Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

231

предложить тот же товар в различных формах и составах.

4. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность

устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные

функционально или технологически. Например:

внедрить новое поколение более мощных моделей;

внедрить экологически чистые модификации товаров;

улучшить эстетические свойства товаров.

5. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций

как набора свойств. Например:

определить набор свойств, который устраивает различные группы

покупателей;

установить четкие нормы качества (стандарты) по каждому свойству;

реализовать программу полного контроля качества.

6. Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить

существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например:

приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары;

заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и

перепродавать их под своей маркой;

создать совместное предприятие для разработки и производства нового

товара.

7. Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров,

чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например:

стандартизировать гамму товаров;

избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных

товаров;

модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является

товарная политика и анализ сегментации. Стратегии развития путем

усовершенствования товаров обходятся компаниям дороже и сопряжены с

большим риском, чем стратегии развития рынков.

Интегративный рост

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою

рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее

звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об

обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о

получении доступа к информации о работе предшествующих или

последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и

горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад». Используются для того, чтобы

стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают

ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы,

необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой

232

технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие

производители компьютеров интегрировались с изготовителями

полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них

технологией.

Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является

обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей

потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через

франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных

магазинов типа сети фирм «Ив Роше» (Yves Rocher) или «Батя» (Bata). На

промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием

последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются

фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в

развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для

того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае

фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем

клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции. Эти стратегии имеют

совершенно другую перспективу. Их цель - усилить позицию фирмы путем

поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь

могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента,

достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить

выигрыш от взаимного дополнения гаммы товаров, получить доступ к

«закрытой» сбытовой сети и сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится

фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения

рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо

потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают

диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации. При осуществлении

этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри

которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, связанные с ее

текущей деятельностью технологически и/или коммерчески. Цель состоит в

том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок

фирмы.

С помощью стратегии концентрической диверсификации обычно

привлекаются новые группы потребителей и расширяется базовый рынок

фирмы.

Стратегия чистой диверсификации. В этом случае фирма осваивает

виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в

технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в

обновлении своего портфеля.

233

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и

рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их

успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В

качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие

общего ядра между новым и базовым видами деятельности,

выраженного,например, в общих рынках, технологиях или производственных

процессах (Drucker, 1981). Он утверждает, что при отсутствии такого

единства диверсификация неизбежно заканчивается неудачей, что одних

только финансовых связей недостаточно. Другие специалисты в области

структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или

«стиля управления», который характеризует организацию в целом и может

быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для

других.

При исследовании логики диверсификации в промышленности

Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988) были выявлены два измерения.

Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может

быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и

наступательным (захватить новые позиции).

Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры

могут рассчитывать либо на достижение большей экономической

эффективности (рост, прибыльность, повышение рентабельности), либо на

согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-

хау).

Пересечение этих измерений дает четыре логических обоснования

диверсификации (см. рисунок 11.3).

«Расширение»: фирма стремится усилить свою деятельность

(наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность).

«Смена деятельности»: цель состоит в замещении вида деятельности,

идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых

ресурсов высокого уровня (согласованность).

«Развертывание» - это наступательная стратегия, ориентированная на

высокие экономические показатели.

«Перегруппировка» - в сущности оборонительная стратегия,

направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия

фирмы «Лафарг», которая в связи со спадом в строительной

промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой

«Коппе» (Coppee).

Данные логические основы дополняются двумя специальными

подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и

для того, чтобы не упустить развитие новой перспективной технологии

(логика будущей возможности).

Таким образом, очень важно, чтобы руководство фирмы на начальном

этапе проекта как можно яснее сформулировало логику диверсификации,

поскольку именно она определит выбор критериев оценки и выбор новых

потенциальных направлений.

234

Характер цели

Наступательный

Ожидаемые результаты

Согласованность Экономический успех

Расширение

(Salomon)

Развертывание

(Taittinger)

Защитный

Смена деятельности

(Framatone)

Перегруппировка

(Lafarge)

Рисунок 11.3 - Логическое обоснование диверсификации [2]

Бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования

подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной по-

зиции подразделения. Это разрабатываемый менеджментом план управления одним

подразделением для достижения его оптимальной производительности. На рисунке 11.4

показаны составляющие бизнес-стратегии. В однопрофильной компании, занимающейся

только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической,

политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих

устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

235

Рисунок 11.4 - Выработка стратегии для однопрофильной компании [1]

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые

руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при

существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом

составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере

изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на

внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на

компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды

требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой

радикальный пересмотр стратегии.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное

преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри

компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное

преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и

занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества

компания может достичь тремя путями:

− правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту,

уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

− противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов,

конкурентных возможностей;

обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный

характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие

— противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего

используются три метода конкуренции:

1) лидерство в отрасли по издержкам;

236

2) дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам,

уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для

покупателя);

3) обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над

конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов

покупателей.

Внутренние ресурсы и конкурентные возможности компании очень важны в конку-

рентной борьбе.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой

или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в

которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой

конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в

инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами,

снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети

распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и

любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке,

производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

В бизнес-стратегию включают планы мероприятий по укреплению стратегической

позиции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена

устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях,

создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение

Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных

подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании,

поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно

различаются.

За разработку бизнес-стратегии подразделения отвечает его менеджер, даже если

он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и

согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер

подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических

мероприятий, одобренных высшим руководством (советом директоров и/или

корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подразделения в случае необходимости

информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана,

необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы

подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие

стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

Таким образом, деловые стратегии, известные также как конкурентные

и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ

достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном

уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение

конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или

иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке

новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров,

раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая

подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Основа успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество,

выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности

противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов

достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных

товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с

оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания

и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку

237

ценности отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые

конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

Единственный способ для компании достичь прибыли выше средней по отрасли -

активно инвестировать в достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум

измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и

«рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной

цены продаж). Возникает вопрос, какому преимуществу следует отдать

предпочтение с учетом особенностей фирмы, сильных и слабых сторон ее

самой и ее конкурентов? Другими словами, какое преимущество легче

защитить на определенном рынке товара?

Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ

конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы.

− Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка

товара или сегмента?

− Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим

ключевым факторам?

− Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по

отношению к этим же ключевым факторам?

Исходя из этой информации, фирма может:

(a) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у

нее наилучшая позиция;

(b) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной

области,

соперников.

Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в

зависимости от того, на какое преимущество они опираются.

Пять базовых стратегий конкуренции

Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на

привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления

позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой

стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя

действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в

предложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти

конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и

получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро

конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по

предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме

того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия,

распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных

конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические

действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

238

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии

конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом

особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное

множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий

столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в

конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания

преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками

либо дифференциацией. Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет

минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет

максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за

счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту

стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо

повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация

компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких

издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции.

Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет

предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную

позицию (см. рисунок 11.5).

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно

связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный

контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство,

направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку

конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с

конкурентами.

Охват покупателей

Тип конкурентного преимущества

Низкие издержки

Дифференциация

Широкий

Стратегии лидерства

по издержкам

Стратегии широкой

дифференциации

Узкий

Сфокусированная

стратегия издержек

Сфокусированная

стратегия

дифференциации

Рисунок 11.5 - Пять базовых стратегий конкуренции [1]

Стратегия

оптимальных

издержек

239

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту

против пяти конкурентных сил.

− Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в

случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально

допустимой для конкурентов.

− Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня,

приемлемого для наиболее сильного конкурента.

− Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных

поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения

входных издержек.

− Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и

одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает

надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы

испытывают наименее эффективные фирмы.

Стратегии дифференциации

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных

свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от

предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию

монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим

отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать

различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство,

внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как и лидерство по

издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно

иным способом.

− По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает

заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает

чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

− Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и

затрудняет приход на рынок новых конкурентов.

− Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к

возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика.

− Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная

приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как

правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет

фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов

принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с

240

целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей

может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный

товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций

в операционный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью известить рынок о

заявляемых отличительных особенностях товара.