нараховуються. Збитки, заподіяні підприємству випуском

неякісної продукції з вини бригади, відшкодовуються у межах

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

місячного заробітку бригади. При розподілі колективного заробі-

тку між членами бригади враховується вина конкретних праців-

ників у випуску неякісної продукції.

Моральний клімат в організації

Моральний клімат в організації визначається її організацій-

ною культурою. Формальні, юридично зафіксовані положення у

вигляді статутних цілей, місії, цінностей можуть не відповідати

дійсним цілям та змісту діяльності, характеру взаємовідносин

людей в організації. Тому може бути формальна, легітимна, орга-

нізаційна культура і тіньова, яка у даній організації реалізується.

Моральний клімат в організації

визначається сукупністю соці-

альних і моральних цінностей, які визнають члени організації. У

державних — офіційно прийнятими законами і нормами, які по-

винні виконувати державні службовці. У комерційних організа-

ціях цілі досягаються за рахунок створення високої мотивації

працівників — членів організації, у тому числі і моральної моти-

вації. Підприємницькій організаційній культурі більше відповідає

принцип егоїзму, який передбачає одержання максимального

прибутку для кожного члена організації.

Бюрократична організаційна культура має подвійний харак-

тер, тому що має «мораль верхів» і «мораль низів». Їх поєднує

максимальне делегування відповідальності вниз і максимальне

зосередження прав у тих працівників, які знаходяться на вершині

«піраміди влади».

Соціальна відповідальність організації

Від організації вимагається вирішення різних соціальних про-

блем:

• підвищення якості життя найманих працівників;

• захист оточуючого середовища;

• благодійна діяльність;

• підвищення якості життя всіх громадян суспільства.

Існує точка зору, що підвищення ступеня соціальної відпові-

дальності сприяє здійсненню довгострокових цілей організації і

вигідне їм.

Аргументами за здійснення соціальної відповідальності орга

нізації є:

1) соціальна відповідальність врівноважує могутність і відпо-

відальність організації;

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

2) добровільна соціальна відповідальність дає можливість

уникнути примусового урядового регулювання;

3) громадськість схвалює організації, які несуть відповідаль-

ність перед суспільством, а це сприяє їхньому успіху;

4) діючи відповідним чином, організація допомагає суспільст-

ву вирішувати його проблеми;

5) створювані організаціями соціальні проблеми, такі як за-

бруднення оточуючого середовища, повинні вирішуватися за ра

хунок цих організацій;

6) організація прагне накопичувати ресурси для вирішення

великих проблем;

7) організації морально зобов’язані допомагати суспільству.

Аргументами проти соціальної відповідальності організацій є:

1) ціною такої поведінки є зниження доходу організації та по-

дорожчання її продукції для споживача;

2) організація, яка несе велику частку соціальної відповідаль-

ності, може

бути усунена у конкурентній боротьбі іншими орга-

нізаціями;

3) розплата за соціальну відповідальність може прийняти фо-

рму зниження заробітної плати, дивідендів, підвищення цін;

4) прийняття соціальної відповідальності може реально знизи-

ти могутність організацій;

5) відповідальність за соціальні проблеми лежить на індиві-

дах, а не на організації;

6) керівники організацій не навчені

вирішувати суспільні про-

блеми.

3.2. Стадії та етапи

розвитку трудового колективу

Процес управління трудовим колективом умовно поді-

ляється на три стадії.

Перша стадія — керівник тільки визначає цілі, які повинні бу-

ти досягнуті колективом у визначений період часу — зміну, мі-

сяць, квартал, рік або інший період.

Друга стадія — інформування колективу. Вона включає озна-

йомлення колективу із завданням, матеріалами і правилами ви-

конання робіт

, джерелами забезпечення їх необхідними ресурса-

ми, системами оплати праці та іншими стимулами, внутрішнім

розпорядком і режимом роботи, умовами праці, правилами без-

печної поведінки на робочому місці та іншою інформацією.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Третя стадія передбачає організацію і проведення у трудовому

колективі аналітичної роботи, метою якої є виявлення та вивчен-

ня організаційних, технологічних і технічних резервів підвищен-

ня ефективності роботи колективу; причин і факторів недовико-

нання і перевиконання виробничих завдань окремими

працівниками і підрозділами; кращого досвіду виконання робіт,

можливостей оптимального використання обладнання та еконо

мії матеріальних цінностей тощо.

Важливе значення на цій стадії має проведення порівняння

досягнень даного колективу з досягненнями конкурентів.

Всі підприємства, з моменту їх створення до ліквідації прохо-

дять такі етапи:

Перший етап — створення організації і формування трудового

колективу.

Другий етап — становлення та інтенсивне зростання обсягів

виробництва і чисельності персоналу.

Третій

етап — стабілізація обсягів виробництва чисельності

персоналу і трудового колективу.

Четвертий етап — спад обсягів виробництва, реорганізація пі-

дприємства і зменшення чисельності персоналу.

П’ятий етап — банкрутство, ліквідація підприємства і вивіль-

нення персоналу трудового колективу.

1-й етап

2-й етап

3-й етап

4-й етап

5-й етап

Обсяги виробництва

Періоди роботи

Рис. 3.1. Життєвий цикл підприємства і його трудового колективу

Основними завданнями відділу персоналу на різних етапах

розвитку підприємства і трудового колективу можна сформулю-

вати так.

На першому етапі — створення організації і формування

трудового колективу здійснюється такі заходи:

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1. Формується колектив засновників організації.

2. Розробляються документи і бізнес-план майбутньої органі-

зації.

3. Розробляється організаційна структура організації і штат-

ний розклад організації.

4. Початок формування трудового колективу і виробництва

продукції.

5. Створення системи роботи з персоналом, формування кор-

поративних працівників кадрової документації.

6. Формування корпоративних працівників, кадрової докуме-

нтації

7. Розробка системи зберігання і виконання кадрової інфор-

мації.

8. Здійснюється кадрове планування.

На другому етапі — становлення та інтенсивне зростання об-

сягів виробництва і чисельності персоналу керівництва і кадрова

служба здійснює такі заходи:

1. Для задоволення попиту на продукцію створюються нові

підрозділи, проводяться маркетингові дослідження, вивчається

конкурентний ринок, налагоджуються ділові

зв’язки з постачаль-

никами і збутовими організаціями.

2. Залучається новий кваліфікаційний персонал.

3. Створюється гнучка організаційна структура, пристосована

до впровадження нових технологій виробництва продукції.

4. Формується необхідна управлінська команда менеджерів,

спеціалістів та необхідних кваліфікованих працівників для зміц-

нення позицій організації на товарному ринку.

5. Підтримується корпоративна культура і її цінності

6. Зміцнюються відносини з постачальниками і клієнтами.

7. Розробляються правила поведінки працівників, здійсню-

ються мотиваційні заходи.

8. На роботу приймаються тільки висококваліфіковані праців-

ники, які сприймають норми корпоративної культури організації.

9. Змінюється поведінка вищого керівництва, лінійних і фун-

кціональних менеджерів.

10. Розробляється система оцінки і стимулювання поведінки

персоналу.

На третьому

етапі — стабілізація обсягів виробництва і чи-

сельності персоналу трудового колективу, служба персоналу

здійснює такі заходи:

1. Виникають проблеми з постачальниками і клієнтами орга-

нізації.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

2. Підтримання досягнутого рівня рентабельності і конкурен-

тоспроможності.

3. Розробляються заходи по зниженню витрат.

4. Пошук нових технологій і нових ринків.

5. Диверсифікація виробництва.

6. Виявляються резерви продуктивності праці.

7. Удосконалюється система оплати праці.

8. Формується кадровий резерв, здійснюється навчання пер-

соналу.

9. Здійснюється максимальна експлуатація досягнутого рівня.

10. Здійснюється інноваційна

діяльність і заходи що змін в ор-

ганізації (у груповій поведінці).

На четвертому етапі — спад обсягів виробництва, реоргані-

зація і зниження чисельності персоналу, служба персоналу здійс-

нює такі заходи:

1. Управлінський персонал повинен провести ретельний аналіз і

прийняти рішення щодо можливих варіантів подальшого розвитку.

2. Подолання виникаючих кризових ситуацій в

роботі з пер-

соналом.

3. Проведення діагностики кадрового потенціалу організації.

4. Розробляється антикризова програма роботи з персоналом.

5. Персонал організації потребує особливих відносин — зорі-

єнтованих на лідера.

6. Персонал повинен бути зорієнтованим на виживання в умо-

вах змін.

П’ятий етап — банкрутство, ліквідація підприємства і вивільнен-

ня персоналу трудового колективу розглядається

в програмах дисци-

плін «Антикризове управління», «Менеджмент організацій».

3.3. Формальні і неформальні групи.

Група — це дві або більше особи, які взаємодіють з кі-

лькома або всіма членами групи безпосередньо або через мережу

зв’язків, працюють для досягнення одного або кількох завдань,

керуються визначеною системою поведінки, підтримують стабі-

льні стосунки, утворюють підгрупи на основі різних мереж про-

тягування їх відштовхування

. Групова робота впливає на досяг-

нення визначеної цілі організації.

О.В. Рудінська, С.А. Яроміг, І.О. Молоткова. Менеджмент. — 2002.

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

У будь-якому трудовому колективі діють формальні і нефор-

мальні групи працівників.

Формальні групи — це групи, які створені наказом керівника

організації для виконання конкретних виробничих завдань.

Створення формальних груп здійснюється по рівнях управ-

ління (по вертикалі і горизонталі). Так створюються підрозділи,

відділи, департаменти, служби в організаційній структурі управ-

ління організації.

формальних групах взаємодія між членами групи має офі-

ційний характер, а кожен з них має посадову інструкцію, у якій

передбачаються їх права і обов’язки та відповідальність. Основна

увага в них спрямована на посадові взаємовідносини. У цих гру-

пах є керівник (лідер), якому вище керівництво делегує права та

відповідальність. Група

діє на основі встановлених норм і правил

поведінки.

Неформальні групи створюються самі, спонтанно на основі

людських взаємовідносин і психологічної сумісності, взаємопо-

ваги. Неформальна група виділяє із свого складу лідера і надає

йому владні повноваження. Така група не має формального офо-

рмлення у трудовому колективі організації. Сила неформальної

влади лідера залежить від

ставлення до нього членів групи і тому

не є стабільною.

Симпатії і антипатії між членами групи мають індивідуальний

характер.

Неформальна група може допомагати формальній у досягнен-

ні поставлених цілей за таких умов:

♦ керівництво організації повинно визнавати наявність нефо-

рмальних груп, працювати з ними і не загрожувати їх існуванню;

♦

враховувати думку і пропозиції лідерів неформальних груп;

♦ коли неформальний лідер протистоїть роботодавцю, його

вплив може підірвати авторитет керівника;

♦ при прийнятті непопулярних рішень необхідно визначити

можливий негативний вплив неформальної групи;

♦ для того щоб ослабити опір змінам з боку неформальної

групи, необхідно залучати її до прийняття рішень;

♦ не допускати

чуток через недостатність інформації.

До методів впливу на неформальні групи належать:

• консультації з групами замість спроби нав’язати свою во-

лю силою влади. Вони дають можливість заздалегідь викласти

свою думку і перешкодити рішенню, яке у разі прийняття було

б потім скасоване, але це вже негативно впливає на престиж

керівництва,

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

• навчання і пропаганда діяльності керівництва сприяють фо-

рмуванню у трудовому колективі лояльного ставлення до нефор-

мальних лідерів. Це важливий механізм управління;

• забезпечення лояльності керівників. Якщо вище керівництво ор-

ганізації домоглося лояльності формальних лідерів, то тоді вони ста-

ють захисниками точки зору організації перед своїми колективами;

• керівник повинен знати

, хто є лідером у кожній неформаль-

ній групі, і співпрацювати з ним, заохочуючи до сприяння досяг-

ненню цілей організації;

• якщо неформальний лідер не входить до неформальної ор-

ганізації, то він розглядається як «порушник спокою». Він може

стати центром колективного опору впливу організації;

• керівництво повинно надавати неформальним лідерам офі-

ційного визнання шляхом призначення на вищу посаду або здій-

снювати горизонтальне переміщення;

• перевагами неформальної групи є можливість полегшення

управлінського навантаження;

• підтримка керівництва неформальними групами сприяє змі-

цненню взаємодії персоналу, підвищенню продуктивності праці і

реалізації прийнятих планів.

3.4. Лідерські якості керівника

в управлінні персоналом

Участь керівника у досягненні трудовим колективом

або окремим працівником поставлених цілей визначається перш

за все змістом і якістю виконання ним функцій, передбачених по-

садовою інструкцією або положенням про підрозділ.

На сучасному етапі в практиці роботи кращих підприємств

при оцінюванні якостей праці керівника враховується рівень та

якість виконання ним таких основних ролей

, кожна з яких скла-

дається з комплексу лідерських функцій керівництва:

• організатора трудового колективу;

• наставника працівників;

• виразника і захисника інтересів членів колективу;

• споживача, генератора та розповсюджувача інформації (знань).

Роль організатора трудового колективу полягає у першу чергу в

забезпеченні високого рівня організованості колективу. В сучасних

умовах конкурентного середовища,

коли кожний первинний трудо-

вий колектив виконує тільки певні види робіт у загальній їх сукуп-

ності, ця роль набуває все більшого значення. У кінцевому рахунку

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

успішне виконання економічних завдань і досягнення найважливі-

ших соціальних цілей суспільства в цілому залежить від рівня орга-

нізованості трудових колективів, а звідси від якостей керівника як

організатора. Необхідно підвищувати роль керівників колективів,

менеджерів — начальників та завідуючих відділів, секцій, комплек-

сів, бригадирів — у забезпеченні високої організованості трудових

колективів (дотримання норм трудової дисципліни

, правил внутрі-

шнього розпорядку і трудового законодавства, участі у вирішенні

питань матеріального і морального стимулювання працівників, ви-

значенні кінцевих результатів роботи підрозділів, змін та бригад,

вирішенні інших організаційних та соціальних питань).

Організованість колективу — це перш за все єдність дій всіх йо-

го членів, різних за характером, темпераментом, фізичними і психі-

чними даними, їх загальна цілеспрямованість у рішенні завдань що-

до підвищення ефективності праці і якості надання послуг.

Ось чому керівник первинного колективу як організатор його

трудової діяльності повинен вміти ставити перед колективом

конкретні цілі і виділяти серед них головні і другорядні, раціона-

льно розподіляти у часі та просторі зусилля колективу для

досяг-

нення поставлених цілей, визначати засоби і методи вирішення

конкретних завдань, розвивати ініціативу та здібності членів ко-

лективу, уміло використовувати їх знання та досвід при розподілі

завдань конкретним працівникам.

До основних функцій менеджера як організатора колективу

відносяться також:

• організація праці та управління;

• організація навчання працівників;

• організація прийняття

і реалізації управлінських рішень;

• впровадження інноваційних технологій;

• організація трудової активності працівників;

• забезпечення чіткого системного контрою за ходом вико-

нання колективом поставлених перед ним завдань.

При добре організованому контролі можливо завчасно вияви-

ти допущені помилки та відхилення, внести необхідні зміни у

планові показники, прийняти додаткові організаційні заходи у

процесі

оперативного керівництва тощо.

Роль керівника як організатора навчання в сучасних умовах

спрямована на формування особистих якостей працівника.

Лідерські якості керівника, як вихователя і організатора на-

вчання визначають успіх його організаційних здібностей. Понят-

тя вихователя трудового колективу містить комплекс функцій,

які є обов’язковими для керівника будь-якого рівня.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Перш за все керівник трудового колективу зобов’язаний про-

вадити в життя політику організації в галузі економіки,

роз’яснювати підлеглим зміст, значення і направленість заходів,

які проводяться у ринковому середовищі.

Виховання таких якостей, як розуміння необхідності добросо-

вісно працювати, почуття особистої відповідальності за результа-

ти праці здійснюють лінійні та функціональні менеджери

. А це

вимагає від них оволодіння такими особистих якостей, як чес-

ність, непідкупність, скромність.

Щодо сфери морального впливу, керівник повинен постійно і

активно виступати проти таких аморальних явищ, як бюрокра-

тизм, крадіжки, хабарництво, службові злочини, протекціонізм.

Лідерські якості керівника як виразника і захисника інтересів

членів колективу вимагають від, у першу

чергу, вмілого поєд-

нання у своїй роботі власних і колективних інтересів. Він пови-

нен турбуватись про те, щоб не було простоїв через погану орга-

нізацію праці, щоб робота була справедливо розподілена між

працівниками. Керівник колективу повинен сприяти працівнику,

який прагне знайти краще використання своїм силам і здібностям

на іншому робочому місці

або в іншому підрозділі підприємства.

Він повинен знати інтереси працівників і надавати їм допомогу у

вирішенні соціальних та побутових проблем.

Активна і постійна турбота керівника про своїх підлеглих має

велике виховне значення, допомагає згуртованості і стабілізації

трудового колективу, покращує показники його роботи. Керівник

як виразник і захисник інтересів підлеглого йому

колективу наді-

лений повноваженнями використовувати конкретні стимули для

заохочення тих, хто має високу виконавчу майстерність, хороші

кількісні і якісні показники роботи, дисциплінованість.

Разом з тим він повинен використовувати різні форми пока-

рань і санкцій щодо порушників трудової, виробничої та техно-

логічної дисципліни з метою стимулювання добросовісних і дис-

циплінованих працівників у

їхньому прагненні покращити своє

ставлення до праці.

Роль керівника як споживача, генератора та розповсюджувача

інформації (знань) полягає у тому, що інформаційна його підго-

товленість дає можливість краще управляти трудовим колекти-

вом, виконувати завдання по економічному і соціальному розви-

тку об’єкта керівництва.

Інформація є свого роду енергією, сировиною для розробки

управлінських рішень. Керівник у своїй роботі використовує ін-

формацію як свого колективу, так і одержану від інших колекти-