Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор

персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности,

пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери

стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по

отношению к себе.

Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т. е. их

распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями,

опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального

интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и

нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

 максимальное соответствие квалификационного потенциала должностным требованиям;

 обеспечение наиболее подходящего места приложения сил работника;

 предоставление возможности развития;

 индивидуализация вознаграждения и стимулирования.

Функции служебных перемещений:

 наиболее полное использование потенциала работников;

 подготовка к назначению на более высокую должность;

 улучшение работы на главных направлениях деятельности фирмы;

 заполнение вакансий;

 назначение нужного кандидата на нужное место;

 стимулирование деловой активности;

 предоставление работы, более интересной данному лицу;

 освоение работником новой специальности; расширение опыта и проч.

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное

общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними,

панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их

готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в

резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка  движение в пределах должностного ранга или эквивалентного

уровня.

3. Продвижение  повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

 результативность работы;

 предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные

возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

 компетентность, уровень образования, общего развития;

 усердие, аккуратность, бесконфликтность;

 способность хорошо организовать формальную сторону дела;

 старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

 умение угодить руководству, преданность ему;

 необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

 знакомство, протекция.

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает

конфликты.

Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации,

которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

 максимально возможная в данной организации точка карьеры и число

промежуточных ступеней до нее;

 соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного

уровня;

 потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем

уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

 заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

 способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

 необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.

Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий

пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают

новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по

высшему звену управления.

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга

обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в

отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать

положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями

работника в должности рекомендуется, например:

 проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами,

личными свойствами);

 дать ему полностью войти в курс дела;

 учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

 предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.

5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения:

 повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной

сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

 смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения

заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую

ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального

места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в

целом и конкретным рабочим местом.

В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое

решение в этой области тщательно взвешивать.

Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует

коэффициент внутренней мобильности персонала:

Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в

которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается

целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий.

Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра:

потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно

отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

 учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

 звезды: то и другое  высокие;

 твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения  низкий

(либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

 «сухостой»: то и другое  низкие.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря

сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять

хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между

бывшими коллегами из-за зависти.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их

готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в

резерв.

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

 специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного

сотрудника;

 старший мастер и ведущий инженер  на должности зав. лабораторией;

 старший мастер и зав. лабораторией  на должность начальника цеха;

 зав. лабораторией  на должность зав. отделом;

 начальник цеха  на должность начальника производства;

 начальник цеха, начальник производства, зав. отделом  на должности главных

специалистов;

 начальник производства и главный специалист  на должности в администрации

предприятия.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими

принципами.

В низшем звене управления и в штабных подразделениях  молодыми специалистами.

Во всех звеньях  руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите  путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных

перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и

должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате

управления, затем  близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие,

позволяющие готовить управляющих к работе.

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры

недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва

для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей,

специалистов (а на предприятиях  даже рабочих), достигших положительных результатов в

профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и

удовлетворяющих определенным требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

 выявление и изучение сотрудников, способных занять должности;

 подготовка и воспитание руководителей;

 обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства;

 минимизация элементов случайности в кадровой работе и проч.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений

деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на

ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

 изменения совершенствования структуры органов управления;

 появления новых подразделений;

 текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

 примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний

целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений,

прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих

руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва

строится по трем уровням управления  высшему, среднему и низшему  в соответствии с

утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

 фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

 прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную

перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления,

появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

 числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

 ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов

(второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к

совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность

снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти

требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации

(компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в

качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских,

штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья,

наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в

известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет,

характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия

кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных

склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут

быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные

обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и

продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а

возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств,

уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые

заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на

руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать

руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника  сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением

соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое

выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу,

решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для

доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

 соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным

требованиям;

 «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества

способных людей;

 исключение привилегий и протекций;

 перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных

категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного

возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в

должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой

в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние

управленческие должности  до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 2530

годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма

конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от

сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с

текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и

основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения

целей организации или подразделения; для специалистов  об исполнительности,

творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний,

навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей,

непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами

выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на

основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о

включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья,

неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом,

резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его

состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

 профессиональные характеристики субъектов;

 выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;

 мнения непосредственных руководителей и коллег;

 степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

 личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

 вероятность появления вакансий;

 характер подготовки;

 соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

 перспективность (остающееся до пенсии время);

 рабочие показатели;

 способность к обучению;

 наличие необходимых деловых качеств.

В резерве выделяют две группы:

 преемников или дублеров  кандидатов на замещение определенных ключевых

должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (не

более 3 лет), что требует их конкретной подготовки (оперативный резерв, или резерв

функционирования);

 молодых сотрудников с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти

должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для

сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования

общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой

руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет

индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых

результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение

руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки,

формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается

интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в

условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить

способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной

(общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами

старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и

проч.), молодыми (23 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со

всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных

ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт

руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие

способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной

должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

 задания по изучению и решению конкретных производственных проблем, причин

образования «узких» мест, выработка и публичная защита рекомендаций по их

устранению;

 привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

 временное замещение и горизонтальное перемещение;

 индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

 стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

 обучение в специальных центрах;

 краткосрочные (35 дней) семинары;

 школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

 школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от

производства;

 тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух

недель, или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

 постоянно действующие тренинги для менеджеров разных уровней;

 самостоятельное обучение по индивидуальной программе;

 работа в составе комитетов, комиссий; участие в научно-техническом творчестве,

совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит

конфиденциально с учетом:

 соотнесения их индивидуальных характеристик с идеалом;

 результатов работы в настоящей и прежней должностях;

 итогов участия в конкурсах, тестирования, аттестации;

 мнения руководителя;

 степени внутренней готовности занять должность;

 возраста, творческого потенциала;

 оценки усилий по подготовке к занятию должности, преодолению недостатков;

 повышения квалификации, профессиональной подготовки, общей эрудиции .

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до

последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (25 лет)

работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть

соответственно использованы.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать

следующие основные показатели:

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые

могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры.

Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию,

мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая

применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою

организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет

следующие разновидности:

 перемещение предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей

на новом месте в данном подразделении. Оно используется при необходимости

укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и проч.;

 перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне управления,

но в другом подразделении, что является формой повышения квалификации;

 «карусель», т. е. временный переход работника в пределах организации на другую

должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции,

значительно отличающиеся от прежних.

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени

должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в

подразделение. В компании «Хонда» каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу

деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность,

которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В

результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

 выявить свои сильные и слабые стороны;

 найти работу в соответствии со способностями и потребностями;

 обрести новый производственный и управленческий опыт;

 расширить общие знания, кругозор; лучше понять проблемы других;

 «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе,

преодолеть стресс;

 «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает

поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением

производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека

в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда,

существующее в следующих формах:

 расширение полномочий (решать проблемы, распоряжаться ресурсами);

 выполнение обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим

дополнительной квалификации (противоположно ему упрощение обязанностей,

связанное с их членением на составляющие элементы);

 участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп;

 повышение информированности;

 чередование видов работы, выполняемых на одном месте;

 временное назначение на более высокую должность;

 предоставление возможности заниматься научной деятельностью;

 расширение неформальных контактов.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы,

переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия,

совмещении обязанностей, т. е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы,

относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются

технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности

и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в

дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника,

так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У

специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у

специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное

совершенствование.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

РАЗДЕЛ IV. ПРОЕКТИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПЕРСОНАЛА

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем

изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к

объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по

учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате

труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекций «Внешняя

организация рабочего места. Принципы проектирования рабочих мест», «Внутренняя

организация и проектирование рабочего места». После изучения всех глав прослушайте

основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив

контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Составьте организационный проект (упрощенный) учебного заведения и обсудите его

в группе.

2. Объясните, что такое полномочия и принципы их распределения, проиллюстрируйте

условными примерами.

3. Проведите дискуссию, в которой одна сторона будет отстаивать централизацию

управленческих полномочий, а другая  ее децентрализацию.

4. Изучите положение о факультете и попробуйте составить свой вариант.

5. Составьте и обсудите свой вариант правил внутреннего распорядка для учебного

заведения.

6. Обсудите приведенные принципы рационализации управленческого труда и

приведите свой вариант.

7. Перечислите основные факторы, характеризующие должность.

8. Попробуйте сформулировать должностные функции лиц, которые вас окружают

(например, руководителя учебного заведения, преподавателей ).

9. Дайте характеристику служебных полномочий этих лиц, форм и степени их

ответственности.

10. Назовите факторы, влияющие на распределение должностных полномочий в рамках

организации, и условия, которые при этом необходимо учитывать.

11. Объясните, что представляют собой централизация и децентрализация полномочий.

Каковы их достоинства и недостатки?

12. Проведите в своей учебной группе конкурс на лучшую должностную инструкцию

учащегося (студента).

13. Раскройте пути рационализации должностной структуры организации. Какие пути

подходят для учебного заведения, а какие  нет?

14. Объясните, что такое рабочее место. Дополните приведенную классификацию

рабочих мест.

15. Проанализируйте организацию своего домашнего рабочего места.

16. Перечислите правила организации рабочего места. Попробуйте придумать

несколько новых.

17. Изложите свое видение офиса будущего и обсудите его в учебной группе.

18. Перечислите существующие виды условий труда.