Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

2. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников,

пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим

работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при

этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или

ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В

результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что

допустимо в критических ситуациях.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону.

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление

неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров  групп энтузиастов, имеющих свои идеи,

желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к

тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь

существуют следующие варианты:

 денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного

приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по

размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет

принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5

годовых окладов;

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники,

которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так,

зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.

 досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 1015% (но

отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные

последствия).

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в

частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение

(«золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг.

Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем

надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на

несколько лет.

6. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых

кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в

трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных

условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных

характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются

различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем

подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.

е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

7. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно

составляет 12% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не

ухудшить атмосферу в коллективе.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм

и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым

отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести

перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым

профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится

идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака,

вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время

работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы

(например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует

избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по

содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

 ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых

свыше 15 человек;

 сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более

человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек  в течение 60

календарных дней; 500 и более человек  в течение 90 календарных дней;

 увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с

ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30

календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию

санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику

другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации.

Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех

изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса

Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он

при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор

прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои

трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации

наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и

должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них,

должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее

квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут

формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо

подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов

могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия

руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по

сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе

предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе

отдается:

 семейным  при наличии двух или более иждивенцев;

 лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

 работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное

заболевание;

 инвалидам;

 работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от

работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации,

пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности

труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной

системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти

работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников,

предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками,

причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства

персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала  это работа с увольняемыми сотрудниками с целью

смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение обязано быть

справедливым, т. е. для него должно существовать веские причины. В соответствии с ними

высвобождаемые работники делятся на две части:

 не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину. С такими

нельзя мириться. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут

улучшить свою работу (при этом надо иметь письменное подтверждение последнего

предупреждения). Но такое увольнение есть поражение менеджера;

Действия здесь могут быть такими:

 посоветовать улучшить работу;

 сказать, что работа не подходит и человек с ней не справляется;

 предложить подыскать новое место.

 не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся

ими прежде, стали ненужными. Они могут быть оставлены, но уже в ином качестве.

Увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое

место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим

работы.

Работу таким сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все

имеющиеся вакансии.

В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник

имеет право быть переведенным на вакантное место; во второй раз  в день увольнения, так как

судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент.

Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут

открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы также необходимо получать в письменном виде; в противном

случае составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложенными

вакансиями, но не воспользовался ими.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и

иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится

трагедией (а психологи считают его второй, по тяжести, жизненной травмой, после потери

близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все,

чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен,

если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не

беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в

соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение

с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и

коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или

отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими

мыслями.

Надо учитывать возможные психологические состояния увольняемых: шок, нежелание признать

случившееся, жалость к себе, враждебность к руководителю, непонимание, что случившееся

объективно и проч. От человека нельзя ожидать в этот момент разумного поведения.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

 юридическая консультация;

 помощь в поиске новой работы;

 психологическая поддержка;

 пакет выходных пособий;

 содействие в формировании новых схем профессионального продвижения.

После объявления об увольнении нельзя требовать «немедленно покинуть помещение»,

тем более что необходимо решить многие организационные проблемы  сдать дела, ключи,

оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в

компьютерах, к которым сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы с человеком на нейтральной территории по возможности

в непринужденной обстановке проводится прощальная беседа, которая продолжается около

20 мин. В ней руководитель еще раз успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника,

объясняет необходимые действия, обещает всяческую помощь и содействие, вплоть до

устройства на новую работу. Надо быть доброжелательным и постараться закончить беседу

на спокойной, оптимистичной ноте.

При увольнении по собственному желанию, помимо решения организационно-

правовых вопросов, во время заключительного собеседования руководитель и сотрудники

кадровых служб пытаются выяснить его причины (личные мотивы, желание сделать карьеру

в другом месте, ошибки, которые были допущены администрацией, которые толкнули

работника на этот шаг, чтобы избежать их в будущем).

Понятно, что описанная процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата

заранее известна, и к ней тщательно готовятся.

В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников с 45-

летнего возраста организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной,

экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие

курсы посещают 94% работников.

Тем лицам, которые не желают окончательно прерывать своих отношений с

организацией, предоставляется возможность перевода на частичную занятость, привлечения

к консультированию, работе на дому.

Если работник увольняется по собственному желанию, следует дать хорошую

характеристику и выяснить (прямо или косвенно) причины. При увольнении за нарушения в

характеристике указываются только сроки работы и занимаемые должности.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 3.7. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

Виды, цели и этапы деловой карьеры

Деловая карьера это любое изменение положения работника в организации:

 продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера);

пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем

непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для

которых она прекращается;

 последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной

организации, так и на протяжении жизни;

 приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту

(центростремительная карьера).

Полноценная карьера  это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего

развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и

навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или

коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например,

движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным

рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или

профессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры  условия стабилизации кадрового состава. Поэтому

многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и

лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу

научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой

соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты

на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших «этажах« он еще возможен.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

 «ступени»  горизонтальная и вертикальная попеременно;

 «трамплин»  сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем

пребывание на ней длительный срок до пенсии;

 «стремянка»  сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

 «перепутье»  неизвестность после повышения квалификации  вверх, вниз или по

горизонтали;

 «змея»  горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников.

Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую

должность в главной конторе фирмы, надо быть к 3944 годам управляющим крупного отделения.

Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на

производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в

течение 24 лет, руководителем группы инженеров, в течение 36 лет  подразделения с несколькими

отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными

отделениями.

В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть

перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек

хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более

высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести

прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей

деятельности.

Основные характеристики карьеры:

 увысшая точка («плато»);

 длина  количество позиций от нижней до высшей точки;

 уровень позиции, т. е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц

на данном уровне;

 потенциальная мобильность, определяемая отношением числа вакансий на высшем

уровне к числу работников на данном.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях

недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или

эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В

результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

 случай, предоставляющий человеку шанс;

 реалистичный подход к выбору направления движения;

 возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование,

связи);

 хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

 четкое планирование.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем

сопоставления человеком реального положения вещей с личными целями и притязаниями, а

внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе,

влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда

создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными

последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с

годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе

представлять эти цели:

 независимость в решении проблем, возможность делать все по-своему. В рамках

организации их дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми

окружающие вынуждены считаться;

 высокая компетентность. В этом случае ориентируются на профессиональный рост,

признание администрации и коллег, а не на должностное продвижение и

материальную сторону дела;

 сохранение и упрочение своего положение в организации. Здесь стремятся к занятию

должности, дающей такие гарантии;

 власть, лидерство, успех, которые ассоциируются с руководящим постом, званием,

статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной

платой, привилегиями, признанием руководства;

 возможность занятия творчеством;

 потребность в первенстве всегда и везде;

 интеграция интересов личности и семьи. Это своего рода компромисс, который

обеспечивает разнообразная и высокооплачиваемая работа (но не на первых

должностях), предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим

временем и т. п.;

 высокая заработная плата, льготы, социальные гарантии или иные формы

вознаграждения;

 благоприятные условия труда и жизни.

В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины 

чаще в 2,5 раза.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

1. Подготовительный (1822 года) связан с получением высшего или среднего?

профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (2330 лет) происходит овладение молодым специалистом новой

профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки

своей деятельности, значимости, возможностей, укреплении уверенности в себе,

специализации, углублении знаний, в получении практического опыта.

Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.

Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но

находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в

аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, но в то же время не

является ключевой, в результате чего возможные неудачи новичка не нанесут организации большого

ущерба, а у него не отобьют желания к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет данное

лицо способность к руководству и его надо как можно быстрее продвигать вперед или, наоборот,

вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

3. Стабилизационный (3040 лет). Сотрудники окончательно разделяются на

перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого

периода все становятся профессионалами.

В среднем отечественные руководители пребывают в одной должности 7,5 лет, но те, кто

добрался до высших эшелонов власти, пребывали в каждой должности 23 года и сменили до 10

должностей. Для управляющих высшего звена срок пребывания в одной должности может быть

увеличен до 810 лет.

Практика показывает, что наибольшего успеха добиваются руководители, последовательно

продвигающиеся в должности.

4. Консолидационный (4050 лет). Перспективные руководители продолжают свою

карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы

деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами,

связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису

середины жизни  расхождению между жизненными целями личности и реальной

ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать

избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост

невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (5060 лет). Люди сосредоточиваются на передаче своих знаний,

опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать

должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60

лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с

момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных

сил,  как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!)

руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших

психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в

успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с

возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в

социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения

эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в

изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей;

адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

 формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала

каждого работника и организации в целом;

 обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

 достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и

продвижения;

 создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках

организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых

кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с

высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их

наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными

схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры

сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах)

результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков

руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на

35 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих

чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия

продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая

программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям

между ними. Программа содержит:

 оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении;

прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

 способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в

долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств,

характера мотивации;

 схемы замещения должностей;

 стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

 способы увязки карьеры с результатами аттестации;

 пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей,

разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

 организацию эффективной системы повышения квалификации;

 возможных направлений ротации;

 формы ответственности руководителей.

Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей,

как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими

вопросами занимались их руководители.

В России в 7075% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали

на приоритетную роль протекции с его стороны; 58%  на то, что для этого ему надо понравиться.

Управление карьерой включает:

 помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой

должности, уровня доходов и проч.) и потенциальных возможностей, на основе чего

и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

 самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по

работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и

за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

 планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и

должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

 организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки,

адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий

менеджеров;

 активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных

условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации,

саморекламы);

 регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных

явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

 координацию и согласование действий различных звеньев системы управления

карьерой;

 контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры  это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы

сотрудника.

Образец плана карьеры:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

 анкетных данных;

 личностных качеств;

 профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и

реализацию долгосрочной цели

15. Обязательства организации

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот

документ, составляемый на 510 лет, содержит, с одной стороны, обязательства

администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде

формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой

стороны  его обязательства повышать уровень образования, квалификации,

профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает:

 учет и увязку целей и потребностей организации и сотрудника;

 ознакомление людей с реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им

достичь желаемого, избежать при этом карьерных тупиков;

 трудовую мотивацию;

 выявление потенциала продвижения и определение мероприятий, обеспечивающих его

реализацию в виде серии перемещений в должности;

 индивидуальное развитие, профессиональный рост, увеличение значимости для фирмы,

соответствие квалификации персонала новым требованиям.

В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией

продвижения.

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

 бόльшая удовлетворенность работой и организацией;

 более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной

деятельности;

 отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию

продвижения;

 видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

 заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к

будущей работе;

 лояльность по отношению к фирме.

Условия успешной карьеры:

 постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

 знание организации и положения дел в ней и подразделениях;

 высокий профессионализм;

 активное участие в осуществлении внутренних проектов;

 знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

 создание и поддержание имиджа;

 участие в обучении других, распространении передового опыта;

 сотрудничество с непосредственным руководителем.

Успешная карьера в США вчера и сегодня