Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Американский предприниматель Харви Маккей считает умение принимать на работу

подходящих людей одним из величайших талантов, которыми может обладать менеджер.

Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать

товар лицом. Если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму

Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

 собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим

возможность сразу же некоторым отказать;

 собеседование с администраторами фирмы, проверяющими способности человека;

 получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за

реакцией претендента, его заинтересованностью;

 повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону,

позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно

излагать свои мысли и убеждать людей;

 наведение справок о кандидате;

 беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи;

 общение с кандидатом в неформальной обстановке;

 собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью о

такого рода «взаимопомощи»;

 беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности;

 встреча с психологом и тестирование.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 3.3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды адаптации персонала

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его

жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению

ее эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять.

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит

отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление

(ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими

(идентификация).

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы

персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями,

знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям

труда и социальной среде.

Конкретные задачи такого управления:

 ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

 облегчение вхождения в коллектив;

 снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

 сокращение текучести кадров;

 экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

 повышение удовлетворенности работой;

 достижение в результате общей экономии затрат.

Обычно адаптация на «самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном

управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

1. Ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство

нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями

(за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит

оценка его подготовленности к работе.

2. Этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение

системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований,

освоение в новом коллективе.

3. Интеграционный, в течение которого постепенно происходит приобретение,

углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого

комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в

специалиста, способного самостоятельно и заинтересованно работать, получать

удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные

негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них

реагировать.

Принято различать первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), связанную, как

правило, с бόльшими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно

протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию,

представляющую собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на

ознакомление с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и

пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование

личной предрасположенности. Это позволяет молодым людям принять соответствующее решение

или повысить уровень своей трудовой мотивации.

Этапами профессиональной ориентации являются:

 знакомство с профессией, дающее о ней начальное представление;

 осознание своих интересов и способностей в данной области;

 принятие решения.

Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и

образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального

совершенствования и карьеры, возможности творчества.

По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых

считаются организационная, профессиональная, социально-психологическая,

психофизиологическая.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы,

действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в

стандартных ситуациях).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее

тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии

деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 58 лет.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

 рабочая среда (место, технология, окружение);

 личные особенности работника (опыт, знания, умения, навыки);

 мотивация (интересы, чувство долга, стремление к профессиональному росту);

 индивидуально-психологические свойства (коммуникабельность, активность,

доброжелательность и проч.);

 помощь и контроль со стороны руководителя и коллег (обучение, консультирование),

стимулирование;

 особенности производственных заданий, темпы включения в работу.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч.

особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от

здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий.

Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-

за ее отсутствия.

Социально-психологическая  адаптация к коллективу и его нормам, особенностям

взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха,

обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и

недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-экономическая  адаптация к уровню и способам получения доходов.

Успех адаптации обусловлен:

 высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

 интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

 обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством,

хладнокровием, терпением и т. п.);

 своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

 умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные

ситуации и проч.

Признаками успешной адаптации являются:

 овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;

 появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более

значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;

 неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;

 стремление к совершенствованию;

 хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

 предубеждение и негативное отношение на первых порах окружающих (особенно

руководителя);

 необходимость выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при

отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних),

поэтому значительная подверженность стрессам;

 несоответствие представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями

организации, обманутые ожидания и т. п.);

 безразличное отношение нового коллектива;

 сложность разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное  адаптация

работы к человеку, что предполагает:

 организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

 гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с

индивидуальными особенностями людей;

 построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых

функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

 индивидуализацию системы стимулирования.

Организация процесса адаптации

Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса

адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:

 связанные с введением в организацию;

 связанные с введением в подразделение и должность.

Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в

форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь

происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере),

условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных

фирмах обычно сообщаются следующие сведения:

 об организации в целом  история, традиции, структура, руководство, виды

деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы;

 порядках  процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, поведению,

внутренние отношения;

 кадровой и социальной политике;

 оплате труда  формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и

сверхурочные, условия премирования и проч.;

 режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов;

 дополнительных льготах  страхование, выходные пособия, возможности обучения,

наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

 охране труда и технике безопасности  риск и опасности, связанные с выполнением

работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи,

оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой,

способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к

здоровью и запреты (например, курения).

 вопросах, связанных с управлением персоналом  условия назначения на должность,

перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности, отношения с

непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы,

дисциплина, поощрения и взыскания;

 отношениях с профсоюзами;

 о решении бытовых проблем  комната отдыха, условия парковки машин и проч.;

 экономическом положении организации  стоимость оборудования, величина

прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия

предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг,

брошюр, буклетов и т. п.

Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации,

структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах,

медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и проч.

Введение в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если

подразделение крупное). В последнем случае группе новичков руководством организуется

курс специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию

сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).

В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие

вопросы:

 цели, технологии и особенности работы подразделения; внутренние и внешние отношения и

связи;

 процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформления

документов, а также поведения при пожарах и авариях;

 правила техники безопасности и гигиены;

 персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;

 продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

 личная информация (объяснение того, где что взять, как ремонтировать, у кого просить

помощь, как действовать в случае опоздания, болезни, необходимости получить отгул;

организация отдыха, перерывов, приема пищи; телефонных разговоров личного характера);

 возможность обучения, повышения квалификации;

 осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных

служб;

 знакомство с руководством и будущими коллегами.

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным

руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные

однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в

том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники

могут воспринять ограниченное количество информации).

Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам

надо относиться особенно дружелюбно.

Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку

они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей

значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее

объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи

работ.

Введение в должность планируется в письменной форме, фиксируется после

завершения каждого этапа, контролируется.

Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:

1. Подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение).

2. Проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия, имя,

послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен ими.

3. Кого назначить шефом, обладающим высоким статусом в коллективе,

коммуникабельным, готовым прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей

своей и смежных профессий и привлекать к делам коллектива.

4. Подготовлены ли документы для новичка.

Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются

обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность,

контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и проч.

5. В какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы,

индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное

усложнение задач и т. п.).

6. К каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать

трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с

поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно

справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение.

Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком

информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в

данном отношении.

7. Составлен ли план-график введения в должность.

План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом

1015% времени (но на самом деле незаметно осуществляется «досрочное» освоение работы, что

повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие руководству).

Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить

за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с

работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая, проверка по

психологическим причинам должна быть минимальной).

Это позволит как можно раньше (идеально  в течение месяца) полностью составить

представление о его слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации),

складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном

обучении и т. п.

В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель

поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает

биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем,

подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые

могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах,

особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно

положиться, попросить совета.

В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу

готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых

порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и

окружению, тем самым  снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше

всего новичков покидаюет организацию в первые 3 мес.).

Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее,

формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к

дальнейшему развитию и совершенствованию.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю,

организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет

эффективно и с желанием работать.

Проблемы социально-психологической адаптации

различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство

уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и

авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями,

показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не

быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом,

эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою

ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период

адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и

быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения

коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с

окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу,

самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо

аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять

(новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою

специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие

должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное)

влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического

положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

 необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков,

возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей,

выполнением других семейных обязанностей;

 небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую

помощь и поддержку;

 дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин

 руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

 излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным

привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий

алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);

 излишняя стереотипность мышления;

 недостаточная физическая сила и проч.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

 высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место

большей частью как поле боя или стартовую площадку);

 коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения,

разрешать конфликты;

 терпение;

 высокая дисциплина, организованность;

 фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и

опыта.

Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация

происходит сравнительно легко.

Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как

работает авторитет.

Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с

недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню знаний.

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать

его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном

случае коллектив будет «стадом без пастуха».

3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти.

Речь может идти:

 об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это

зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку

выше);

 сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной

связи с последним коллектива.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые

обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в

собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших

коллег.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником

лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего  если тот был «звездой».

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах,

рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что

для организации опасно.

4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему

администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.

5. Естественная настороженность подчиненных.

Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные

качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде

чем удастся составить о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его

человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он

оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную

концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо

предоставить.

6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо

разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например

временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно

обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в

отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же

надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в

этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать

несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

 выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации

(подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с

нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100

дней) начинаются активные действия.

В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя

спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на

исправление которой уйдет время;

 критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести

все в норму ведет к быстрому провалу;

 традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и

повторение прежних приемов;

 рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные,

насущные проблемы в течение 46 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить

подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки,

помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

 предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков,

потенциальных возможностей;

 утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не

меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;

 внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не

нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом

критиковать);

 пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в

обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе

оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его

непосредственным начальником.

Особенности физиологической адаптации человека к режиму

работы

Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является

работоспособность  возможность выполнять конкретную работу в течение заданного

времени с определенной эффективностью. Она зависит от состояния здоровья и естественных

ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности, а также во многом от

адаптированности к условиям и характеру труда.

Работоспособность бывает преимущественно физической, преимущественно

умственной и комбинированной. Физическая работоспособность определяется силой мышц и

их выносливостью (возможность поддерживать мышечную систему на заданном уровне в

течение длительного времени). Мышечная сила зависит от собственно силы мышц, величины

угла сгибания сустава, нервного возбуждения, скорости мышечных сокращений и проч.

По уровню работоспособность делится на высокую, нормальную и низкую.

Признаки низкой работоспособности:

 затянувшаяся фаза врабатываемости и невозможность достичь оптимума;

 неустойчивость трудовой деятельности, когда, достигая фазы оптимума, ее эффективность

сразу начинает снижаться;

 неспособность выполнить действия, предусмотренные содержанием работы, их замещение

несложными стереотипными операциями;

 появление ошибок и нарушений техники безопасности.

Причины низкой работоспособности:

 иная, по отношению к выполняемой работе, психологическая установка (мысли о

другом);

 незавершенность адаптации и восстановления забытых навыков;

 воздействие неблагоприятных внешних факторов;

 отрицательное или безразличное отношение к работе;

 специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория).

Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года.

В течение дня ее динамика имеет несколько стадий:

 врабатываемость, характеризующаяся нарастающей работоспособностью,

продолжается 11,5 ч;

 оптимальный ее уровень, сохраняющийся в течение 22,5 ч, когда достигаются

наилучшие результаты при минимальной затрате энергии;

 снижение к середине дня в связи с обеденным перерывом.

Та же картина повторяется во второй половине рабочего дня, но уровень эффективности

трудовых усилий несколько ниже, чем в первой, периоды врабатываемости и устойчивой

работоспособности короче, и ее снижение начинается раньше.

Аналогичная динамика имеет место по дням недели. Понедельник соответствует

периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в

пятницу и субботу работоспособность падает. Это обусловлено утомлением и

переутомлением, которые характеризуются не только ее временным снижением, но и

расстройством ранее сформированных навыков.

Утомление, возникающее в конце работы (общее и относящееся к отдельным частям

организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно

отодвинуть на последние минуты трудового дня.

На утомление работников сферы управления влияет прежде всего информационная нагрузка

(характер и количество информации), нерезультативная работа, однообразие выполняемых

обязанностей, повышенная ответственность, дефицит времени, чрезмерные психические усилия.

Утомление вызывает усталость, которая проявляется в раздражительности, снижении

настроения, неоптимальных решениях, ошибках. Пытаясь их избежать, работник усилием

воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время

поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует

дополнительных энергетических затрат, влекущих еще большую усталость и более серьезные

ошибки.

Усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее

интенсивность. Однако она не всегда соответствует степени утомления, поскольку, если

работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, даже несмотря на ее тяжесть и

неприятный характер.

Существуют следующие способы борьбы с утомлением:

1. Переключение на другой род занятий (так, если оно имеет нервно-психический

характер, то единственный способ его преодоления  утомление физическое, причем чем оно

больше, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс).

2. Обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так

и время, прошедшее с начала трудового дня (чем его больше прошло, тем стремительнее

нарастает усталость).