Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Основной принцип организации движения документов (документооборота) 

прямоточность, т.е. прохождение ими минимального количества инстанций. Он

обеспечивается оптимальным разделением труда между руководителем и исполнителем. Для

изучения рациональных маршрутов движения документов используется оперограмма.

13. График работы руководителей устанавливает определенную регламентацию и

четкий распорядок их рабочего времени. Это облегчает текущее планирование и

организацию труда, вносит ритм в деятельность коллектива, дисциплинирует, снижает

непроизводительные затраты времени у подчиненных, увеличивает оперативное время.

Графики рабочего времени всех руководителей должны быть скоординированы.

Руководители низового уровня привязывают графики своей работы к графикам вышестоящих

руководителей, прежде всего первого лица.

График работы руководителя

14. Функциограмма (разработана в СССР в 1920-е гг.) определяет состав функций и их

распределение между исполнителями. В центральной части документа размещается перечень

функций (работ), выполняемых в подразделении; слева приводится список действующих

сотрудников (должностей), а справа  их список для планового периода. Линиями

отображается существующее или предполагаемое связь между исполнителями. Полезна при

проектировании загрузки работника. Аналогично можно составить функциограмму для

организации в целом.

15. Правила внутреннего трудового распорядка включают следующие разделы:

 общие положения;

 порядок приема, перевода и увольнения служащих (представляемые и заполняемые

документы, порядок их оформления, заключения и расторжения контрактов,

организации увольнения);

 перечень основных обязанностей служащих и администрации;

 нормативы рабочего времени и его использования (график работы, отпусков, отгулы,

неявки на работу с разрешения администрации, перерывы, кратковременные

отпуска);

 основные обязанности сотрудников и администрации (условия, организация, оплата

труда, социальные гарантии);

 основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой

дисциплины;

 требования к внутреннему режиму и организации работ;

 служебная и коммерческая тайна (объекты и содержание).

16. Единый (общий) распорядок рабочего дня вносит системность в работу аппарата,

упорядочивает информационные потоки, сокращает потери времени по операциям, повышает

эффективность управленческого труда в целом. Его элементами являются:

 режим работы подразделений, время начала и окончания;

 прием посетителей;

 прием сотрудников по личным вопросам;

 выдача справок;

 оформление заявок;

 техническая учеба;

 повышение квалификации;

 заседание квалификационных комиссий и проч.

17. Распорядок работы руководителей и основных подразделений

Документ утверждается первым лицом (или руководителем кадровой службы),

содержит необходимые визы и согласование с решением общего собрания (номер протокола).

Правила должны обеспечивать стабильность и эффективность работы, ограничивать

произвол (но и свободу), освобождать от личной зависимости, защищать права участников,

препятствовать дестабилизирующим действиям.

18. План-график проведения управленческих работ

19. Хронограмма (ленточный график) состоит из отрезков, которые отражают виды

работ и затраты времени.

Проектирование организации труда

Важным моментом организационного проектирования в сфере управления

персоналом является обеспечение оптимальной для данных условий организации работы,

которая включает:

1. Рациональное разделение труда в аппарате управления:

 достижение максимальной эффективности труда на каждом месте при минимуме

затрат;

 равномерная загрузка работников в течение рабочего дня;

 обеспечение соответствия требований рабочего места и квалификации работника;

 повышение моральной удовлетворенности работников.

2. Специализацию управленческих функций и работ, т. е. целенаправленное

закрепление за отдельным подразделением или службами их ограниченного перечня. Она

может быть целевой, связанной с выполнением конкретных заданий, функциональной (по

операциям) и смешанной.

3. Установление оптимальных методов выполнения управленческих операций.

4. Технологическую регламентацию трудовой деятельности (создание модели

управления, содержащей структурированное описание порядка и условий решения

управленческой задачи). В регламенте указывается, когда и как она должна быть решена, кто

участвует в решении, кто несет ответственность, какая необходима информация.

5. Группировку трудовых функций по объектам деятельности, которые осуществляется

с помощью следующей таблицы:

6. Рационализацию функций:

 составляется упорядоченный список в порядке убывания затрат (времени) на их

осуществление;

 на основе опроса руководителя функции ранжируются (для этого они вносятся на

специальные карточки, которые затем раскладываются на 4 стопки по степени

важности (ВВ  весьма высокая, В  высокая, Н  низкая, ВН  весьма низкая;

причем верхняя карточка каждой стопки имеет максимальную оценку важности, а

нижняя  минимальную);

 строится 16-квадрантная квартильная матрица, в строках которой содержатся группы

функций, объединенных по степени важности, а в столбцах  оценка затрат на их

реализацию; из левого верхнего угла в правый нижний проходит «диагональ

согласования»; функции, попавшие на нее, не корректируются; попавшие выше

требуют перераспределения затрат в сторону сокращения, так как оценка их

величины меньше оценки важности, а лежащие ниже диагонали требуют расширения,

так как степень их важности выше степени величины; функции, находящиеся в левом

нижнем и правом верхнем углах, требуют безусловного перераспределения как самые

несущественные;

 оценивается степень рациональности затрат и выявляются наиболее дорогостоящие

функции управления.

Но перераспределение не должно приводить к общему росту затрат на управление.

Принципами рационализации управленческого труда являются:

 проведение функциональной специализации звеньев управления;

 закрепление функций, прав, обязанностей в положениях о структурных подразделениях и

должностных инструкциях;

 исключение двойного подчинения;

 ограничение числа подразделений, подчиненных одному руководителю;

 четкое разделение основных и вспомогательных процедур;

 недопущение использования квалифицированных специалистов на технических операциях;

 разработка унифицированных нормативов и инструктивных документов;

 создание системы внутреннего контроля за использованием документов;

 обеспечение точного учета показателей работы исполнителей;

 достижение высокой технологической и исполнительской дисциплины;

 своевременный пересмотр устаревших документов;

 учет взаимосвязанности всех подразделений и должностей;

 недопустимость подчинения ключевых функций второстепенным; работ, приносящих доход, 

бесприбыльным; вспомогательных  основным;

 поручение управляющим руководства теми функциями, выполнением которых они в

наибольшей степени заняты, где максимально компетентны или заинтересованы;

 поощрение здоровой конкуренции между подразделениями и отдельными работниками и

пресечение нездоровой путем объединения подразделений и должностей;

 поручение руководства тем управляющим, которые разделяют политику фирмы;

 равномерное распределение работы между сотрудниками;

 близость квалификации лиц, объединяемых в одно подразделение;

 незначительное разделение труда в рамках подразделения;

 создание условий для свободного общения;

 предоставление возможности управленцам расширить и углубить знания;

 задействование всей имеющейся квалификации;

 обеспечение условий полного использования рабочего времени, всех возможностей

работника, его потенциала;

 предотвращение дублирования и параллелизма в работе;

 освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

 постоянное повышение квалификации работников;

 увязка времени выполнения работ;

 автоматизация тяжелых, рутинных и вредных операций и проч.

Целесообразно определять коэффициент технической вооруженности управленческого

труда (K

т. в.

где С

 фактическая стоимость технических средств в управлении;

тс

 нормативная оснащенность техническими средствами в среднем на одного

работающего;

 фактическая численность работающих.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 4.2. ДОЛЖНОСТЬ

Должность и ее разновидности

Должность  это штатная единица организации, первичный элемент в структуре

управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответственности

работника, выполняемым им набором трудовых функций, связанных общей целью,

реализующихся в соответствующих работах.

Каждая должность, входящая в состав структуры управления, обладает определенными

функциями, которые возлагают необходимые для их реализации управленческие полномочия,

определяют, чтό лицо, занимающее эту должность, имеет право и обязано делать.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно

воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петросяном.

Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой распределения

ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.

Дополнительно можно оценить в баллах качество выполнения соответствующих функций и их

важность для подразделения. Затем определяется разность полученных показателей, ранжируется в

порядке возрастания. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых

функций с должностными обязанностями и дает картину участия каждого должностного лица в

осуществлении конкретных функций.

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины.

Минимальный разрыв укажет на благополучное ведение дел, максимальный  на неблагополучное.

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным

лицом, имеющим право совершать в пределах компетенции властные действия в сфере

организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые

последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать

денежные документы, представительствовать и проч.).

Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами

выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; содействовать, или

препятствовать тем или иным действиям  вправе визировать документ, подписываемый или

утверждаемый руководством. Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать

предложения других выражается в праве участвовать в разработке документа. Возможность

должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в

предоставлении ему права контроля над ними.

Функции должности должны:

 соответствовать средним способностям и возможностям человека;

 быть разнообразными, нужными организации;

 четко формулироваться;

 органически сочетаться с функциями других должностей;

 позволять работнику планировать свои действия;

 давать возможность самовыражения.

Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции.

Все это:

 позволяет точно определить необходимую численность персонала;

 помогает уточнить границы полномочий и ответственности;

 облегчает подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку кадров;

 создает благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения

современных форм делопроизводства;

 ускоряет движение информации;

 дает возможность быстрее обнаруживать нарушения и ошибки;

 повышает самостоятельность людей, ослабляет тенденции к перестраховке;

 улучшает мотивацию, обеспечивает справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер

работы. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере

деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового

элемента, так и после него (например, «инженер-электрик», «мастер сборочного участка»,

«сменный администратор»); если же базовое наименование исчерпывает содержание

функций, то используется только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их

наименования могут сливаться (например, «экономист», а не «экономист-экономист»). В то

же время если должность объединяет функции двух самостоятельных должностей, для нее

применяется двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой

должности (скажем, «режиссер-постановщик»). В ряде случаев наименования должностей

могут ранжироваться (например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана»).

Для характеристики рабочих профессий используется Единый тарифно-квалификационный

справочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники.

В них для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:

 характеристика работ, содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать

рабочий для получения того или иного разряда;

 «должен уметь» отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы

по данному разряду;

 примеры работы, наиболее характерные для него и этой профессии.

Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации

оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.

Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним

специальным образованием, называется номенклатурой должностей. Она определяет

структуру специалистов по следующим показателям:

 наименование должностей;

 необходимое в данный период их количество;

 требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная

квалификация);

 опыт, стаж замещающих их работников.

Анализ функций, выполняемых работниками управления,

должностных инструкций

Для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, составления

профиля требований к сотрудникам, критериев для занятия должности, последующей их

оценки и проч. необходим анализ предстоящей или текущей (если речь идет о

реорганизации) работы. Он состоит из следующих этапов:

 определение общих целей деятельности подразделения и подцелей, реализуемых

данной должностью;

 сбор информации о направлениях деятельности работников;

 анализ информации;

 спецификация (определение требований к работникам, их поведению, личностным

качествам, условиям труда).

Для сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим

вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.

1. ФИО.

2. Подразделение, должность, код, табельный номер.

3. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с

руководителями.

4. Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчиненных (0, 1,

25, 620, 2150, более 50), объем полномочий.

5. Постоянно выполняемые обязанности (в порядке убывания важности) и доля затрат

на них в среднем за месяц (ежедневные, периодические, эпизодические), стандарты

исполнения.

Можно составить карту функциональных обязанностей работника, которая содержит

их перечень, показатели выполнения, служебные взаимосвязи.

При этом надо иметь в виду градацию разнообразия (комплексности) выполняемых работ.

Последние делятся:

 на простые, регулярно повторяющиеся работы;

 разнообразные простые работы;

 специализированные работы с ограниченными функциями;

 специализированные работы с неограниченными функциями;

 не ограниченные специальной сферой деятельности.

6. Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и

вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и

материальные ресурсы.

7. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами, руководителями,

подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в таблице).

8. Формы и периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и проч.) контроля,

самоконтроля, сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.

9. Оргтехника, которую приходится использовать, продолжительность работы с ней в

среднем за неделю.

10. Описание условий (физических, экономических, социальных) труда.

11. Сложность выполняемых работ (определяется содержанием, разнообразием,

комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характером и степенью

дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других),

самостоятельностью).

12. Требования, предъявляемые к образованию и специальному обучению (характер,

продолжительность), опыту (тип, количество лет), к специальным навыкам, способностям,

физическим данным, исполнительности и результативности.

13. Аспекты работы, требующие специальной квалификации.

14. Необходимость сохранения конфиденциальных сведений.

15. Дополнительная информация, характеризующая должность (например,

инициативность, изобретательность).

16. Комментарии:

 руководителя;

 консультанта.

В результате создается описание должности, содержащее данные об основных ее

характеристиках (наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия

труда, контакты, требования к личности).

Работнику можно предложить заполнить следующую анкету о своей работе, имеющихся и

желательных полномочиях.

1. ФИО.

2. Должность, ее отличительные черты.

3. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.

4. Кому надо подчиняться.

5. Кто подчиняется.

6. Кого следует и кого не следует подчинять.

7. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.

8. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий недостает; какие из

них и по отношению к кому надо ограничить, упразднить, а какие  расширить.

9. Какие дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации,

участие в комиссиях, советах и проч.).

10. Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие

права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать

другим.

11. Кому еще отдаются указания.

12. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как можно по-другому

регулировать этот вопрос.

Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности (концентрированности)

работников. Сфокусированность считается нормальной, если имеется возможность

одновременно решать нормативно установленное число задач (обычно 7  2), относящихся к

должностным обязанностям.

Для определения сфокусированности необходимо:

1. Исследовать основные должностные обязанности сотрудников («фокус») и степень

загруженности вторичной работой.

2. Сравнить число фактически выполняемых функций с нормативом. Например, если по

нормативу 58, а фактически  14, работа имеет раздробленный характер. В этом случае

концентрация на меньшем числе задач повышает производительность.

3. Изучить объем вторичных работ. Если их доля превышает 20%, необходима срочная

переориентация на основные задачи.

4. Производительность труда начинает падать, если на выполнение рабочих функций у

работников уходит до 20% времени. Раздробленным считаются виды деятельности, на

выполнение которых уходит до 10% времени. Они передаются другим сотрудникам, у

которых на них уходит больше времени. Рост концентрации этих функций у них повышает

производительность.

5. Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они

первичны.

Можно использовать следующую форму:

Результатом может стать типовой проект организации труда для должностей,

включающий следующие позиции:

 содержание трудовой деятельности;

 служебные коммуникации (с указанием ориентировочных затрат времени на них);

 квалификационные требования к должностному лицу;

 информационное обслуживание (регламент обеспечения информацией, сроки, виды

источника, средства, формы);

 эскиз размещения рабочего места;

 хозяйственное обслуживание.

Можно составить универсальный документ  паспорт должности, аналогичный

паспорту рабочего места.

Его разделами являются:

1. Общие положения. Наименование, порядок замещения и освобождения, подчиненность и

подотчетность, руководящие материалы.

2. Статус должности. Функции, обязанности (виды, характер, обязательные действия), права

(по отношению к подчиненным, руководству, форма их реализации), ответственность (когда,

в какой форме, перед кем).

3. Система оценки и оплаты труда.

4. Требования (общие, специальные) к лицу, занимающему должность.

Такие качества отражены в документе, называемом личностной спецификацией. Его

образец приводится ниже.

Регламентация должностных прав и обязанностей

Как уже отмечалось, официальные обязанности представляют собой нормативно

закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и

безусловных для исполнения. Они бывают общими (определяются Конституцией),

специальными (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными,

предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной должности.

Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями,

правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами,

инструкциями, приказами, распоряжениями администрации.

Должностной инструкцией должна быть снабжена каждая должность, предусмотренная

штатным расписанием. Это нормативный документ, утверждаемый руководителем

организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой неруководящей

должности (соответственно и ее обладателя), взаимоотношения со смежными должностями,

требования к занимающему ее работнику.

Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется уставом, а

руководителей подразделений  положениями о них. Для ведущих должностей предусматриваются

также специальные положения с целью определить компетенцию, точный перечень задач, функций,

прав, ответственности лиц, их занимающих.

Инструкция составляется на основе положения о структурном подразделении,

квалификационной характеристики, тарифно-квалификационных справочниках служащих

(содержат описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и

квалификации).

Квалификационная характеристика имеет три раздела:

1. «Должностные обязанности» (сведения о месте и ранге должности в структуре