Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

 достичь высоких результатов;

 обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

 реализовать личные и профессиональные цели;

 иметь содержательную работу;

 сделать карьеру;

 иметь гарантии работы и заработка;

 обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

 не подвергнуться наказанию (страх  самый грубый стимул, заставляющий людей

работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право

голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются

полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам

дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной,

важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и

склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять

контроль над ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен

быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые

возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их

действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить

производительность на 1215%).

6. Доверие  свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы,

возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению

конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

 имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

 работа предоставляет возможности для самоуважения;

 работа позволяет развивать личность;

 работа усиливает самоопределение индивида;

 потенциал работы соответствует карьерным возможностям индивида.

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие

основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то,

что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную

ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то.

Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте

показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения,

то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине

случаев. Удача его стимулирует, а неудача  разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и

малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не

упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу  как крушение надежд.

Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за

дело с неопределенными результатами. Боязнь социального поражения приводит его к отказу от на

100% верного дела.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают

в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему,

персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать

документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить

свою значимость. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичное признание призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и

коллектива.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации за добросовестное, образцовое

выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества

результатов и т. п. работники, помимо премии и ценных подарков, могут получить благодарность,

Почетную грамоту, быть представленными к званию лучшего по профессии, отмечены иным способом

в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, уставами (занесение в Книгу почета,

на Доску почета и т. п.).

За особые трудовые заслуги они представляются к поощрению, награждению орденами и

медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоению почетных званий.

Поощрение стимулирует не только данного субъекта, но и других, а для этого оно

должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение

нескольких мер поощрения, например материального и морального.

Представители высшего звена управления должны лично участвовать в поощрении

сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с

передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и

самоотверженный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость

к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и

товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада,

личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

8. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора

решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию.

9. Стимулирование влиянием  включение в совет директоров, комитеты, жюри,

аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы

(партисипативное управление).

В заключение необходимо упомянуть еще на одну форму мотивации, которая по

существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в

должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и

интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание

заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу

(моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным:

 в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

 не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;

 продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

А когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не

идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют

неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из

них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Дисциплинарные беседы с подчиненными

как метод стимулирования воздействия

Помимо перечисленных выше, важными способами мотивации можно считать меры

дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т. е. неисполнения

или ненадлежащего исполнения работником по своей вине возложенных на него трудовых

обязанностей.

Рассмотрим формы такого воздействия.

1. Беседа в неофициальной обстановке. Она может предупредить дальнейшие

нарушения и большие проблемы в будущем.

2. Устное предупреждение. Сначала объясняются суть претензий. Затем надо

выслушать нарушителя и его объяснения, узнать, как он собирается менять ситуацию. Затем

вся ответственность возлагается на него. Решение менеджера менее эффективно, чем

решение подчиненного, поэтому руководитель лишь предлагает свою помощь. Согласуется

план действий и определяется дата, когда подчиненный должен дать ответ.

3. Письменное предупреждение делается в том случае, если поведение не изменилось

после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в

личное дело.

В письменном предупреждении отражаются:

 ФИО работника, дата, описание нарушения (конкретно), подписи;

 характер, дата, место, количество раз, когда нарушение было совершено, прошлые меры, их

дата, принятые решения; ожидаемое исполнение (план, сроки действия);

 последствия повторения нарушения (формы наказания).

4. Испытательный срок для изменения ситуации.

5. Отстранение от должности.

За время отстранения, согласуемого с высшими инстанциями, проводится расследование, о

котором нарушителя информируют. После принятия решения о наказании версия самого работника

заслушивается еще раз. Решение должно быть оформлено письменно и подшито в личное дело.

6. Принудительное увольнение.

Дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения, применяются также по отношению к

руководителям организации и их заместителям.

Взыскание должно следовать не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая

времени болезни работника и его пребывания в отпуске.

При повторных дисциплинарных воздействиях необходимо сформулировать суть

ситуации, напомнить о прежних предупреждениях, уточнить наличие объективных

обстоятельств, послуживших причиной повторных нарушений, назвать следующее

дисциплинарное взыскание, его причины, указать возможные пути разрешения проблемы,

подтвердить свою заинтересованность в подчиненном.

Применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставами и

положениями о дисциплине, недопустимо.

 Наказание применяется за конкретный проступок.

 Мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть

проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение

сотрудника.

 Наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение.

 Нельзя наказывать коллектив.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от

работника объяснение в письменной форме. В случае отказа его дать (что не является

препятствием для взыскания) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о дисциплинарном взыскании объявляется работнику под

расписку в течение 3 рабочих дней со дня его издания. В случае его отказа подписать

указанный приказ (распоряжение) также составляется акт.

Меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным

работникам лишь в необходимых случаях. Прежде чем наказывать, надо задать вопрос: «Что

это даст?», а не «За что?» Но если игнорировать нарушения, они могут стать повсеместными.

При нецелесообразности наказания руководитель должен прежде всего напомнить

подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Для этого предназначены дисциплинарные беседы, призванные проинформировать

работника, указать на недостатки поведения, исправить ошибки, заручиться пониманием

принятых норм поведения, постараться вернуть к их соблюдению. Такие беседы проводятся,

если нарушение было сознательным, серьезным (невыполнение нормативов, воровство,

неподчинение, обман, фальсификация информации и проч.).

Незначительные нарушения: опоздания, затянувшиеся перерывы, прогулы, небрежность в

одежде и проч.

Цели дисциплинарной беседы:

 улучшение выполнения работником своих обязанностей;

 помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в

самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности;

 исключение нарушения норм в дальнейшем.

Перечислим предпосылки дисциплинарной беседы.

1. Сбор и анализ информации о сотруднике и его работе, социально-бытовых условиях

дома, взаимоотношениях в коллективе (ее можно почерпнуть из личного дела, итогов

аттестации, наблюдений, бесед).

2. Принятие факта нарушения дисциплины как проблемы, порожденной не только им,

но также руководителем и ситуацией.

3. Учет различия ценностей, установок, знаний, опыта, образования, взглядов

подчиненного и руководителя, их неодинакового жизненного опыта, свойств личности,

понимания возможных последствий нарушения.

4. Учет психологических особенностей подчиненного: конфликтности, наличия

внутренней установки на неподчинение, невосприимчивости к убеждению, восприятия

руководителя.

Беседа происходит конфиденциально. Вначале руководитель создает положительный

эмоциональный фон, позволяет подчиненному расслабиться.

Затем формулирует суть нарушения, объясняет свое понимание происходящего (даже

если сотрудник не прав, следует собрать против него все факты, которые ему предоставить),

выслушивает объяснения работника, определяет истинную причину возникновения

проблемы, объявляет о наказании, просит избавить в дальнейшем от необходимости таких

бесед.

После этого руководитель предлагает конструктивные варианты дальнейших действий,

убеждается, что они поняты, т. е. заканчивает разговор на положительной ноте. Через

некоторое время он проверяет, была ли оказана работнику необходимая помощь и как

изменилось его поведение; при необходимости  хвалит.

Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с

критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, провинившийся

внутренне соглашается с его мерой, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя.

Нельзя впоследствии напоминать о наказании и поступке, его вызвавшем, изменять привычный

стиль общения с человеком.

Едва ли не основным элементом дисциплинарной беседы является критика, т. е.

отрицательная оценка недостатков и упущений в работе.

Правила осуществления критики:

 недопустимость критики без нужды;

 конфиденциальность;

 доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента, внесения

элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого,

сопереживания ему);

 высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

 аргументированность, конкретность, исключение общих выражений;

 отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

 подчеркивание возможности устранить недостатки и демонстрация готовности

прийти на помощь;

 смягчение разделением вины, сравнением с собой;

 оперирование только проверенными фактами;

 недопущение критики за случайные ошибки (те сферы, где они неприемлемы, должны

быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока они не приобретут нужной

квалификации);

 недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку

сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить

оправдания, попытаться скрыть промах).

Немецкий психолог Г. Альбрехт предложил стратегию ошибок:

1. Признаваться в совершенных ошибках себе и окружающим. Если ошибку можно исправить

самостоятельно, надо это сделать и не трубить о ней. Об ошибках, которые могут иметь негативные

последствия и которые самостоятельно не удается исправить, надо сообщать руководителю, но без

многократных извинений и самоуничижения. Надо занять активную позицию и предложить решение

проблемы.

2. Быстрее исправлять ошибки. При необходимости следует просить помощи коллег, не

перекладывая на них ответственности. Исправление ошибки на месте оставляет благоприятное

впечатление. Первая ошибка в расчет не принимается. Пока на ошибках учатся, их можно простить.

3. Проанализировать причины и попытаться избегать в будущем. Причины ошибок: отсутствие

времени, информации, усталость, отвлечение на другое дело, неправильная оценка ситуации и своих

возможностей (особенно характерно для женщин), недостаточная коммуникабельность.

4. Восстановить собственную профессиональную репутацию. Для этого надо оценить, как

ошибка повлияла на нее. Но об этом нельзя думать постоянно. Надо, собрав свои силы и

мобилизовав сильные стороны, начать исправлять положение. О том, что сделать для этого, следует

спросить у руководителя.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и

изменить свое поведение в лучшую сторону.

Причинами неудачной критики являются: формальность, назидательность, нравоучительность,

угрозы, оскорбления.

Для человека важно сохранять самоуважение, поэтому при критике вступает в силу

социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с

удвоенной силой защищают свои позиции. Кроме того, у нас с детства иммунитет к

замечаниям, выговорам, нотациям, поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; и

высказываться следует косвенно.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 7.6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

КОНТАКТОВ

Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания представляют собой способ коллективного обмена информацией,

заканчивающегося принятием конкретных решений. Они различаются:

 кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или

заинтересованные лица, а на собраниях  все члены организации или их

представители);

 обсуждаемыми проблемами (на совещаниях рассматриваются текущие, а на

собраниях  более общие, накопившиеся за определенный период времени);

 решаемыми вопросами (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить

коррективы в текущую деятельность; на собраниях прежде всего подводятся итоги и

определяются планы и стратегии на будущее).

Необходимо всегда четко определить для себя, для чего, с какой целью и как часто

совещания и собрания будут проводиться, какие особенности иметь. Это может впоследствии

сэкономить немало времени.

1. По целям различают следующие типы совещаний:

 информационное (доведение до сведения сотрудников тех или иных важных вопросов);

 разъяснительное (публичное подтверждение или опровержение ложной информации,

убеждение сотрудников в чем-то, получение одобрения тех или иных действий и т. п.);

 проблемное (постановка проблем, коллективный поиск решения вопроса на основе 34

десятиминутных выступлений или 35-минутных реплик с последующим обсуждением);

 инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа

действий);

 консультационное (сбор мнений по важным вопросам);

 оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодоление «узких» мест);

 координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

2. По частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические

совещания.

3. По составу участников (может быть постоянный, переменный или смешанный).

4. По решаемым вопросам, которые могут быть неопределенными (по усмотрению

руководителя), разовыми или регулярно повторяющимися, а их перечень



ограниченным или

неограниченным.

5. По характеру обмена мнениями (неформальный часто более эффективен, чем

формальный).

6. По формам подведения итогов  связанными или не связанными с принятием документа.

7. По регламентированности (нормативами или руководителем).

Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку

они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел персонал, не

всегда обусловлены производственной необходимостью, рассматривают вопросы, не

требующие коллегиального решения, а иногда вообще созываются из-за перестраховки.

Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются

те, которые либо вообще не надо проводить, либо обмениваясь мнениями заочно (например,

по телефону), либо принимая единоличное решение.

Процедура подготовки совещания выглядит следующим образом.

1. Разработка плана проведения (тематика, график) на период.

2. Тщательная (за несколько недель до начала) подготовка очередного мероприятия,

предполагающая:

 определение докладчиков и содокладчиков по каждому вопросу;

 составление списка приглашаемых, без которых нельзя обойтись (те, кого

непосредственно затрагивают принимаемые решения, их исполнители, специалисты в

соответствующей области, лица, имеющие опыт действия в аналогичных ситуациях);

если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить

представителей, иначе заседание может оказаться неуправляемым;

 определение за 23 дня даты и времени проведения с учетом запланированных после

мероприятий;

 анализ материалов, составление повестки дня (желательно на основе мнения

предполагаемых участников), которая заранее до них доводится, а при

необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в

окончательном варианте раздается перед началом заседания (отдельно в нее

включаются вопросы предыдущего совещания, которые там не рассматривались);

 предварительную рассылку материалов (тезисов или текста доклада, справки), что

позволит на совещании сосредоточиться на ответах на вопросы, обсуждении доклада

и проекта решения, внесении поправок и его принятии в целом;

 проверку выполнения предыдущих решений;

 подготовку проекта решений или рекомендаций;

 размножение материалов;

 поиск удобного комфортного помещения, размер которого должен соответствовать

числу приглашенных, оснащенного оргтехникой, с необходимым режимом

температуры, влажности и т. п. (совещания лучше проводить не в кабинете, а в

специальной комнате, чтобы не подчеркивать должностное неравенство

присутствующих).

Варианты расположения участников в зале заседания:

 за параллельными длинными столами;

 за короткими столами «елочкой»;

 за параллельными короткими столами;

 за одним длинным столом;

 за П-образным столом;

 за отдельными столиками.

3. Проверка перед началом заседания:

 наличия и сфокусированности проектора, работы микрофонов;

 расстановки столов, наличия карандашей, бумаги и проч.;

 готовности доски, мела, тряпки;

 достаточности освещения;

 наличия раздаточного материала;

 знакомства ведущего с тезисами доклада и выступлений;

 назначения ответственного за протокол;

 регистрации участников (на специальном листе с указанием фамилии и должности в

соответствии со списком приглашенных);

 выдачи проекта решения и других материалов;

 обеспеченности в перерыве питанием.

4. Проведение самого мероприятия, опирающееся, с одной стороны, на положения и

регламенты, а с другой  на умение председательствующего наладить рабочий процесс с

учетом личностей участников:

 объявление об открытии, регламенте;

 работа по докладной или бездокладной схеме (но желательно, чтобы каждый, кто

хочет, имел возможность выступить).

5. Подведение итогов:

 руководителем (председателем), который высказывает свое мнение или обобщает

прозвучавшие точки зрения и формулирует предварительное решение;

 руководителем, принимающим единоличное окончательное решение;

 председательствующим совместно с участниками, обсуждающими решение по

пунктам;

 председательствующим, предлагающим решение от себя;

 участниками на основе предлагаемого проекта или нескольких его вариантов с его

уточнениями.

6. Определение даты следующего совещания и предварительное формирование его

повестки, куда переносятся нерассмотренные вопросы.

7. Оформление протокола (редактирование, уточнение, размножение, рассылка).

Проведение заседания

Собрания и совещания проводятся в срок, удобный для большинства участников,  как

правило, во второй половине дня. Это обусловлено чисто практическим подходом: с утра

люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а

после завершения мероприятия они из-за возбуждения вряд ли смогут продолжать

нормальную работу и их лучше отпустить домой.

С утра же проводятся лишь оперативки, на которых ввиду отсутствия доклада за час

можно рассмотреть 57 вопросов.

Заседание начинается в точно назначенное время, без ожидания опаздывающих и, если

не случается непредвиденных событий, также в предусмотренный срок должно закончиться.

Такой подход желателен и по отношению к производственным оперативкам, где происходит

заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование о принятых

руководством решениях, коллективное инструктирование и проч.

В ходе заседания необходимо строго придерживаться установленного регламента.

Оптимальная длительность оперативки  2040 мин (ее целесообразно проводить 23 раза в

неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой  1,52 ч, а обсуждения сложного вопроса

в его рамках  4045 мин.

Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных

случаев, обусловлена тем, что уже через 3040 мин работы у их участников начинает слабеть

внимание; через 7080 мин появляется физическая усталость; через 80 90 мин развивается

«отрицательная активность»: начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч

непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись.

В то же время через 3040 мин внимание вновь автоматически включается.

На практике лучше решить за одно заседание больше вопросов, ибо в совокупности на

этой уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше в процессе

обсуждений «льют воду».

Успех таких мероприятий во многом зависит от их руководителя, который на собраниях

коллектива не обязательно должен быть представителем администрации. Допустимо

использовать рядового работника, пользующегося уважением и авторитетом у собравшихся,

лично знающего многих из них.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников,

выведение их из обычного рутинного состояния, создание доброжелательной неформальной

обстановки, налаживание свободного обмена информацией, максимальное использование

опыта, знаний людей.

Для этого всем желающим дают возможность свободно высказывать мнение, комментировать

разные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовиться к выступлениям и ответам,

менять позиции в связи с появлением новой информации.

Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение

организационных проблем (соблюдение регламента, порядка и дисциплины, ведение

протокола, предоставление слова, объявление перерыва).

Наконец, третья обязанность состоит в управлении обсуждением проблемы и

активизации аудитории, поддержании высоких стандартов, пресечении пустых споров,

выпадов.

Для этого руководитель слушает выступающих, поддерживает новые идеи, гасит конфликты

(поэтому ему надо занять нейтральную позицию), напоминает о регламенте, пресекает критиканство,

монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием, резюмирует

выступления, фиксирует узловые моменты, подводит общие итоги.

Специалисты выделяют наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и

совещаний, которым руководитель должен уделять особое внимание.

Вздорный. Нетерпелив, не сдержан, требует признания своей позиции, поэтому его приходится

все время успокаивать, требовать обоснования спорных моментов, превратить в союзника (для чего

выяснить с глазу на глаз истинную причину негативного настроя и предложить участвовать в

выработке решения).

Опровергать таких лиц лучше с помощью других, а в экстремальных случаях временно прервать

заседание или посадить их у края стола, в угол помещения или глубокое кресло, что психологически

расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и подведении ее итогов, оказывает

поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное

место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение

любой проблемы. Его лучше держать рядом с председателем и постоянно напоминать о желании

других высказаться (те могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать

промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на регламент. Также

рекомендуется посадить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли

тактично останавливать и при уходе в сторону требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему надо деликатно задавать легкие

вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, и нужно любым способом выяснить причины такого

поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать

активность.

Важная птица. Надо заставить его быть наравне со всеми, используя метод «да..., но»,

состоящий в формальном признании и одновременно фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Надо просить высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или

переадресовать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад),

функциями которого являются информирование слушателей, убеждение в чем-то, (само)

реклама.

Его содержание должно соответствовать интересам аудитории, давать полезную

информацию, приковывать внимание.

При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:

 каковы причины и цели выступления;

 нужно ли оно вообще;

 каков круг слушателей;

 как сформулировать свои мысли с учетом уровня аудитории и ее готовности к

восприятию материала.

Обычно в процессе выступления возникают две задачи:

1. Установление первоначального контакта с аудиторией и преодоление ее инерции.

2. Определение основных моментов (тема, цели, особенности), типа аудиторного

общения:

 менторский (поучительный);

 одухотворяющий;

 конфронтационный (вызывает желание возразить);

 информационный.

Надо помнить, что главное в данном случае не образ или личность докладчика, а

информация и способ ее подачи, учет уровня и интересов аудитории. Исходя из специфики

последней разрабатывается стержневая идея, которую необходимо использовать на

протяжении всего отведенного времени. Эффективное выступление концентрируется скорее

именно вокруг нее, чем вокруг различных интересных данных.

Иногда целесообразна репетиция выступления  сначала наедине с собой, а затем, возможно,

с кем-нибудь из коллег. Ей предшествует осмысление материала, запоминание его очередности,

отдельных фрагментов текста с такими расчетом, чтобы ими можно было при необходимости

свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

Выступление должно быть логичным, особенно если речь идет о сложном материале.

Это создает интеллектуальный комфорт.

Логика может строиться на основе:

 хронологии;

 перехода от частного к общему (сначала детали, отдельные стороны; в итоге 

целостная картина);

 движения от общего к частному (сначала излагается упрощенная версия, затем 

существо вопроса и подробности);

 развития от простого к сложному;

 противопоставления нескольких сторон одной проблемы.

В любом случае схема изложения материала в выступлении примерно следующая:

характеристика ситуации, последствия, необходимые действия.

В ходе выступления присутствующих необходимо:

 познакомить со всеми «за» и «против» (объективно излагая не только достоинства, но

и недостатки позиции, легче убедить подготовленную аудиторию), имеющимися

научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, другими позициями и

взглядами (все это используются для подчеркивания точки зрения докладчика,

особенно если она радикальна);