Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
241
Стратегии специализации (фокусирования)
Третья базовая стратегия - это стратегия специализации, т.е.
концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы
покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в
удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем
конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и
на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках
целевого сегмента.
Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с
профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от
строительной, автомобильной и других отраслей.
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в
целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Риски, связанные с базовыми стратегиями
Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски:
1. Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам
− Технологические изменения, обесценивающие предшествующий
опыт и инвестиции.
− Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь
пришедшим на рынок, и к имитаторам.
− Неспособность вовремя выявить необходимость внесения
изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
− Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по
поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со
стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.
2. Риски стратегии, основанной на дифференциации
− Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками
становится столь большим, что сохранить приверженность к
дифференцированной марке оказывается невозможным.
− Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар
становится все более привычным.
− Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.
3. Риски стратегии концентрации
− Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам
конкурентов становится слишком большим.
− Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и
рынка в целом сокращаются.
− Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри
целевого сегмента.
242
Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных
ресурсов и знаний.
− Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает
стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий
контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении,
стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.
− Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие
ноу-хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть
эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и
маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными
функциями.
Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики,
но применительно к целевому сегменту.
Конкурентные стратегии
Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет
важный компонент стратегии развития. Анализ конкурентоспособности
позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы
относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их
действий. Следующий шаг - на основе реалистичных оценок действующих
конкурентных сил разработать стратегию и определить средства достижения
поставленных стратегических целей.
Ф. Котлер (Kotler, 1991), исходя из доли рынка, принадлежащего
фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера
рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста
(«обитателя рыночной ниши»).
Стратегии лидера. Фирма-лидер» рынка товара занимает
доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто
лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые
атакуют, имитируют или избегают его. В распоряжении фирмы-лидера
широкий выбор стратегий.
Расширение первичного спроса. Обычно лидер - эта та фирма, которая
вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной
стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия
расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых
потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров
или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь
компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый
рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих
на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях
ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление
конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.
Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии -
защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным
243
конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после
того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так
случилось, например, с фирмой АиБиЭм на рынке крупных компьютеров и с
фирмой «Данон» (Danone) на рынке свежих продуктов. Возможны различные
оборонительные стратегии: инновации и технологического
совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации
рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы,
покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем
ценовой воины или рекламной борьбы.
Наступательная стратегия. Увеличить свою долю рынка, применив
наступательную стратегию, - это третий путь, открытый для доминирующей
фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет
максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе
мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в
основном в сфере массового производства, когда конкурентное
преимущество связано с экономией на издержках. Очевидно, однако, что
существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли
рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли
рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих
сбалансированность конкурентной среды. В Европейском сообществе эта
обязанность возложена на Комиссию по конкуренции, а в США - на
антитрестовское законодательство, в России – на антимонопольный комитет.
Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может рассмотреть и
четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать
обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих
возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения
уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения
предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой
является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает
доминирующего положения.
В этой ситуации применима также стратегия «внешнего маркетинга»,
цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отношению к
различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии,
доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с
инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах
предлагает « более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на
марочные товары.
Стратегии «бросающего вызов». Фирма, не занимающая
доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за
лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера,
т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии « бросающего вызов» -
занять место лидера.
Две проблемы в этом случае являются ключевыми:
(а) выбор плацдарма для атаки на лидера и
(б) оценка его возможностей реакции и защиты.
244
При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или
фланговой атаки.
Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента
тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его
слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует
значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это
соотношение обычно принимается равным 3 к 1.
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том
стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может
быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где
доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка,
для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия
«бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но
по существенно более низкой цене.
Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет
лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень
большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше,
особенно если она невелика.
Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы.
Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии
обхода, окружения, партизанской войны, мобильнои защиты и т.д.
Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны
доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра.
Портер (Porter, 1980) предлагает использовать для такой оценки следующие
критерии.
− Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких
действий правительства, каких событии и каких секторов конкурент
наиболее уязвим?
− Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям
конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его
экономические показатели?
− Эффективность ответной реакции: какие действия можно
предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить,
даже если он и попытается им противостоять или повторить их?
Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его
текущим положением или приоритетными целями, бессилен
противодействовать.
Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на
насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам
конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной
исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком
много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель
удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только
конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от
245
действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно,
необходим баланс между этими двумя ориентациями.
Стратегии «следующего за лидером». Уже говорилось, что
«следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который
выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями,
принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного
сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще
всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности
дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока,
так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может
нанести ущерб всем фирмам.
Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть
конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка
усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к
возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм,
владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны
преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых
случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие
конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно
растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым
грузом».
Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно
действующих фирм с малой долей рынка:
− Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна
сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может
лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше
шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
− Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут
состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований;
они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью
снижения издержек.
− Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы
концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или
доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
− Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах
выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников;
оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не
пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе
стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.
Стратегии «обитателя рыночной ниши» (специалиста). Специалист
интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в
целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой
рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной
из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией
246
концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист,
была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:
− обладать достаточным потенциалом прибыли;
− иметь потенциал роста;
− быть малопривлекательной для конкурентов;
− соответствовать специфическим возможностям фирмы;
− иметь устойчивый барьер входа.
Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить
критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий
может быть связан с технической характеристикой товара, его
отличительным свойством или с любым элементом маркетингового
давления.
Стратегии международного развития
По мере того как экономика все в большей степени становится
мировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на
которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного
развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на
иностранных рынках или нет. Рассмотрим этапы международного развития, а
также стратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в
глобальном масштабе.
Цели международного развития. Международное развитие больше не
является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто
выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться
международными.
Цели международного развития могут быть различными.
− Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем
производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе. Для
ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале
рынка.
− Распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям,
живущим в различных экономических средах, и действуя в более
благоприятных конкурентных условиях.
− Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос
на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном
рынке фирмы он уже достиг зрелости.
− Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то
же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.
− Снизить снабженческие и производственные издержки, используя
сравнительные преимущества других стран.
Формы международного развития. Переход на международный
уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в
котором можно выделить шесть стадии:
247
− Самой распространенной формой является экспорт. Часто он
возникает в связи с появлением избытка продукции; затем он становится
регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или
долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто
коммерческие.
− На второй, контрактной стадии фирма стремится к более прочным
связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно в том случае, если ее
производственные мощности приведены в соответствие с экспортными
возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером
или на основе франшизы или лицензии (если партнером является
промышленная фирма).
− Чтобы контролировать партнера или финансировать его
расширение, фирма может перейти к прямому инвестированию; это стадия
участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного
предприятия.
− Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным:
фирма владеет 100% капитала иностранного филиала - это стадия прямого
инвестирования в контролируемый филиал.
− Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к
автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные
кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала. Если у
материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в
мультинациональную или, точнее, в « множественнонациональную»
компанию.
− Последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия
глобальной фирмы, которая воспринимает международный рынок, как если
бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости рынков,
управление которыми больше не происходит автономно.
Описанная эволюция подразумевает серьезные изменения в
стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации,
рассмотренную ранее.
Этапы организационного развития. Рассмотренным формам
международного развития часто соответствуют определенные формы
международной организации, которые отвечают различным подходам к
международному рынку. Существуют четыре принципиально различных
подхода:
Национальная организация. Фирма действует в основном на
внутреннем рынке и рассматривает экспорт лишь как дополнительную
возможность, не думая о нем в долгосрочной перспективе. Подобную
философию менеджмента часто можно обнаружить на фирмах, находящихся
на стадии пассивного маркетинга.
Международная организация. Процесс интернационализации идет
более активно, но главным для фирмы остается внутренний рынок. Фирма
имеет этноцентрическую ориентацию и осознанно или бессознательно
248
исходит из того, что методы, ценности, подходы и кадры, используемые в
стране происхождения, можно перенести во все страны мира. Акцент
делается на сходство со страной происхождения, и базовой стратегией
является стратегия «расширения»: национальный рынок «расширяется» до
интернационального без какой-либо модификации товаров.
«Множественно-национальная» организация. Через некоторое время
фирма осознает важность различий между рынками и пытается адаптировать
свой маркетинг к местным условиям. Видение фирмы становится
многонациональным (в противоположность национальному), а ее ориентация
полицентричной, т.е. исходящей из того, что каждый рынок уникален и
условием успеха является максимальная адаптация к национальным
особенностям. Поэтому выбирается стратегия адаптации. Организации в
каждой стране управляются как независимые структуры.
Глобальная, или транснациональная, организация. Глобальный рынок -
это рынок, потребности которого можно удовлетворить одним базовым
товаром, поддерживаемым аналогичными инструментами продаж и
коммуникации. Видение глобальной фирмы является геоцентрическим.
Геоцентрическая ориентация подразумевает, что рынки по всему миру
одновременно схожи и различны. Поэтому можно разработать глобальную
стратегию, основанную на сходстве, т.е. преодолевающую локальные
особенности, и в то же время адаптированную к ним там, где это
необходимо. Такую организацию правильнее называть транснациональной, а
не глобальной. Именно эта последняя фаза получает развитие в настоящее
время в мировой экономике.
Применительно к российскому рынку многие транснациональные
фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн
«Алкатель» (Alcatel) осуществляет прямые поставки телекоммуникационного
оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских
предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из
которых, «ЛенБелл», занимается производством и сервисом телефонных
станций, а другое, «Алкатель ДС», осуществляет монтаж и сервис
телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также
предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое
занимается оборудованием офисов («Финансовые известия», N 21, 28 марта
1995 г.).
Функциональная стратегия
Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц
(НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и
пр.) в рамках подразделений.
Функциональной стратегией называют план управления функциональной
единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например,
— это план управления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны
стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР,
249
производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр.
Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более
подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций,
призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия,
функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и
конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и
миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления
производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-
стратегии и достижение целей и миссии предприятия.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается
на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер
подразделения не возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель
функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и
обсуждает основные вопросы с коллегами и менеджером подразделения. Руководители
функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с
менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже
конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая
стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна
другую. Если руководству для окончательного одобрения передаются несогласованные
функциональные стратегии, его обязанность - выявить и устранить элементы
несогласованности или конфликтности.
Таким образом, функциональные стратегии конкретизируют действия
отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия.
Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы,
НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и
деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру,
функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться
на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или
сокращении частоты переналадки оборудования на различные
ассортиментные единицы продукции.
Операционная стратегия
Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями
организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и
решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами,
ремонт, транспортировка, реклама).
Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми
структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их
повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья,
управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные
стратегические инициативы. Директору завода нужна стратегия для достижения целей и
решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией
компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж,
адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию
компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности,
обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет
выполнения рекламного бюджета.
Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы
компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на
250
руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и
одобряться вышестоящим руководством.
Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной
стратегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня
способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе
компанию - поставщика сантехники. Бизнес-стратегия фирмы состоит в быстрой доставке
и точном исполнение заказов, а цель - в опережении конкурентов по уровню
обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых,
разрабатывает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без
дополнительной закупки компонентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы
каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают
руководители и других отделов компании. Стратегические действия на всех уровнях
управления одинаково важны.
Оперативный менеджмент играет огромную роль в разработке и реализации
стратегии, поскольку решаемые им задачи жизненно важны для всей компании. Для
решения этих задач оперативный менеджмент создает соответствующие стратегии.
Классификация маркетинговых стратегий компании
Маркетинговая стратегия представляет собой способ действия по достижению
маркетинговых целей, которые в свою очередь вытекают из общекорпоративных целей.
Данная стратегия определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы
привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.
Маркетинговые решения принимаются предприятием на трех уровнях (рисунок
11.6).
Рисунок 11.6 – Уровни стратегических решений
Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способы взаимодействия с
рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Маркетинговые
решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы
предприятия для удовлетворения нужд рынка. Выделяют три группы стратегических
маркетинговых решений на корпоративном уровне.