Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика
Подождите немного. Документ загружается.
другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло
собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
7. Особенности ситуации.
8. Та или иная комбинация перечисленных факторов.
Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.
По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный
(директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция,
сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является
общепризнанной.
В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или
индивидуальными (личными).
По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым
(рациональными), бюрократическим или попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий,
понуждающий, принуждающий стили.
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности,
норме прибыли и проч.);
динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
четкость и рациональность действий персонала;
морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние
трудовой и исполнительской дисциплины;
уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
восприятие руководителей коллективом и окружением.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные
(всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и
многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей
руководителей, исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте
название «метод двух шляп».
Одномерные стили руководства
Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц.
Его характерными чертами являются:
централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных
решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и
задачами организации;
широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-
психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель
рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за
любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.
При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как
одна семья, а руководитель ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую
самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять
беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический
(формализованный) стили.
За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль
обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов
деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает
внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры
вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся
во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют
(скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны
самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики,
харизматические и творческие личности.
Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется
высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии
решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями
и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию
персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а
успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический
стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители,
доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы:
консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные
предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители
хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать
квалифицированные решения, разгружая руководителя.
На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения
промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации
работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки
общих задач лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и
положительные эмоции работникам.
К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе
руководители, делегирующие полномочия.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность,
новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический сложными, где на первом месте выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности
можно отобразить на следующей схеме:
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р.
Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент
(ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок
либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в
современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными
словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять
в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль
руководства.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки
самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.
Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их
реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное
доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-
конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не
приемлющих давления, мелочной опеки и проч.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель
ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:
попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа
подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать
авторитарными методами);
бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются
нормами, правилами, формальными процедурами).
Сравнительная таблица основных стилей руководства
Одномерность и многомерность руководства
В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным
стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет
приводить к уменьшению других. Сами же они плавно переходят один в другой, что видно на
схеме. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».
Схема управленческого континуума
Идея управленческого континуума была детализована в модели руководства
Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени
самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководитель выбирает один из
следующих вариантов действий
Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.
Делегирование полномочий группе.
Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.
Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.
Выдвижение идей и обсуждение их в группе.
Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.
Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.
Графическое изображение модели:
Строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический
вариант либерального стиля есть разновидность авторитаризма.
Описанные одномерные монополярные стили руководства в настоящее время все чаще
заменяются одномерными биполярными стилями.
Стиль, при котором руководитель сосредоточивает основное внимание на
организационной стороне дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет
планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем
необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или
ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного, когда
руководитель концентрируется на организационных проблемах.
Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий,
обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое,
подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете снижает
эффективность труда.
Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат,
организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально
привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет
профессиональный рост и т. п., характеризуется как ориентированный на человеческие
отношения, или на подчиненных.
Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность
исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает
заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и
отношение подчиненных к руководителю.
Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые
Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в чистом виде каждый тип ориентации стиля
руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеет место их комбинации, которые авторы
отразили в таблице, получившей название «управленческая решетка».
Схема управленческой решетки
На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой
ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.
1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на схеме
9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся
ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает
все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных,
навязывает им свою волю и требует слепого послушания.
Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда необходимо
быстро действовать. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать
кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия
отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (на схеме
1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для
удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического
климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не
всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть накоротке со всеми.
Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных
действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие
привычный уклад жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
3. Руководитель, ни на что не ориентированный (на схеме 1.1), стремится подольше
сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет
активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных
решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным
предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не надо нести
ответственность).
Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в
работе. Для фирмы они являются балластом.
4. Руководитель промежуточного типа (на схеме 5.5) избегает конфликтов, соблюдает
принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление
на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми
такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения,
информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий;
предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться
умеренных служебных успехов.
5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (на схеме 9.9) концентрирует
внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в
постоянном поиске. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных
общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия
для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический
климат, способствует обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и
взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей,
повышает их удовлетворенность трудом.
Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается коллективное управление,
делегирование полномочий и проч.
Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо
демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный
(ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран,
второй для развивающихся.
В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией
руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы,
степенью зрелости и ответственности подчиненных, их отношением к руководителю,
готовностью к сотрудничеству и проч.
По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не
способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия,
где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий
руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования
решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.
Схема модели Ф. Фидлера
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а
его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в
противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть
автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув
налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и
реализации решений, надежность контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее
подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной
власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что
требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону
дела в этих условиях может вызвать конфликт.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению
целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача
руководства состоит в том, чтобы:
объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы;
устранить помехи на пути ее осуществления;
оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их
уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию возможны следующие
стили руководства.
1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к
коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на
человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая
поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надо делать, и создавали
необходимые условия работы.
2. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед
ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители по мере
возможности их самостоятельно решают.
3. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений,
больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении.
Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
4. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку
руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания служат для исполнителей
хорошим ориентиром.
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара применение того
или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое
поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь
поставленных целей. В свете этого сформулированы основные стили руководства.
1. Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не
желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как надо делать. Здесь имеет место
ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на
налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя
ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и
давать указания, и помогать самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым
подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе
совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них сопричастность к делу,
желание проявить себя.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного
управления.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о следующих стилях
управления:
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и
принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и
с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате
вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает
коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
причастность подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с
ними решения;
вероятность того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
заинтересованность исполнителей в достижении целей;
степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия
решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше
стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме:
Схема модели Врума Йеттона
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
ГЛАВА 7.5. ПРАКТИКА ПООЩРЕНИЯ
Мотивационный механизм и его элементы
Важнейшей задачей кадровых служб является формирование мотивационного
механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо,
только если захотят).
Принципами построения такого механизма считаются:
увязка с целями работников, их значимостью;
простота, понятность, справедливость;
наличие необходимых условий реализации;
возможность корректировки;
направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы
мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).
Основой построения мотивационного механизма являются потребности внутреннее
состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо,
ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и
может подчинить себе человека целиком.
Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье
игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею.
Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании
окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных
условиях.
По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в
каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность
человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно
идентифицировать.
Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда
возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время
удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.
Человеку свойствен рост потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но
вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:
минимальный обеспечивает выживание;
нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться
(отражается в рациональном потребительском бюджете);
уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.
Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность,
психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее
удовлетворение (стремление к благам):
осознанные (интересы);