Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень

основных должностных обязанностей в порядке их важности).

2. «Должен знать» (перечень требований к знанию особенностей основной деятельности

и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники

безопасности и охраны труда).

3. «Квалификационные требования» («Должен уметь») (отражаются требования к

уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, накопленному опыту,

позволяющим с надлежащим качеством выполнять возложенные на него обязанности).

Цель квалификационной характеристики  облегчить подбор, расстановку, повышение

квалификации кадров, распределение обязанностей.

Должностные инструкции бывают представлены описанием обязанностей или

необходимых результатов.

Они могут быть индивидуальными (ориентироваться на определенную должность и

конкретное лицо), примерными или типовыми, разрабатываемыми применительно к группе

должностей одного уровня.

Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные  вышестоящими

организациями, индивидуальные  в организации.

Этапы составления должностной инструкции:

 определение места должности в структуре организации и ее взаимосвязей;

 выявление целей и задач должности, т. е. работ, которые выполняет занимающее

лицо;

 отбор типовых должностей для анализа;

 выбор метода анализа;

 анализ работы по должности;

 составление текста инструкции;

 согласование; утверждение приказом руководителя организации;

 проверка (желательно два раза в год) с целью уточнения и обновления.

С должностными инструкциями знакомят под расписку.

Моделирование должностных инструкций осуществляется по трем основным

направлениям (права, обязанности, ответственность) и трем уровням управления (высшему,

среднему и низовому).

Должностная инструкция как документ включает следующие основные элементы.

Заголовок содержит полное наименование должности и подразделения, к которому она

принадлежит (желательно в соответствии с Единой номенклатурой должностей и

Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и

служащих), а также название подразделения.

Общие положения. В разделе отражены:

 сфера деятельности;

 статус должности;

 функции и основные задачи (не более 8);

 подчиненность, подотчетность;

 требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационным

справочником;

 порядок занятия и освобождения от должности, замещения в момент отсутствия

(вышестоящим, нижестоящим, коллегой), режим труда и отдыха;

 формы оплаты и дополнительного поощрения;

 условия труда;

 основные документы, регулирующие работу.

Должностные обязанности. Раздел содержит:

 перечень из 58 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработная

плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для

специалистов может быть укрупненным по основным направлениям);

 форму участия (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготавливает,

рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и проч.).

Перечень обязанностей разрабатывается на основе Квалификационного справочника

должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей организации.

Формулировки должны быть четкими, нацеленными на конечный результат и

одновременно предоставлять свободу выбора методов деятельности. Детализация зависит от

характера деятельности (для специальных работ перечень может быть укрупненным; для

стереотипных работ  детализированным).

Карта функциональных обязанностей определяет виды деятельности работника,

конечные показатели их выполнения.

Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение

которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, и сведения об их

реализации. Карта содержит информацию, на основе которой можно определить:

 участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и в чем она конкретно

выражается;

 необходимые направления повышения квалификации;

 недостатки в производстве и вспомогательной деятельности; управлении.

Документ может иметь следующий вид:

1. ФИО.

2. Должность и ее место в организации.

3. Основные цели работы.

4. Сферы ответственности.

5. Основные права и обязанности.

6. Перечень ключевых задач руководителя определяют основные направления

деятельности в течение длительного периода.

Права (полномочия), предоставляемые данному лицу для самостоятельного

выполнения работы. Раздел охватывает вопросы, по которым сотрудник вправе принимать

решения, давать указания, подписывать или визировать документы, контролировать,

представительствовать, получать необходимую информацию.

Ответственность. Регламентируется персональная ответственность должностного

лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование прав, приводятся

сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов.

Основные взаимосвязи. Фиксируются служебные контакты с коллегами, работниками

других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных

обязанностей информация.

Основные проблемы работы. Содержит перечень проблем, с которыми может

столкнуться должностное лицо при выполнении своих обязанностей.

Совмещение должностей  выполнение в течение рабочего дня нормальной

продолжительности на одном и том же предприятии дополнительных работ, относящихся к

одной и той же или нескольким должностям.

В ряде случаев в должностную инструкцию включают раздел Участие в

информационном обмене, содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме

должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она

должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как впоследствии

предоставляться.

Характеристику выполнения должностных обязанностей можно дать и с помощью ряда

коэффициентов:

Кубическмй корень из произведения этих показателей дает общий коэффициент

трудовой дисциплинированности.

Рационализация должностной структуры

Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не

было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает

эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению

нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий

момент или в перспективе.

При этом могут иметь место:

 противоречия между экономической и социальной эффективностью;

 стремление к поддержанию или расширению власти;

 конкуренция между практиками и теоретиками;

 борьба за место при массовых увольнениях и проч.

Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных

обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение

рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных

работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не

удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не

нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы

проводят политику совместительства должностей.

Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной

продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким

должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных

специалистов.

Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с

ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его

применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников,

предоставить им возможность творчества, большую мобильность.

Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках

одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.

Условия эффективности совмещения:

 технологическая и функциональная психологическая связь работ;

 одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному

уровню и квалификации исполнителей;

 максимальное повышение требований к условиям и организации труда.

Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования

трудового потенциала.

Основные виды совместительства:

 эпизодическое (например, при подмене заболевших);

 периодически повторяющееся; постоянное;

 простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и

комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных

функций);

 частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или

только их части);

 последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой

или смежных);

 одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;

 индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа,

которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией,

функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в

подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ,

по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при

персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая

переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное

расписание.

Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо

меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие

должности оказываются незанятыми.

Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов

ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан

компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на

следующих посылках:

1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что

они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ,

планирование, ведение документов.

2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время,

отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.

3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций недопустимо.

Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями:

обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы

собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем

уровнях на 2540%.

Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:

 анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих

подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о

выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;

 организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит

информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения),

подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.

На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта

аппарата управления.

Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной

крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя,

соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл.

оплаты труда подчиненных.

В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название

подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и

доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о

качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве

секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени

на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.

В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей,

подчиненных, общем количестве работников.

На основании этих данных:

1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя

(норма управляемости);

2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической

численности исполнителей на норму управляемости);

3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки

руководителей;

4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:

 по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;

 анализируются руководящие должности;

 оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то

подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.

При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или

совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания,

выполняемые подразделениями,  сходными, слияние не должно требовать дополнительных

руководителей, а приносить эффект.

Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.

Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях  8  12  12

 12  44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.

Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может

быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.

В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100%

времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что

соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.

Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.

Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на

руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их

добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю  1,25

(15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем,

поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по

горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за

счет роста числа подчиненных.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания

из набора объектов к текущему параграфу

ГЛАВА 4.3. РАБОЧЕЕ МЕСТО

Общие понятия

Рабочее место  это первичное звено в структуре любого производства. Оно

рассматривается в двух аспектах:

 как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и

предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников

(здесь на первом месте проблема проектирования, планирования, аттестации);

 как зона организации жизнедеятельности людей.

Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны

быть согласованы, скоординированы и увязаны,  основа организации деятельности фирмы.

Рабочие места можно классифицировать по различным признакам. Классификация

рабочих мест  определение относительной ценности каждого с точки зрения его вклада в

достижение целей, уровня ответственности, требуемого образования, напряженности,

условий труда и проч.

1. Исходя из числа занятых, они могут быть индивидуальными или коллективными.

Например, автобусом управляет один человек, а кораблем  несколько.

2. По степени специализации выделяют универсальные рабочие места, связанные с

выполнением разнообразных операций, и специализированные, где осуществляется только

одна.

Например, секретарь работает с компьютером, факсом, телефоном, ксероксом, картотекой и

проч., руководитель осуществляет сотни функций, в то же время кассир в магазине лишь выдает и

получает деньги.

Рабочее место в идеале должно быть специализированным, т. е. объединять однородные

функции, отсюда  опыт работника и высокая эффективность труда. Но узкая

специализация и однообразие решаемых задач ведут к повышенной утомляемости

работников и снижению их производительности, поэтому на практике создаются смешанные

места, так называемые поливалентные.

3. По такому признаку, как фиксированность, рабочие места можно разделить на

стационарные, подвижные и неопределенные.

Стационарным является рабочее место оператора за пультом управления; подвижным 

путевого обходчика; неопределенным  руководителя, который должен ежедневно встречаться со

многими людьми на их территории и в своем кабинете.

4. По уровню механизации рабочие места делятся на ручные, где результат труда

определяется только затратой физических и духовных сил самого работника, (слесарь-

ремонтник); механизированные, где роль человека состоит в управлении оборудованием,

которое производит уже соответствующие операции (водитель автомобиля);

автоматизированные, где работник осуществляет контроль управляющего устройства

(оператор за пультом).

5. По числу обслуживаемых единиц оборудования рабочие места можно рассматривать

как одностаночные и многостаночные.

Возможность многостаночного обслуживания связана с отсутствием необходимости постоянно

наблюдать за работой того или иного отдельного агрегата и большими промежутками времени между

его остановками или сменой режима. Например, ткачиха подходит к станку, только если оборвалась

нить или закончилась бобина.

6. С учетом пространственного расположения можно говорить о четырех типах

рабочих мест: в помещении (конторский служащий), на открытом воздухе (строитель), под

землей или под водой (работник метрополитена, водолаз), на высоте (космонавт).

7. В соответствии с количеством смен рабочие места могут быть односменными (у

большинства служащих), полуторасменными (чаще всего в сфере обслуживания),

многосменными (на предприятиях с непрерывным производством или там, где используется

дорогостоящее оборудование).

8. Если на рабочих местах непосредственно осуществляется деятельность,

направленная на достижение цели предприятия, они относятся к основным (например, место

руководителя), в противном случае  к вспомогательным (место секретаря).

9. С учетом характера трудовой деятельности различают места рабочих, т. е. лиц,

преобразующих те или иные материальные объекты, и служащих, выполняющих различные

операции с информацией.

10. С учетом особенностей применяемого типа технологий.

11. Рабочие места могут принадлежать к самым разнообразным сферам деятельности:

производству, управлению, снабжению, сбыту, научным исследованиям, конструкторским

разработкам и проч.

Описание и анализ рабочего места

Проектирование рабочих мест осуществляется на основе их анализа, являющегося

обязательной частью программы управления персоналом. Анализ позволяет определить

содержание выполняемой работы, необходимые для этого условия, совокупность требований

к исполнителю (антропометрические данные, требования физиологии, эргономики,

эстетичности) и границы его ответственности.

Детализированный анализ рабочего места стали проводить с 1950 г. после Первого

международного конгресса по оценке труда по следующим факторам:

 квалификация;

 ответственность за технологический процесс и средства производства;

 безопасность;

 психофизиологические возможности.

Целью анализа рабочего места является создание следующих документов:

1. Описание рабочего места (ОРМ), предполагающее перечисление видов

деятельности, решаемых задач, оборудования, материалов, которые на нем используются.

Описание рабочего места включает следующие элементы:

 наименование;

 местоположение;

 классификационная группа;

 количество работников;

 суть выполняемой работы;

 применяемые оборудование, технологии;

 характеристика процесса управления (основные функции, подчиненность,

полномочия, ответственность, схема замещения должностей);

 необходимый уровень образования, квалификации работников;

 физические воздействия на организм;

 нагрузки на психику (обусловлены, например, монотонностью трудового процесса,

необходимостью концентрировать внимание и проч.);

 распорядок работы и затраты времени на основные операции (могут превышать 8 ч);

 уровень оплаты, премии, компенсации.

Методы получения информации при составлении ОРМ:

 систематический опрос сотрудников и руководителей;

 наблюдения (дополняют опрос, чтобы предотвратить искажение информации, но не

используются при изучении творческой деятельности);

 анкетирование;

Анкета для анализа рабочего места

1. ФИО, должность, подразделение.

2. Основная цель и форма результата выполняемой на рабочем месте деятельности.

3. Обязанности и функции:

 постоянные;

 периодические;

 ненужные;

 несвойственные;

 иные.

4. Требуемые образование и квалификация работника.

5. Необходимый опыт и навыки.

6. Физические нагрузки (подробно перечислить и охарактеризовать).

7. Психологические нагрузки.

8. Эмоциональные нагрузки.

9. Общая характеристика рабочего места.

10. Характеристика условий физической среды (по 3-балльной шкале):

 освещение;

 состояние воздуха;

 температурный режим;

 вибрация;

 иное.

11. Частота негативного воздействия на рабочее место неблагоприятных факторов (редко,

иногда, часто):

 пыли;

 грязи;

 повышенной температуры;

 пониженной температуры;

 дыма;

 запахов;

 шумов;

 влажности;

 иных факторов.

12. Частота воздействия на рабочее место опасных факторов:

 радиации;

 огня;

 взрывов;

 движущихся объектов;

 иного.

13. Управленческие действия.

14. Перспективы карьеры.

15. Возможности развития и повышения квалификации.

16. Объем прав и ответственности.

 анализ методом критических событий;

 заполнение дневника;

 опрос экспертов.

Описание рабочего места позволяет определить:

 как лучше осуществить пространственное проектирование (расположить и

организовать рабочее место), чтобы увеличить производительность труда

работника;

 какое новое оборудование и технологии требуется внедрить;

 какие негативные факторы производственной и социальной среды, влияющие на

людей, необходимо устранить;

 каковы должны быть условия труда, как обеспечить физическую и психологическую

безопасность и комфортность работника;

 каков оптимальный режим труда и отдыха;

 сколько времени реально необходимо для выполнения основных операций; какие из

них можно сгруппировать;

 какова ценность (значимость) рабочего места (облегчает определение заработной

платы и льгот).

2. Спецификация, которая отражает совокупность требований к работнику на данном

месте, в частности физических, профессиональных и личностных характеристик.

Спецификация позволяет:

 повысить эффективность поиска и оценки претендентов;

 обеспечить их необходимой информацией;

 улучшить планирование карьеры;

 совершенствовать аттестацию персонала;

 формулировать критерии, необходимые для занятия должности;

 создать обоснованную систему стимулирования;

 конкретизировать цели и формы обучения и развития персонала.

3. Паспорт (типовой проект) рабочего места, в котором содержится нормативная

информация о нем или указываются источники соответствующих нормативов. Составляется

на основе ОРМ и спецификации применительно к работам, выполняемым в границах данного

места (в том числе при необходимости  индивидуально для каждой) и регулярно

пересматривается.

Единая форма паспорта отсутствует, поэтому приводится лишь ее возможный вариант.

1. Назначение и общие характеристики рабочего места.

2. Планировка, оборудование, технические средства.

3. Функциональные обязанности (основные элементы работы, виды операций).

4. Методы и приемы их выполнения.

5. Условия труда.

6. Мебель, технические средства.

7. Охрана труда и техника безопасности.

8. Организационное обслуживание.

9. Загрузка персонала, примерное распределение рабочего времени.

10. Требования к исполнителям; порядок их аттестации.

11. Регламентирующие документы.

Внутренняя организация и проектирование рабочего места

Система мероприятий по оснащению рабочего места как такового всем необходимым

получила название его внутренней организации. В ее основе лежит проект рабочего места,

включающий следующие основные разделы:

 Содержание труда (что и с помощью чего делается)

 Технологические, информационные и иные связи

 Эскиз размещения мебели и оборудования

 Обеспечение необходимыми ресурсами

 Хозяйственное и техническое обслуживание (дежурное, планово-предупредительное

 на основе графика, стандартное  по расписанию)

 Квалификационные и образовательные требования к работнику

Проектирование рабочего места (ПРМ) должно быть направлено на рационализацию и

устранение лишних движений и перемещений работника и материальных условий.

При ПРМ обычно составляется схема, с помощью которой производится планировка

рабочей и вспомогательной зоны, уточняются маршруты перемещений, типаж и

расположение вспомогательного оборудования, подходов; выполняется привязка

организационной и технологической оснастки, рассчитывается площадь рабочего места.

К ПРМ на практике предъявляются определенные требования, которые могут быть

частично выражены в количественных показателях  нормах и нормативах, а частично

поддаются лишь качественному описанию.

Ряд требований (прежде всего в области санитарии, техники безопасности, правил

эксплуатации оборудования) являются обязательными, и за их нарушение руководитель

может понести ответственность (вплоть до уголовной). Другие требования относятся пока к

желательными (эстетичность, эргономичность и проч.), но их соблюдение или несоблюдение

непосредственно отражается на производительности труда, а поэтому для предприятия имеет

жизненно важное значение.