Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутренней и

внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать

историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на

которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов

коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях

персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

 о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде

всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

 своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

 гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

 неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения

оправданны только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений

и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям;

 непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь

ограниченное время;

 наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к

этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен

от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную

деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад

мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

 формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации

их действий, обучении их новому, нейтрализации противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для

осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и

проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель.

На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их

влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их

подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством

последовательных, но малозаметных для персонала изменений, что позволяет значительно

снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия

реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся

условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил,

росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных

демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры

на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых

считаются:

 применение новых организационных схем руководства;

 развитие коллективных методов подготовки и принятия решений;

 формирование принципиально новой модели управления;

 распространение в системе управления экономических отношений.

С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов:

рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую.

Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что люди 

существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в

изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.

Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на

предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто

имеет больше власти в компании.

Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изменения

возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм

поведения.

Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к

всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к

чему-либо или поведение людей в организации.

Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью

консультантов, предполагает, что:

 клиент определяет те изменения, которые он собирается провести в компании, и несет

за это ответственность;

 консультант организует и сопровождает процесс эффективной реализации, предлагает

для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его

эффективность;

 в процессе изменений вовлекается как можно большее число людей, готовых

поддерживать то, созданию чего они помогали;

 переобучение происходит не столько на специальных семинарах и тренингах,

сколько в самом процессе изменений по принципу «делая, учимся»;

 процесс изменений осуществляется постепенно.

Этапы стратегических преобразований

В основе логики преобразований лежит концепция поэтапного изменения

организационной парадигмы  психического образа организации, ее окружения, своего места

в них.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями,

осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству  поддерживать в

организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры

организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала,

их поведение и взаимоотношения.

Парадигма стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди

готовы держаться за нее до последней возможности, особенно если нарастание

несоответствия ее и среды малозаметно. Даже угрозы организации оказываются еще

недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат

господствующей парадигме (порой принимается в штыки сомнение в легитимности даже

отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не

противоречат устоявшимся взглядам. Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей

жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в

первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от

иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к

«старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом). Полный

психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет

избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

Для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего

«разморозить» парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает,  внутренние

группировки, отжившие традиции, догмы и проч. Как только парадигма размывается, в нее

вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его

сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего

организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о будущем организации.

Дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому без акцента на недостатки и

конкретные личности; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно

гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях

и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы

организации. Пропаганда дополняется обсуждением в коллективе концепции

преобразований, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди рядовых

членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна

быть совместно осознанная проблема).

Способы привлечения людей к изменениям

Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения

требуют действий, а для большинства проще «плыть по течению». Люди по своей природе не

любят нового. Отрицательно воспринимается все необычное.

Поэтому люди должны почувствовать необходимость и неизбежность, важность для

своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к

изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база

для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них

недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их

рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому

одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие

будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие. Однако и они не

окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет

существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации изменений считают

необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно

стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе организацией искусственных

кризисов.

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый

поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, параллельные процессы

изменений, сохранение всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки

завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными действиями, которые начинаются в

подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации

или которые полностью их поддерживают. Непосредственное осуществление изменений

предполагает параллельность разрушения старого и созидания нового.

Преобразования могут, например, иметь форму совершенствования связей внутри

структуры и ломки структуры.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего

обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от

прошлого, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к

переменам постоянно меняется.

В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание начинается с момента появления сведений о грядущих изменениях и

может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других

действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда принимается официальное решение о начале

изменений. Они не оспариваются и даже признаются необходимыми в малых масштабах,

однако ставится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности,

неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях,

критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью

преобразований. Здесь ведущая роль переходит от их генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства

персонала свидетельствует о начале второго этапа преобразований.

Рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной

деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но

стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно

поддерживать преобразования.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой фазе вследствие чрезмерных

перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением, он может «сломаться» даже на

последней).

После завершения преобразований происходит их замораживание, т. е.

административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах

подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в

новой организационной парадигме.

Модель планируемых изменений (Т. Каммингс и К. Уорли).

1. Идентификация проблемы.

2. Диагностика.

3. Сбор данных и предварительный анализ.

4. Обратная связь с основным клиентом и группой.

5. Совместное изучение проблемы.

6. Совместное планирование действий.

7. Действия.

8. Оценка и институционализация изменений.

Критерии удачных преобразований:

 достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее

отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

 реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторы успеха изменений, по мнению западных специалистов:

 постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

 реальность масштаба;

 обеспечение всех информацией;

 четкость графика;

 участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

 использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

 интеграция новых методов с обычными операциями;

 вознаграждение инициаторов и участников.

Причины сопротивления организационным изменениям

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие

собственные интересы, часто противоречащие друг другу. Поэтому политическая борьба (за

их реализацию)  ее естественное свойство, причем в период неопределенности ситуации

конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее по той

причине, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод.

Сила сопротивления обычно зависит от следующих обстоятельств:

 радикальность, степень разрушения сложившихся устоев, традиций, привычек,

принципов и норм деятельности;

 обоснованность, понимание необходимости преобразований, причастности к ним;

 скорость и интенсивность их процесса;

 характер и масштабы угрозы положению членов организации;

 доверие к инициаторам и руководителям;

 последствия для персонала, наличие удачного или неудачного опыта аналогичных

действий;

 стабильность коммерческих результатов;

 закоснелость, рутина;

 уровень квалификации персонала;

 морально-психологический климат.

Сопротивление бывает активным и пассивным.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

 настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей,

благоприятного исхода преобразований; их критиканство;

 отрицание необходимости перемен вообще;

 затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала

активных действий;

 сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

 отказ или формальное использование новых методов работы;

 нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации;

 ограничение деятельности инициаторов.

В качестве оправдания сопротивления могут выставляться примерно следующие причины:

 это у нас уже есть;

 это у нас не получится;

 это не решает нашей главной проблемы;

 это требует доработки;

 здесь не все понятно;

 есть и другие предложения;

 это преждевременно и т. п.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

 выдача недостоверной информации;

 увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями;

 постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

 внедрение дестимулирующей модели вознаграждения участников;

 изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, открытое сопротивление;

саботаж;

 отвлечение ресурсов на другие цели, их распыление;

 искусственное создание обстановки неразберихи, суеты;

 интриги, направленные на раскол коллектива.

Сопротивление преобразованиям (причем не только отдельных людей, но и

организации в целом) не случайно. Его общими причинами являются следующие:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный

тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления,

правила, стандарты и проч.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.

3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить

в несколько групп:

1) экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его

источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня,

интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение

самих преобразований;

2) политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить

под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических

изменений неизбежно) и проч.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров»,

расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и обладающих разными

интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях не одинаковы.

Более того, наряду с сопротивлением часто встречается поддержка перемен. При

поступлении дополнительной информации сторонники старого могут превратиться в

активных поборников нового.

Инициаторы должны уметь определять степень этой поддержи, усиливать ее, идя на

компромиссы с людьми по частным вопросам; создавать альянсы с теми или иными

коалициями, искать в них опору для борьбы с сопротивляющимися;

3) организационные причины коренятся:

 в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери

управляемости ею;

 неудобствах, связанных с работой по-новому;

 противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

 отсутствии достаточной мотивированности;

4) личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

 привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход

событий);

 страхом перед новым, неизведанным;

 боязнью проявить некомпетентность; неверием в собственные силы, способность

освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость

мышления, становятся агрессивными);

 осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в

организации, уважению руководства и коллег;

 нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на

себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать;

5) социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов

организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

 стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости

преобразований; желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции;

 слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;

 недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью;

 недоверие инициаторам перемен; уверенность, что последние происходят

исключительно в интересах руководства;

 угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей,

формирования неблагоприятного морально-психологического климата.

Сопротивление усиливает:

 наличие дорогостоящего оборудования;

 отсутствие конкуренции, свободы творчества;

 самомнение, самодовольство людей;

 невозможность применить силы в другом месте.

Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и

осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на

нет. Положение осложняется тем, что большинство организационных механизмов

предназначено для управления в условиях стабильного развития, а не динамичных

переходных состояний.

Полностью преодолеть сопротивление людей преобразованиям нельзя, но путем

целенаправленного управления его можно в значительной мере ослабить. Это предполагает

следующее:

во-первых, создание необходимых организационных условий осуществления

изменений, в частности:

 всестороннего обоснования потребности в преобразованиях и анализа их последствий

для людей, внутренних отношений;

 формирование новых норм и ценностей;

 обеспечения обстановки терпимости к возможным в любом деле неудачам,

избавляющей от боязни ошибок, риска, сковывающей активность;

 широкого информирования персонала обо всем, что происходит в организации,

вовлечения в дискуссии, критику;

 выявления субъектов (индивидов и групп), которые могут оказать сопротивление или

на которые можно опереться;

во-вторых, стимулирование заинтересованности в преобразованиях; обеспечение

условий поддержки перемен основными центрами силы и широкими массами. Речь идет:

 о создании новой системы мотивации активистов и участников преобразований,

обеспечивающей справедливое вознаграждение достигнутых успехов, и

позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

 предоставлении им необходимых гарантий;

 поддержании благоприятного морально-психологического климата;

 заключении соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными

лицами для привлечения их к процессу изменений, особенно если они в результате

много теряют;

Для того чтобы разобраться, кто есть кто, и выработать соответствующую стратегию,

необходимо провести:

 описание сложившегося и желательного соотношения сил;

 ранжирование сил по величине и характеру воздействия;

 выявление полюсов поддержки и сопротивления, позитивных и негативных сил, на которые

можно оказать воздействие, на которые нельзя повлиять или можно в минимальной степени,

их описание и идентификацию;

 выбор оптимальных подходов к управлению данными силами.

в-третьих, активные действия по преобразованиям, предполагающие:

 привлечение людей к участию в них, что снижает сопротивление;

 скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение (в том числе с помощью

административных мер) несговорчивых, если по-другому добиться их согласия

участвовать в преобразованиях невозможно (но сопротивление переменам часто

бывает просто сигналом о неблагополучии, а не о том, что надо что-то или кого-то

подавлять);

 компенсацию в той или иной форме потерь от преобразований;

 повседневную помощь и поддержку со стороны руководства;

 обучение, консультирование экспертами;

 проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

 закрепление результатов преобразований в новой организационной структуре и

управленческих механизмах.

Предпосылки преодоления сопротивления изменениям:

1. Изучение причин соответствующего поведения людей.

2. Достаточная власть руководителя.

3. Достижение всеобщего понимания необходимости перемен.

4. Чувство принадлежности к группе и ее авторитетность.

5. Поддержка изменений лидерами.

6. Информирование об изменениях.

7. Предоставление группе информации о ней самой.

На выбор средств борьбы с сопротивлением влияют такие обстоятельства, как его

степень и вид, сила инициатора преобразований или руководителя, риск последствий.

Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше,

преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются

только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

Изменения воспринимаются лучше, когда они понятны, не навязаны извне, являются

результатом безличных принципов, а не приказа, проводятся в стабильной ситуации, заранее

планируются.

Вообще, люди поддерживают то, что помогают создавать.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по

содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых

продуктов. К самым востребованным отечественным бизнесом изменениям можно отнести

совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов. Здесь можно

опереться на богатый опыт многих компаний и стран  как развитых, так и развивающихся.

В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных

целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут

определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу