Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Цели тренинга:

 развитие профессиональных знаний и навыков;

 улучшение ориентации в конкретных ситуациях;

 изменение внутренних установок и поведения;

 повышение мотивированности;

 приобретение устойчивости против внешнего воздействия.

Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:

 системность, взаимная увязка отдельных элементов;

 нацеленность на закрепление и практическое применение полученных знаний и

навыков;

 осмысление и постоянная корректировка поведения на основе обратной связи;

 учет индивидуальных особенностей участников;

 заинтересованность обучаемых в результатах, поощрение успехов;

 благоприятная атмосфера в группе;

 разнообразие методов.

Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том,

чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-

наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать

решения.

Например, метод подготовки «спаривание» (или «близнецы») предполагает, что старый и новый

руководители некоторое время (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для

передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда

эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более

высоком уровне, чем для рядовых работников.

Наиболее распространенной формой практического обучения менеджера является

стажировка. От проходящих ее лиц требуется:

 качественно и в срок выполнять положенную работу;

 изучить и применять на практике соответствующие должностные инструкции и нести

ответственность за результаты работы, свой участок;

 выполнять специальные задания руководителей стажировки (например, осуществлять

представительство);

 вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных

методов выполнения трудовых операций экономии ресурсов; разрабатывать

соответствующие предложения;

 своевременно проходить теоретическое обучение;

 составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки;

 соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины,

обязанности по отношению к фирме.

В обязанности руководителя стажировки входит:

 разрабатывать индивидуальные правила стажировки;

 знакомить стажера с должностными обязанностями и документами;

 выдавать конкретные производственные задания с определенным сроком исполнения;

 содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов

руководства;

 изучать его профессиональные и личные качества.

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно

применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра  метод обучения, основанный на имитации принятия решений, наиболее

близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить

последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы

риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают

ответственность за принятое решение.

Игры бывают групповыми (415 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем),

персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время

проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), предусматривать

(или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть

результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до

компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько

решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет  общее руководство фирмой) и

локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную

информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка

рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руководства) имеют

в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики

приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состояние потребительского и

денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости

продукции, информация о партнерах, конкурентах, окружении и проч.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют

прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают

и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто

просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками

независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги.

Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что

было на самом деле.

Авторами первых игр такого рода были военные, сотни лет назад освоившие методики

проведения различных учений, а также пожарники, моряки и проч.

Первые игры в хозяйственной сфере были проведены в СССР (в 1930-х гг. в Ленинграде в

Промышленной академии им. Кирова, в 1937 г. на Шатурской ГРЭС  для выработки решений по

предотвращению и ликвидации аварий; в 1935 г. на фабрике «Красный ткач» для принятия решений

по срочному переводу производства на новый ассортимент). В США деловые игры стали применяться

с 1957 г.

3. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо

играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные

ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают

соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социальной

компетентности, развитие практики общения).

Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных «судов»

над литературными героями  Онегиным, Печориным, Анной Карениной.

Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ

наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в

заданной ситуации и существует в двух вариантах:

 запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание

условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, материалы,

инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;

 импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются).

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес, и

могут меняться ролями.

4. Упражнение «корзина для бумаг» («почтовый ящик») имитирует типичную деловую

загрузку руководителя. Цель игры  научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и

ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

Обучаемые  управляющие гипотетической компанией и в течение 3 ч осуществляют действия

в соответствии с полученными документами, характеризующими положение дел в фирме:

распределяют полномочия, принимают решения, отдают письменные и устные распоряжения,

отвечают на письма и звонки, общаются с подчиненными, проводят совещания, составляют

докладные записки. В результате складывается полный письменный отчет о деятельности

сотрудника.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для

реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть

применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они

составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с

приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество ситуаций и

проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по

умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они

играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности

расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции,

корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют

навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой

бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать

информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей

этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно

составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с

последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада

управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм.

Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут.

Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом,

прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению

проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и

отрабатываются лучшие предложения.

Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций.

Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или

случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе

является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных

фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным

потребностям решения). Затем участники в течение 1015 минут формулируют проблему, 30

минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод

применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и

осмысливать информацию о персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и

сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку,

активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение

реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.),

существующей в данной или другой организации (с приглашением практиков) и принятие

решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки

принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них

отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на

конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание

индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость

предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы

над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению

более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или

показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с

которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям).

Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и

соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 23 дня. Число их участников  1015 человек.

Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему

(заданную и незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководителем семинара обычно

является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров,

сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят с образцами новейших

тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому

внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник

упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы,

требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по

обучению.

Групповая динамика  метод обучения и изучения межличностных контактов.

Участники (1215 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с целью

самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала

индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповыми,

проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 3.6. РАСТОРЖЕНИЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Правовое регулирование расторжения трудового контракта

в Российской Федерации

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации главными

основаниями прекращения трудового договора являются:

 истечение срока его действия, за исключением случаев, когда трудовые отношения

фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;

 соглашение работника и работодателя на основании инициативы любого из них;

 перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому

работодателю, переход на выборную работу (должность), призыв на военную

(альтернативную) службу;

 смена собственника имущества организации, изменение ее подведомственности

(подчиненности) либо реорганизация, не устраивающие работника;

 изменение существенных условий трудового договора;

 другие предусмотренные законодательством обстоятельства.

Сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный

срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла

подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор расторгается и в более

короткий срок).

Кроме заявления, которое должно быть только добровольным изъявлением воли работника, ибо

в противном случае считается недействительным, никакие другие доказательства его желания

уволиться законом не признаются.

Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи заявления, и

администрация не вправе уволить работника в этот период без его согласия, хотя увольнение

может быть произведено по другому основанию, если таковое имеется. В то же время

самостоятельное оставление сотрудникам работы до истечения двухнедельного срока

считается прогулом без уважительной причины.

Работник вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, в этом

случае увольнение не производится (если на его место не приглашено другое лицо, которому

не может быть отказано).

Работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор в случаях:

1) ликвидации организации либо прекращения ее деятельности;

2) сокращения численности штатов;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе по

состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой

квалификации (подтверждается результатом аттестации);

4) неоднократного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей

(при наличии дисциплинарного взыскания);

5) однократного грубого нарушения трудовых обязанностей:

 прогула;

 появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного

токсического опьянения;

 разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной

и иной), ставшей известной в связи с исполнением трудовых обязанностей;

 совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого), умышленного

уничтожения или повреждения имущества (при наличии вступившего в законную

силу приговора суда или постановления органа, уполномоченного на применение

административных взысканий);

 нарушения требований по охране труда, если оно повлекло тяжкие последствия,

например крупную аварию (заведомо создавало для этого реальную угрозу);

 совершения действий, повлекших утрату доверия со стороны работодателя;

 совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального

поступка.

Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате

принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение

своих трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением

случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем 

физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в

отпуске;

6) наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых

отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и

др.).

А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Состояние здоровья может быть причиной увольнения работника, если наступило

стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему исполнению

служебных обязанностей, либо ему это противопоказано или опасно для окружающих.

Временная утрата трудоспособности не является основой для увольнения, а длительное

отсутствие на работе в связи с болезнью служит основанием для него только в случае

производственной необходимости.

Недостаточная квалификация работника как основа увольнения выражается в

отсутствии у него необходимых знаний, навыков, исключающих возможность нормального

исполнения служебных обязанностей.

В то же время наличие у человека необходимого образования еще не свидетельствует о его

бесспорном соответствии работе, а его отсутствие (не являющееся, согласно закону, условием

допуска к ней) не может служить причиной увольнения, если по деловым качествам и опыту он

пригоден для ее выполнения.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться

объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о

невыполнении норм выработки, материалами аттестации и проч.) и в случае возникновения

спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или

выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на

другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных

обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного

или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий,

предупреждения и проч.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой

дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было

наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или

отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того,

находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то

для увольнения достаточно единичного случая.

Уклонение (отказ) от деятельности, которая непосредственно не связана с трудовыми

обязанностями или которой его вынуждают заниматься в нарушение закона (открытая критика,

сознательное избежание или затягивание выполнения задания, приказа, распоряжения, в том числе

путем оформления фиктивного больничного листа), не является прогулом, как и появление работника

в нетрезвом состоянии или арест за мелкое хулиганство.

Увольнение работника за нахождение на работе в состоянии алкогольного,

наркотического либо токсического опьянения может последовать при обнаружении в любом

месте на территории организации, где по поручению администрации он должен был

исполнять свои функции. Но все эти случаи должны быть подтверждены медицинским

заключением или другими видами доказательств.

Руководители любого ранга могут быть уволены не только за однократное появление на

работе в нетрезвом состоянии, но и за распитие спиртных напитков с подчиненными на

основании несоблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне

анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:

 производственно-технологическими: речь идет о плохих санитарно-гигиенических

условиях труда, его чрезмерной тяжести, нерациональной планировке рабочего

места, неудовлетворительной организации выполнения операций, вызывающих

необходимость дополнительных усилий и приводящих к быстрому утомлению;

неправильном режиме труда и отдыха, неудобном графике работы и проч.;

 социальными: к ним относится неблагоприятная структура коллектива,

неприемлемые традиции и стиль руководства, недостатки социального

обслуживания;

 психологическими: несоответствие свойств характера требованиям профессиональной

деятельности, негативные мотивы к труду, социально-бытовые проблемы, здоровье,

не сложившиеся отношения в коллективе.

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров  недовольство работников своим положением.

В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и

организации в целом.

Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего

составляет 720% его годовой заработной платы, специалиста  1830%, управленца 

70100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках)  потери

времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу  на

оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы

текучести кадров, которые могут быть:

 полностью управляемыми (условия труда и быта);

 частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями,

формами мотивации);

 неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

 на качество источников найма и методов отбора персонала;

 надежность процедур введения в должность;

 уровень начальной подготовки работника;

 перспективы его должностного продвижения;

 размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

 содержание работы и условия труда;

 положение человека в коллективе;

 уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и

нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно

существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

 технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

 организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места,

ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

 социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий,

улучшение внутреннего климата);

 культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на

производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу,

если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца.

Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания,

возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение

имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе

уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 1930 лет, старше 50

лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10

лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в

другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 2425 лет. Чаще меняют

работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше

зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись

о причине увольнения, и на специальные карточки.

Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование,

квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в

организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных

обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте,

семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже,

тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).

Вопросы анкеты для увольняющихся:

 причины поступления на работу в организацию;

 ее «порядковый номер» в трудовой биографии;

 место приобретения специальности;

 число раз повышения квалификации за время работы;

 причины ухода;

 факты обращения с предложениями об устранении недостатков;

 реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной;

 причины неперехода в другое подразделение;

 место будущей работы;

 причины его привлекательности;

 будет ли переход сопряжен со сменой профессии;

 семейное положение;

 жилищные условия на момент заполнения анкеты.

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать

неудовлетворенность:

своим положением;

использованием не по специальности;

содержанием, условиями и режимом труда;

заработком;

плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

невозможностью учиться;

неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

отсутствием мест в детских учреждениях;

решением личных проблем;

потерей работоспособности;

общей социальной неудовлетворенностью и т. п.

Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе,

уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и

коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная

загрузка).

2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация).

3. Причина решения.

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:

Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести:

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную»

текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо

сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если,

например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние

стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом

или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать

специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно

многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте,

где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами,

морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды,

обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по

профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по

подразделениям  ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить

мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный

коэффициент текучести кадров:

Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация

сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются

подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты

или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев

несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных

расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

 привязка к конкретным рабочим местам;

 минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности

экономии;

 соблюдение трудового законодательства;

 наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;

 открытость, полное информирование;

 компенсация и помощь в трудоустройстве.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами

которой являются:

1. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место

не нанимается новый сотрудник.

При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места.

Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место

работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на

основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют

от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и

психологическими перегрузками.

В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала,

так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.