Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

3. Положительные эмоции, способствующие быстрому преодолению утомления и

вхождению в нормальный рабочий ритм; отрицательные эмоции ускоряют его наступление,

вызывают чувство неуверенности в себе.

4. Учет индивидуальных биоритмов.

Работу необходимо планировать с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали

на пик работоспособности. У так называемых «жаворонков» (2030% людей) он приходится на

утренние часы; «голуби» (3040%) обычно активны в середине рабочего дня; а «совы» (2030%)  под

вечер. Не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая,

естественно, минимальна в утренние часы и после продолжительного перерыва.

5. Ночной сон. Если чувство усталости сохраняется после ночного сна или усталость

наступает быстрее обычного, это свидетельствует о переутомлении, которое сопровождается

повышенной тревогой, страхом, возбудимостью, сонливостью днем, плохим сном ночью,

общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита, отсутствием настроения,

депрессией, нерезультативной работой. Для его преодоления нужен длительный

полноценный отдых, а порой  специальное лечение.

Знание всех обстоятельств позволяет наиболее рационально распределять трудные и

легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные дела в рамках рабочего дня и

чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Стресс и пути его преодоления

Процесс адаптации часто бывает сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой

особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в

его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает

неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и

переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических

расстройств.

Стресс  это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию,

направленный на его самосохранение.

Различают несколько видов стресса:

 физиологический, вызываемый излишними физическими нагрузками;

 психологический, связанный со сложными отношениями с окружающими;

 информационный, порожденный избытком, недостатком или бессистемностью жизненно

важной информации;

 управленческий, обусловленный высокой ответственностью за последствия принимаемых

(особенно в условиях недостатка времени) решений;

 эмоциональный, проявляющийся при опасности, неожиданной радости.

Основные источники стрессовых ситуаций:

1. Особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность,

однообразие, монотонность, недогрузки и перегрузки, плохая организация деятельности,

отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и проч.

2. Положение индивида в организации: высокое обычно связано со значительными

нервными нагрузками, низкое  с непрестижностью, плохими условиями труда,

отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, обратной связи,

неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя.

3. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие

взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством (например, индивид не

получает от последнего того, что необходимо, по его мнению, для работы), служебные

конфликты и проч.

4. Трудности согласования служебных и семейных обязанностей.

5. Неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами,

нравственные дефекты личности.

6. Личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая

способность контролировать себя, свои эмоции.

7. Неблагоприятные социальные и бытовые условия.

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов.

Толчок стрессу обычно дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект

начинает внутренне оценивать, и если последствия предполагаются негативными, возникает

стресс. В своем развитии он проходит следующие стадии:

 напряжение характеризуется ощущением опасности, осознанием травмирующих

факторов, чувством безысходности при невозможности их устранения, тревогой и

депрессией;

 сопротивление нарастающему стрессу связано с неадекватным эмоциональным

реагированием (черствость, равнодушие, экономия эмоций не только на работе, но и

дома, упрощение способов исполнения профессиональных обязанностей);

 истощение: появляется ощущение эмоционального дефицита, отстраненности

(исключение эмоций из профессиональной деятельности), невозможности

сопереживать, помогать другим, безразличие ко всему, в том числе к работе, утрата

интереса к людям, ненависть, презрение к ним, болезненные ощущения в организме,

в сердце, бессонница, страх.

Здесь организм находится в состоянии мобилизации всех своих сил для сопротивления,

которое продолжается, пока воздействие стрессора не превышает его возможностей

сопротивляться. В противном случае происходит истощение сил.

Чтобы этого избежать, человек начинает искать пути изменения хода событий или

внутреннего отношения к ним. Обычно используется комбинация этих подходов.

Как правило, люди, уверенные в своих силах и способности изменить положение дел,

пользуются внутренними ресурсами и успешно справляются с проблемами.

Для управления стрессом необходимо прежде всего тщательно проанализировать

ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются

целенаправленному воздействию, а какие  нет. Затем намечается план действий, на выбор

которых влияют личные качества субъекта, особенности ситуации, имеющиеся ресурсы,

поддержка со стороны.

В краткосрочном периоде более эффективно дать выход эмоциям (гневу, тревоге,

слезам)  в одиночестве или с сочувствующими лицами; в долгосрочном  решать проблему

кардинально. Для этого сначала осуществляют мероприятия организационного характера в

виде, например, снижения нагрузки, обогащения труда, улучшения его условий, должностной

ротации или наращивания ресурсов, необходимых для преодоления стресса (так называемое

первичное вмешательство).

Если результат не достигается, возникает вторичное вмешательство  повышение

способностей индивида самостоятельно справиться с причинами и симптомами стресса. Для

этого используются следующие способы:

1. Волевой контроль за состоянием своего организма на основе соответствующих

методов, например последовательной мышечной релаксации (упражнениям по расслаблению

и напряжению мышц), аутотренингу, самовнушению и т. п.

2. Сознательное изменение восприятия и оценки проблемы:

 отрицание (игнорирование негативной информации, уход от реальности);

 принятие обстоятельств такими, каковы они есть (но остаются тревога, страх);

 вытеснение неприятных переживаний (забывание или переключение на другое);

 замещение недосягаемой цели досягаемой, более доступной, перенос чувств на

другой объект, поиск «козла отпущения»;

 рационализация (выгодное для себя толкование ситуации, в том числе

противоречащее реальности, например внушение себе мысли о малой значимости

проблемы (девальвация), незаинтересованности в ней, нежелании либо

невозможности что-то сделать в силу сложившихся обстоятельств; снижение

требований к себе и другим);

 подавление (блокировка) внутренних процессов;

 компенсация (отвлечение от основных проблем успехами в других областях);

 оправдание себя и обвинение во всех проблемах окружающих;

 показная подмена поведения противоположным внутреннему настрою;

 регрессия (переход к более простому способу действий с целью избежать решения

проблем с позиций зрелого человека (курение, пьянство, грызение ногтей,

возвращение к детскому состоянию);

 эмоциональное выгорание  полное или частичное исключение эмоций.

3. Полноценный отдых.

Наконец, в острых случаях или когда вмешательства оказались безуспешными,

наступает необходимость третичного вмешательства  помощи врачей, консультантов-

психологов, священника.

Руководитель должен бороться с источниками стресса у подчиненных:

неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными или физическими перегрузками,

гарантировать им надлежащий уровень вознаграждения, помогать в реализации

способностей, предоставлять самостоятельную и интересную работу, поддерживать

благоприятный морально-психологический климат, справедливо вознаграждать, обеспечивать

информацией.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 3.4. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды аттестационной оценки работников

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения)  наиболее сложное

звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или

периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается

сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за

определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со

стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше

соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих

действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую

должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и

повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов

управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как

Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

 что оценивается (результаты, поведение, успехи);

 как оценивается (процедуры);

 с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие

решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости

и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы,

обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

 выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

 определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков,

способностей, типа поведения и проч.), влияющих на выполнение служебных

обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

 выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения

(наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относится:

 установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к

выполнению той или иной работы;

 определение его места в организационной структуре, уточнение служебных

обязанностей и взаимосвязей;

 контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

 поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;

 выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и

ожиданий;

 конкретизация вознаграждения;

 планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;

 получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;

 внедрение новых моделей стимулирования;

 создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации

и профессионального обучения, творчества;

 совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и

кадровой политики;

 определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном

этапе);

 выявление «болевых точек»;

 определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для

организации;

 обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со

стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

 внедрение новых моделей оценки, стимулирования и проч.

Неявные задачи оценки:

 выполнение требования вышестоящего руководства;

 придание веса принятым прежде кадровым решениям;

 знакомство руководителя с сотрудниками;

 разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

 активизация работы;

 возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную

комиссию и проч.

При подготовке к аттестации необходимо определить:

 какие результаты надо получить;

 есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;

 каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;

 существуют ли необходимые стандарты;

 какие документы регламентируют деятельность работников;

 могут ли сами руководители провести аттестацию;

 как встретят аттестацию работники;

 какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

 объективность (независимость от частного мнения);

 надежность (свобода от влияния ситуации и субъективных факторов), что зависит от четкого

определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов,

справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;

 достоверность результата;

 ориентированность на перспективу;

 комплексность;

 доступность информации о критериях и результатах, понятность;

 учет особенностей проводимой кадровой политики.

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей

деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (социальной

значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка стимулирует только тогда,

когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 7090% случаев, но

способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка

порождает неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически

невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто

недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и

т. п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и

гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:

1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к

совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

 отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

 замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

 негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания

контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной

(оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность

которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе

юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений,

высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и

специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и

наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой

деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять,

предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3 5 лет

специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США  с 1980-х гг.) непосредственным

руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для

менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц,

включенных в резерв)  гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.).

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители

службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на

учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием

соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные

центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь

место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет

(бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают

характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам,

профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие

требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Источниками информации о себе могут служить:

 мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно

знать);

 собственная биография, ключевые жизненные события;

 специальные анкеты.

Анкета для самооценки может выглядеть следующим образом:

 ключевые области деятельности или выполняемые задания;

 отношение к работе (что нравится и не нравится) и оценка ее;

 оценка эффективности выполнения служебных обязанностей (в том числе в отдельных

сферах);

 определение причин успехов или трудностей;

 предложения об улучшении ситуации;

 планирование карьеры.

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не

может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с

руководителем, а работник  иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

Оценка (самооценка) персонала организации (подразделения) должна иметь четко

сформулированные, реальные цели, исходить из временных и финансовых ресурсов,

приниматься всеми сотрудниками.

Обобщенная характеристика особенностей оценки разными субъектами

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего

управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализация и

улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних должностей.

Аттестация персонала комиссией

Аттестация  это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках

которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к

будущему.

Требования, предъявляемые к аттестации:

 систематичность, регулярность;

 формализованность (использование специальных форм, официальное

документирование результатов);

 наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если

их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он работает);

Типы критериев стандартов:

 количественные показатели работы и ее результатов;

 сроки выполнения заданий;

 финансовые результаты;

 процедуры, которые необходимо соблюдать;

 допустимое количество ошибок, нарушений, сбоев и проч.

 четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения.

Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:

 является составной частью системы управления персоналом, помогает выявлять

существующие проблемы;

 определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и

организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения;

 делает более прозрачными отношения в большом коллективе.

В то же время недостатками такого рода аттестации являются:

 необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее

квалифицированно осуществить;

 отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную

всестороннюю оценку персонала;

 неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в

специфике деятельности аттестуемых, принятие решения преимущественно на основе

личных отношений и эмоций;

 отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии.

Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или

сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.

Позициями такой анкеты могут быть:

 самостоятельность в выполнении заданий;

 требовательность к себе и другим, умение контролировать подчиненных;

 настойчивость в достижении цели;

 способность отстаивать точку зрения;

 умение решать проблемы, координировать работу подчиненных или коллег;

 поведение в критической ситуации;

 аккуратность;

 отношение к своим обязанностям;

 принципиальность и честность;

 контактность;

 руководство подчиненными;

 профессиональные знания и навыки;

 восприятие критики;

 использование рабочего времени;

 качество выполнения работы;

 уровень культуры;

 здоровье и работоспособность;

 поведение в коллективе, в том числе с лицами противоположного пола;

 наличие вредных привычек;

 производственный опыт;

 отношение к руководству и проч.

Администрация предприятия по согласованию с выборным профсоюзным органом

(если таковой существует) до начала календарного года утверждает и не менее чем за месяц

до его начала доводит до сведения работников сроки, график, а также список должностей,

подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии оценки.

При проведении аттестации в организациях всех видов можно руководствоваться

совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской

Федерации от 23.10.1992 г. «Основные положения о порядке проведения аттестации

служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном

финансировании».

В соответствии с ним основными критериями при проведении аттестации служат

квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных

обязанностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения,

предприятия при участии своих профсоюзных организаций. Она включает следующие

мероприятия:

 составление необходимых документов на аттестуемых;

 разработка графиков проведения аттестации;

 определение состава аттестационных комиссий;

 организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня ее

проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее

всестороннюю оценку:

 соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным

требованиям по должности и разряду оплаты труда;

 его профессиональной компетентности;

 отношения к работе и выполнения должностных обязанностей;

 результатов работы за прошедший период.

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за 2

недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной

комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых

работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

В графике указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый,

его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную

комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников,

ответственных за их подготовку.

Организация аттестации может предполагать, что оценка всех происходит в определенный день

(но в спешке можно сделать много ошибок); индивидуально или по группам в произвольные сроки;

после окончания цикла работ; при существенном изменении результативности.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем

подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на

общих основаниях.

Первые лица проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими

органами по подчиненности.

Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это заместитель

первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители подразделений,

высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций).

Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.

В необходимых случаях может быть несколько аттестационных комиссий.

Желательно, чтобы аттестационная комиссия состояла из 67 экспертов (руководителя,

подчиненных, коллег), знающих аттестуемых по совместной работе, и он мог бы выбирать этот состав

на 60%. При этом целесообразно, чтобы 6070% членов комиссии набирались из специалистов;

1015%  из представителей общественных организаций. Линейные руководители выступают обычно

в качестве экспертов.

Председатель комиссии представляет кандидатам экспертов, объявляет порядок проведения

собеседования, создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае

разногласий.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее

года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные

женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и

руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы должно проходить

в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей

проявление субъективизма.

Комиссия должна ознакомить сотрудника с дополнительной информацией, дать

возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Надо обращать особое

внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинированность, успехи в

профессиональном росте, а если речь идет о руководителе  на организаторские

способности.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности

(соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы; в последнем

случае он должен через год пройти повторную аттестацию) и дает рекомендации о

продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на

переобучение, увольнении.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее

состава

аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в

отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве

аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду

оплаты.

Причиной расхождения в оценках членов комиссии часто бывают различия в приоритетах

вследствие субъективного подхода, размытости функций, ситуации.

В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии,

аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после

голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттестации, обнародуют

заранее), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем,

секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени сообщаются работнику результаты

оценки, тем она эффективнее.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся

в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о

соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду

оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации. Последняя (с их

учетом) в месячный срок принимает решение об установлении работникам разрядов оплаты

труда по Единой тарифной сетке (без указания ставки), о чем в трудовой книжке делается

соответствующая запись.

Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации; составляет совместно с

руководством план вытекающих из них мероприятий, списки ответственных за его

проведение лиц и наиболее отличившихся членов комиссий для их поощрения.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или

выполняемой работе дает право руководителю:

 оставить его под свою ответственность в прежней должности;

 перевести на другую работу;

 уволить в течение 2 мес., если тот не согласится с понижением (в этот срок

засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении 2 мес. после

аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.