Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
211
Рисунок 10.3 - Базовые стратегии конкуренции
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных
преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и
соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление
быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой
эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей
чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед
конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может
продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо
по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять
больше средств на маркетинг и сбыт.
Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над
значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к
источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д.
Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и
продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае
основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что
является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество
продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это
агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и
обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия,
или стратегия операционной эффективности.
Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании по
всей цепочки ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. По
словам М. Портера, этого можно достичь двумя путями:
− Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой
ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.
− Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные
звенья.
Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих
факторов:
− Масштаб производства.
− Обучаемость и накопление опыта.
− Приобретение ключевых ресурсов.
− Экономия на крупномасштабных закупках.
− Региональные различия.
− Совместное использование оборудования и ресурсов.
Тип конкурентного преимущества
Дифференциация Низкие издержки
Узкий сегмент
покупателей (или
рыночная ниша)
Сфокусированная
стратегия низких
издержек
Сфокусированная
стратегия
дифференциации
212
− Вертикальная интеграция.
− Загрузка производственных мощностей и др.
Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной
кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа
потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.
Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не
являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации
товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и
действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без
привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При
этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных
отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий.
Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по
опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать
любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске
стандартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но,
кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за
счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в издержках не означает низких цен.
Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель-
ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции
на рынок при неизменных ценах.
Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление
со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров
производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования
ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных
издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с
такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно
выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким
предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование,
замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти-
востояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в
издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции.
Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает
следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции:
− компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию,
обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю
рынка;
− она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на
рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя
эффективность;
− крупные покупатели редко бывают, способны сбивать цены ниже уровня,
обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в
отрасли;
− способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный
барьер входа в данную отрасль;
− точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от
товаров-заменителей.
Следовательно, способность компании-лидера устанавливать нижний предел
отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограждает его рыночную позицию. В
ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные компании.
Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.
213
1. Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем
издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой
конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов),
поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях
жесткой ценовой конкуренции.
2. Стандартный или предназначенный для широкого круга
потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор
основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция
по цене, от которой больше других страдают производители с высоким
уровнем издержек.
3. Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия
между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о
покупке.
4. Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым
распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель
полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские
предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара.
5. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на
другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной
цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику
низких цен.
6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены.
Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения
сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается
добиться снижения цены ниже уровня себестоимости.
7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания
клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены,
чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок;
свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок
новых конкурентов.
Помимо преимуществ данная стратегия обладает и рядом недостатков.
Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в
которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате
чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены
повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и
если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста
суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Например, компания с
5%-ным выигрышем по издержкам не может снизить цену на 20%, увеличить объем
продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.
Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна
помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной
собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии
лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от
того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.
В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек.
Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных
факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании
214
существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном
снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением
издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения
качества, новых свойств, улучшения обслуживания и др.
Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно:
технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности
сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные
инвестиции в снижение издержек "привязывают" компанию к используемой технологии и
текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды
цепочки ценности.
Дифференциация продукции
В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на
обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации
направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного
изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает
стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке
означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность
(по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества,
наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она
предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение
обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия,
осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации
продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том
числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции
себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как
компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым
дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись»
с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров,
предоставила покупателям продукцию повышенного качества, с характерными
особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа-
телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы,
т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут
служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода,
гайки и т. д.
Основные этапы процесса дифференциации продукции показывают, что для
успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить
потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и
ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие
должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик.
Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем
товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию.
Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую
покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с
обеспечением отличительных характеристик продукции.
Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала,
сервисную и дифференциацию имиджа. Продуктовая дифференциация — это
предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.
Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следова-
215
ние данной рыночной политике является обычным явлением. Основу продуктовой
дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под
которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В
рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент
продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо
широкий ассортимент продукции. Международная конкуренция вынудила российские
предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред-
приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной
продукции, российских макарон, не говоря уже о кондитерских изделиях, являются
результатом стратегии дифференциации продукции.
В машиностроении в качестве примера дифференциации можно привести Горьковский
автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его
более дорогую модель, ориентированную на состоятельных людей, где потребитель по заказу
может выбрать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона.
Сервисная дифференциации — это предложение разнообразного и более высокого (по
сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность
и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и
консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы,
торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок
гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями
модификации компьютера.
Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет
свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо
обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко
данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в
сфере услуг, в частности в банковской деятельности.
Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с
лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации
имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для
различных сегментов рынка.
Вообще, западные и российские производители в последнее время широко ис-
пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке.
В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно
или несколько направлений дифференциации. Главное не просто добиться уникальности
продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает
затраты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения
прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим
характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их
чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на
покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также
барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция
новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество
в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его
продукции:
– высокое качество товара, надежность;
– имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;
– ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
– технические приоритеты, инновации;
– предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
– отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы
распределения);
– используемая технология (точность обработки);
216
– входное качество;
– квалификация и опыт работников (особенно в банковской деятельности);
– контроль деятельности;
– выгодное местоположение (например, розничных магазинов);
– степень вертикальной интеграции.
Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и
предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем - устанавливая
эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это
могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная
номенклатура продукции.
Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать
оборону от основных сил конкуренции в отрасли.
Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также особенностями внутренней
среды предприятия. Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой
службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать
продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой
службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и
предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация
предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии,
привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются
те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее
(технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс-
ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы
становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары
продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально
воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные
рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего,
наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в
функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная
упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается
покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и
т. д.
В целом, следует отметить, стратегия дифференциация товара обычно связана с
ростом издержек. Чтобы дифференциация были выгодной, необходимо либо
поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня прибыли, которую обеспечит
повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать невысокую прибыль
большим объемом дополнительных продаж. Лучше всего добавлять новые черты, если
они не связаны с большими затратами, но улучшают удовлетворенность потребителей.
Стратегия дифференциации оптимальна, когда:
− Существуют широкие возможности дифференциации, а большинство
потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными.
− Потребности покупателей и способы использования товара разнообразны.
− Конкуренты избрали разные направления дифференциации.
− Отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных
процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.
Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное
преимущество. Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих
обстоятельствах:
− Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не
снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ.
217
− Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену
конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.
− Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем
выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более
низкими ценами).
− Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то,
что покупатель сам заметит и оценит их.
− Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает
ценными.
Стратегия лидерства по издержкам может оказаться более эффективной, чем
стратегия дифференциации товара, если покупатели довольны набором потребительских
свойств в стандартной модели товара и не желают платить дополнительную цену за новые
потребительские свойства.
Стратегия оптимальных издержек
Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей
одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том,
чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий
его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания
по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными
характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим
товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у
конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения
такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же об-
служивание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для
успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно
снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.
Как показано на рис. 10.3, производитель с оптимальными издержками стремится
одновременно достичь преимущества, как по издержкам, так и за счет дифференциации
товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного
сегмента рынка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение
оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Целевую
аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке.
Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках
ниже, чем у конкурентов.
Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных
рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации
продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек
эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в
чистом виде. Объясняется это тем что компания с оптимальными издержками может
позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно
производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя
товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары
среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по
издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не
располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше
среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей
не подходит.
При использовании данной стратегии, существует риск оказаться зажатыми между
компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими
политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить
218
компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители
высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из
сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом,
чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить
товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам
товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с це-
нами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться
значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями
высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.
Стратегия фокусирования
В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные
стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка.
Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно определить как выбор
ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом
потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на
относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-
либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку
основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша
рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных
требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для
участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши
означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо
индивидуальных способностей и характера.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток
ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на
рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как
правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные
предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал
бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна
конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.
Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма
старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию
продукции, либо осуществляет то и другое.
Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над
конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу
стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень
квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В
сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных
потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм,
методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга,
которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения.
Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в
том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для
предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.
Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только
предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие
проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую
при необходимости сможет переориентироваться предприятие.
Успех сфокусированных стратегий низких издержек и дифференциации
определяется наличием определенных условий:
− Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста.
219
− Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это
условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).
− Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать
привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.
− Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает
количество конкурентов в одной нише рынка).
− Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего
опыта и ресурсов.
Сфокусированные стратегии обладают и рядом недостатков. Во-первых, всегда
существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого
целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям
покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенции и
ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента
могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей
большинства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и
снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих,
сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества
конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
Рассмотренные стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация,
желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет
посредине», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества, и обречена на результаты
ниже среднеотраслевого уровня.
Отличительные черты рассмотренных стратегий приведены в таблице 10.3.
220
Таблица 10.3 - Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
Отличительная
черта
Стратегия лидерства по
издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия оптимальных
издержек
Сфокусированные
стратегии на базе низких
издержек и широкой
дифференциации
Стратегическая цель Большая доля рынка Большая доля рынка Чувствительные к
потребительской
ценности покупатели
Узкий сегмент рынка, на
котором покупательские
предпочтения
значительно отличаются
от господствующих на
рынке в целом
Конкурентное
преимущество
Лидерство по издержкам Предложение продукции,
отличной от продукции
конкурентов
Больше потребительской
ценности за ту же цену
Лидерство по издержкам в
обслуживаемой нише
рынка (нишевое
лидерство по издержкам)
или придание товару
специфических свойств,
ценных в глазах
покупателей данного
сегмента (нишевая
дифференциация)
Ассортимент товаров
Качественная базовая модель
товара в нескольких
модификациях (приемлемое
качество и ограниченный
выбор)
Большое количество
модификаций продукта,
широкий выбор, упор на
дифференцирующие
свойства
Диапазон качества от
среднего до высокого,
количество модификаций
от нескольких до
многочисленных
Потребительские свойства
и характеристики,
удовлетворяющие
специфические нужды
или вкусы данного
сегмента покупателей