Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

19. Расскажите о требованиях, предъявляемых трудовым законодательством РФ к

условиям труда.

20. Оцените условия труда своего учебного труда по приведенным в главе

направлениям.

ГЛАВА 4.1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие организационного проектирования

Организационное проектирование есть деятельность по формированию отдельных

подразделений и аппарата управления в целом в виде совокупности должностей

руководителей, специалистов, технических исполнителей, помогающих первому лицу

управлять организацией, наделению их необходимыми полномочиями, созданию

управленческих механизмов и условий их функционирования.

Перед началом работ по организационному проектированию необходимо выяснить

характер внутренних и внешних связей, количество и общую характеристику объектов

управления, число подразделений, их штаты и функции, территориальное размещение,

взаимосвязи.

Основные направления организационного проектирования:

1. Композиция  определение главных характеристик организации, общей структурной

схемы аппарата управления с учетом технологических, информационных и иных

взаимосвязей, главных целей, механизма функционирования, принципов подбора и

продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования. Все это создает основу более

детального организационного проектирования.

2. Структуризация  определение, исходя из организационных целей, состава

основных подразделений (отделов, секторов, бюро, групп), их полномочий, внутренней

структуры, связей, конкретных задач, стоящих перед ними в целом, рабочими местами и

должностями.

Процесс формирования подразделений получил название департаментализации,

современными принципами которой являются:

 количественный (подразделения создаются, исходя из оптимального числа людей,

необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом

управлять);

 временной (в подразделения объединяются люди, работающие в одно время  смена, вахта);

 технологический (в основу создания подразделений кладется производственный процесс или

его относительно самостоятельная часть; так возникают цехи, а в их рамках  отдельные

участки);

 профессиональный (когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими

специальностями или занимающиеся одним видом деятельности);

 функциональный (в крупных организациях подразделения объединяются в группы в

соответствии с направлениями деятельности);

 дивизиональный (подразделения, имеющие статус юридически самостоятельных

предприятий, выделяются по принципу обслуживания того или иного рынка или региона,

выпуска конкретного продукта, стадии жизненного цикла).

Эти подразделения (а также организация в целом и отдельные направления ее деятельности)

представляют собой объекты управления, имеющие свой руководящий орган. Таким образом,

основание управленческой структуры организации построено по объектному принципу. Однако по

вертикали структура управления организации, кроме того, строится в соответствии с линиями

полномочий, которые вышестоящие подразделения осуществляют по отношению к нижестоящим.

Подходами к формированию организационных структур являются:

1. Нормативно-функциональный, который предполагает, что конкретная структура

создается (совершенствуется) на основе типовой, скорректированной с учетом влияния ряда

факторов (масштаба, характера, степени специализации производства, численности

работников).

Нормативы формирования подразделений

2. Функционально-технологический (основывается на рационализации потоков

информации и технологии ее обработки) учитывает конкретную ситуацию, но чрезвычайно

трудоемок.

3. Регламентационный  разработка и официальное оформление обязательных

требований к параметрам организации, отдельных подразделений, аппарата управления,

внутренних процессов, процедур. Обеспечивает единообразное осуществление

повторяющихся действий, независимо от личностных особенностей тех, кто их выполняет.

Объектами регламентации являются:

 связи и взаимодействие между подразделениями и внутри их;

 правила, процедуры и норма времени выполнения операций;

 права, обязанности, ответственность подразделений и работников, их

соподчиненность;

 проектная численность и квалификационный состав персонала;

 трудоемкость основных работ;

 распределение конкретных задач;

 показатели эффективности;

 организационные нормативы;

 управленческие технологии;

 информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления и проч.

Регламентация решает следующие задачи:

 создает нормативно-правовую основу формирования структуры управления,

горизонтальных и вертикальных взаимосвязей, подчиненности и проч.;

 устанавливает количественные характеристики управленческих процессов на всех

уровнях;

 задает содержание, объем, периодичность и формы поступающей информации,

необходимой для выполнения работы, способствует устранению избыточных или

ненужных сведений;

 обеспечивает распределение задач между структурными подразделениями,

отдельными работниками, устанавливает их права, обязанности и ответственность,

устраняет излишние трудовые функции и операции;

 упорядочивает приемы и методы управления, порядок работы с кадрами, их

подготовки и повышения квалификации;

 определяет условия экономического стимулирования.

Основой регламентации является регламент  организационное положение, предельно

четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления. В

управлении персоналом используются следующие регламенты:

 производственные (нормы выработки, нормы обслуживания);

 технические (требования техники безопасности);

 экономические (порядок начисления заработной платы, премирования);

 социальные (правила предоставления гарантий, компенсаций);

 организационные (положения о подразделениях, должностные инструкции,

квалификационные характеристики, штатные расписания, графики работы, приема

посетителей и проч.).

4. Ориентационный  создание условий для упорядочения положения и движения

людей и материальных объектов.

Ориентация бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с

именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого,

символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара),

цветовой (разная окраска стен на разных этажах).

Результатом работ по организационному проектированию является комплекс проектной

документации по построению организации труда в организации (подразделении),

называемый организационным проектом. Его основными блоками являются:

 разделение труда

 организация рабочих мест

 организация трудовых процессов

 условия труда

 требования к исполнителям

 нормы и нормативы и проч.

Проектирование управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей

самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные

действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность

в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями понимаются также конкретные поручения должностному лицу или группе

(постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их обладателями,

возможности использования ими ресурсов организации и проч. Рамки полномочий

закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и

в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все

возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний.

Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами

(подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс

может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что непосредственный

руководитель (и только он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным

специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю

полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым

исключается руководство «через голову».

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей

координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким

руководителям).

2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что

руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно

полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в

действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается

недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом

из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия

самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования

с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий  мощный фактор наведения порядка

в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на

том или ином ее уровне, определяются:

 сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

 глубиной разделения труда и ритмичностью производства;

 степенью развитости системы коммуникаций;

 необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики,

серьезностью последствий принимаемых решений;

 возможностью эффективной координации внутренних процессов;

 динамикой среды;

 историческими традициями и взглядами высшего руководства;

 личными особенностями исполнителей и руководителей;

 наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);

 морально-психологическим климатом в организации и т. п.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов,

которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом

лиц, юридически или фактически обязанных выполнять принятые им решения.

При распределении полномочий учитывается необходимость:

 их достаточности для решения стоящих задач;

 увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, и проч.

Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть

сосредоточены преимущественно на верхних (централизация) или на нижних

(децентрализация) ее «этажах».

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их

возможность воспринимать, перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная

децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в

одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации управления характеризуется:

 долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

 уровнем принятия важных решений;

 долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

 процентом решений, не согласуемых с руководством;

 частотой привлечения подчиненных к участию в управлении.

Достоинства централизации полномочий:

 облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности;

 устранение неоправданного дублирования управленческих функций;

 сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую

ситуацию, имеет большие знания, опыт;

 облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации;

 улучшение использования опыта и знаний персонала.

Однако централизация имеет негативную сторону:

 замедляется управленческая реакция вследствие существенных затрат времени на

передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или

искажается;

 важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо

представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику;

 исполнителям решения навязываются, а поэтому из-за отсутствия заинтересованности

неэффективно ими реализуются.

В современных децентрализованных организациях высшее руководство принимает решения о

миссии, целях, утверждает долгосрочные планы, распределяет ресурсы по подразделениям,

оценивает их деятельность, совершенствует систему управления.

Администрация осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики,

общий контроль над подразделениями, формирует благоприятный морально-психологический климат,

вмешивается при обострении ситуации, поддерживает горизонтальные контакты.

В то же время все стратегические решения должны предварительно согласовываться с

низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

В децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, зато ниже

текучесть кадров, прогулы, травматизм.

Децентрализация позволяет:

 быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при

участии непосредственных исполнителей, и адекватно отражать в них объективную

ситуацию;

 отказаться от детальных инструкций из центра, снизить его перегрузку

второстепенными проблемами, сократить информационные потоки;

 ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

 быстрее осуществлять обучение персонала;

 предоставить работникам инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

 слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в

целом;

 тактический характер;

 необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски».

Выделяют несколько видов управленческих полномочий:

1. Распорядительные предполагают, что их обладатели имеют право принимать

решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. К ним относятся:

 общие (принадлежат высшему руководству и распространяются на постановку целей,

выработку стратегий, контроль всех основных сторон деятельности, действия в

чрезвычайных ситуациях);

 линейные (обладают руководители основных подразделений для ведения оперативной

деятельности);

 функциональные (предполагают принятие соответствующими руководителями

решений, касающихся методов работы, по отношению к линейным руководителям

и их подчиненным). Для сохранения единства управления содержание и объем

функциональных полномочий строго регламентируются.

2. Рекомендательные полномочия (специалисты, обладающие ими, при необходимости

дают неинициативные и необязательные для исполнения советы нуждающимся в них

руководителям, каким образом лучше решить тот или иной «узкий» вопрос).

3. Представительские полномочия дают возможность от имени администрации

контролировать, координировать совместную деятельность не подчиненных им лиц, вести

переговоры и т. п.

4. Согласительные полномочия возлагают обязанность на обладателей высказывать в

пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках

распорядительных полномочий; могут быть:

 предостерегающими (юрист проверяет соответствие принимаемых решений

действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или

нарушения и предлагает их исправить);

 блокирующими, или параллельными (главный бухгалтер дает согласие на

расходование денежных средств).

Все виды управленческих полномочий неотделимы от ответственности (которая

должна им соответствовать), т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения,

действия и их последствия.

Различают два типа ответственности  общую и функциональную:

 общей называется ответственность за создание руководителем условий, необходимых

для осуществления той или иной деятельности;

 функциональной является ответственность за выполнение исполнителем конкретной

работы.

Проектирование подразделений

Наиболее важным документом, регламентирующим распределение прав, обязанностей

и ответственности, является положение о подразделениях и должностные инструкции.

Основа их составления  анализ содержания и объема функций и выполняемых работ.

Положение определяет основные требования ко всем сторонам деятельности

конкретного подразделения (структурной единицы) включает следующие разделы:

1. Общие положения:

 правовой статус подразделения;

 место в организационной структуре и подчиненность;

 нормативные правовые акты, которыми подразделение должно руководствоваться в

своей деятельности;

 порядок создания, реорганизации, ликвидации;

 численность персонала;

 порядок назначения и освобождения от должности руководителя, замещения его при

отсутствии;

 квалификационные требования, предъявляемые к руководству;

 состав подразделения, внутренняя схема подчинения.

2. Основные цели в соответствии с приказом об организационной структуре

(перечисляются направления деятельности подразделения).

3. Организационные и производственные функции (отражают все существенные

направления деятельности, необходимые для достижения целей, что позволяет

формулировать обязанности сотрудников):

 вопросы, в решении которых подразделение принимает участие (функции между

подразделениями должны быть четко распределены, чтобы исключить

параллельность);

 общий порядок, периодичность и продолжительность выполнения работы;

 функциональные связи;

 контроль;

 технологические задачи.

4. Права и обязанности подразделения, необходимые для выполнения возложенных на

него функций.

5. Ответственность (учитывает особенности работы, функции, права), касающаяся:

 своевременного и качественного выполнения задач;

 правильного подбора кадров и их рационального использования в соответствии с

должностью.

6. Взаимоотношения, связи (определяются служебные взаимодействия с

подразделениями и сторонними организациями по вопросам производственно-хозяйственной

деятельности, согласования документов, совместного ведения работ, обмена информацией).

7. Материальная база.

8. Правила поощрения сотрудников.

Проект положения (оно может быть временным, сроком на год) разрабатывается его

руководителем, согласовывается с руководителями смежных и утверждается вышестоящим

руководителем.

Проектирование управленческих технологий и процедур

Управленческая технология представляет собой оптимальную последовательность

составляющих работу процедур (элементов технологии, воплощенных в конкретном

самостоятельном результате) и операций, выполняемых рациональными методами с

помощью современных средств с учетом требуемой квалификации и научно обоснованных

затрат времени.

Проектирование управленческих технологий и процедур основывается на проектах

организационных и управленческих структур, рабочих мест, должностных инструкциях и

проч. На практике оно облегчает:

 унификацию выполнения работниками разных подразделений однородных действий и

освоение новых;

 контроль над специалистами и техническими исполнителями;

 взаимозаменяемость работников;

 рационализацию процесса управления.

Объектами проектирования управленческих процедур и технологий являются:

 управление организацией в целом;

 отдельные управленческие системы (учет, контроль и проч.);

 схемы выполнения управленческих операций;

 автоматизированные системы управления (АСУ).

Правила проектирования управленческих технологий предполагают:

 четкое разграничение основных и вспомогательных процедур, недопущение

использования квалифицированных специалистов на технических работах;

 разработку унифицированной нормативной и инструктивной документации;

 создание системы внутреннего контроля над использованием документов;

 точный учет качественных и количественных показателей работы исполнителей;

 обеспечение высокой технологической и исполнительской дисциплины;

 своевременный пересмотр устаревших нормативных документов;

 повышение культуры персонала;

 рационализацию технологии создания и обработки документов (один из наиболее

существенных моментов организационного проектирования) и создания

принципиальной схемы движения входящих документов и документационных

потоков.

Технологии и процедуры в сфере управления персоналом могут быть представлены в

следующих графических моделях:

1. Схема функциональных взаимосвязей:

2. Сводная карта процедур:

3. Структура трудоемкости процедуры:

4. Процедурограмма графически или в табличной форме (оперограмма) отражает (с

указанием трудоемкости и используемых технических средств), кто, в какой

последовательности, в какой взаимосвязи выполняет те или иные операции, относящиеся к

определенным процедурам.

В столбцах оперограммы отражаются субъекты (подразделения, руководители,

исполнители), а в строках  последовательные операции. В ячейках на пересечении строк и

столбцов даются описание операции, ее трудоемкость, ответственные за выполнение лица.

Символическая оперограмма составляется в свободной форме.

5. Логико-информационная схема устанавливает сроки выполнения операции,

исполнителей, входящую и выходящую информацию по каждой процедуре.

6. Технологические карты на одну (или группу) операцию, процедуру составляются в

дополнение к процедурограмме и определяют состав исполнителей операции, содержание

работ, методы их выполнения, потребности в технических средствах и материалах,

примерную трудоемкость, прогрессивные нормы времени. Карты должны быть

универсальными и простыми.

7. Матрица связи между подразделениями или отдельными сотрудниками

В клетках помещают условные значки, отражающие существующее взаимодействие.

8. Функциональная матрица разделения труда в подразделении

Анализ состава и содержания функций управления проводится на основе следующей

таблицы:

9. Органиграмма  графическая модель распределения управленческих функций в

организации (подразделении). Имеет форму таблицы, в столбцах которой отражаются

подразделения (должности), в строках  функции. В ячейках на их пересечении отражаются

процедуры управленческого процесса с указанием их последовательности. В примечаниях

дается описание «входа» и «выхода» каждого процесса.

10. Функциональная матрица распределения прав и ответственности в подразделении:

11. Документограмма  график (маршрутная схема) движения документа в

организации от момента получения до сдачи в архив через звенья управления с указанием

сроков, характера выполняемой работы. Помогает проследить логическую

последовательность и связь этапов работы над документом, выявить случаи дублирования,

совместить документы, несущие однородную информацию.

12. Схема документооборота: