Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
181
стратегии;
- клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию
«вперед» или «назад».
Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы
реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные
барьеры входа таковы:
- Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо
обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность
проигрыша по издержкам.
- Правовая защита, которую дают патенты
- Сила имиджа марки, которая означает особую приверженность
покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы.
- Потребности в капитале (которые могут быть значительны) не только
для финансирования освоения производства, но и на рекламу.
- Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или
психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при
переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.
- Доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными
в предоставлении доступа для новых товаров; иногда новая фирма
вынуждена создавать новый канал сбыта.
- Эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает
уже укрепившаяся на рынке фирма, могут быть весьма значительными,
особенно в секторах с высокой долей ручного труда.
Другими факторами, способными повлиять на решимость новой
фирмы, являются ее представления о силе реакции уже имеющихся
конкурентов и об отпоре, который они могут оказать новичку. Воздействие
возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:
- прошлого опыта и агрессивной репутации по отношению к новым
фирмам;
- степени важности рынка товара для уже действующей на нем фирмы;
- доступности крупных финансовых ресурсов и степени их
ликвидности:
- возможности переноса ответных воздействий на основной рынок
новой фирмы.
Эта совокупность условий - существование барьеров входа и
способность к отпору - и определяет силу, удерживающую потенциальных
конкурентов от прихода.
Угроза товаров-заменителей
Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для той
же группы потребителей, но основанные на другой технологии. По
определению товары-заменители подпадают под понятие рынка, который
охватывает «совокупность технологии для выполнения одной функции и для
одной группы потребителей. Эти товары создают перманентную угрозу,
поскольку замещение всегда возможно. Данная опасность может возрасти,
182
например, в результате технологических достижений, изменяющих
отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на
рынке товаром.
Фактически цены на товары-заменители определяют потолок цен,
которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем
привлекательнее для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены
возможности повышения цен на рынке товара.
Понятно, что именно товары-заменители, демонстрирующие
тенденцию улучшения отношения качество/цена, должны стать объектом
постоянного наблюдения. Особое внимание в этой связи нужно уделить
издержкам перехода (реальным или психологическим), которые могут быть
для покупателя весьма значительны, нивелируя тем самым эффект выигрыша
по цене.
Товары-заменители не всегда очевидны. Необходимо систематически
осуществлять поиск товаров, которые удовлетворяют ту же основную
потребность или выполняют ту же функцию. Такой поиск иногда может
привести к отраслям, весьма далеким от исходной отрасли. При этом
недостаточно уделять внимание только основным группам потребителей,
поскольку это может привести к опасному запаздыванию информации.
Чтобы действовать проактивно, а не только реактивно, необходима,
следовательно, система слежения за основными технологическими
достижениями.
Возможность давления со стороны клиентов
Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими
поставщиками. Они могут влиять на потенциальную рентабельность того или
иного действия фирмы, заставляя фирму снизить цену, требуя более
обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на
существующей конкуренции. Уровень этой способности добиваться вы
годных условии зависит от целого ряда факторов:
- группа клиентов сконцентрирована или объем ее покупок составляет
значительную долю продаж поставщика: это случай крупных сбытовых сетей
и больших торговых центров;
- товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его
собственных издержек, что побуждает его торговаться особенно упорно;
- товары слабо дифференцированы, и клиенты уверены, что найду
других поставщиков;
- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента
незначительны;
- клиенты представляют убедительную угрозу интеграции «назад» и
поэтому являются опасными претендентами на приход на рынок;
- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных
ценах рынка и даже об издержках поставщика.
Эти условия применимы к продукции как потребительского, так и
производственного назначения; к розничным торговцам по отношению к
183
оптовикам и к оптовикам по отношению к производителям. Отсюда следует,
что выбор своих покупателей - это важное стратегическое решение. Фирма
может существенно улучшить свои конкурентные позиции, следуя политике
отбора клиентуры, цель которого состоит в том, чтобы иметь выгодный
портфель заказчиков и за счет этого избежать любой формы зависимости от
групп покупателей.
Возможность давления со стороны поставщиков
Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов
обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои
поставки, снизить качество товаров или ограничить их объем, поставляемый
конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на
рентабельность действий клиентов, если клиенты неспособны
скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены
своих товаров.
Условия, которые дают поставщику большую силу в коммерческих
переговорах, аналогичны рассмотренным применительно к клиентам:
- группа поставщиков более концентрирована, чем группа, которой она
поставляет;
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
- фирма не является для поставщика важным клиентом;
- товар является для клиента важным средством производства;
- группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала
высокие издержки перехода, что привязало к ней клиента;
- группа поставщиков представляет убедительную угрозу интеграции
«вперед».
Персонал, используемый на фирме, также может рассматриваться как
часть поставщиков. Как таковой, персонал, в зависимости от того, насколько
он организован и объединен в профсоюзы, может обладать силой, которой
нельзя пренебрегать и которая также сказывается на потенциальной
рентабельности тех или иных действий.
Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить
прямую конкуренцию между фирмами на одном рынке товара, являются
определяющими для потенциальной рентабельности и рыночной силы
фирмы.
Анализ конкурентов включает, во-первых, выявление основных
конкурентов компании на основе анализа конкуренции, как в рамках отрасли,
так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о
стратегиях, целях, сильных слабых сторонах и спектре возможных реакций
конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить
каких конкурентов следует атаковать, а каких – избегать.
Определение целей конкурентов
Выявление конкурентов
184
Рисунок 9.2 - Процесс анализа конкурентов
Выявление конкурентов компании
Самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на
уровне категории товаров, поскольку другие предлагают аналогичные товары
и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.
Конкурируя за деньги потребителей, компании сталкиваются с
большим числом конкурентов. Поэтому, если подходить к конкуренции с
более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на
уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары или
класс товаров. Если подходить к конкуренции еще шире, в число
конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые
служат для удовлетворения одних и тех же потребностей.
Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с
точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль – это группа
компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной
степени являются взаимозаменяемыми. Если в пределах данной отрасли
цены на один товар повышаются, это приводит к превышению спроса на
другой товар. Рассмотрим данную ситуацию на примере индустрии
производства напитков. Если цена на кофе повышается, это заставляет людей
переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных
напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад безалкогольные напитки –
это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Компаниям следует
стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.
Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут
подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они
определяют своих конкурентов в области общих задач как компании,
которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или
185
предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания.
Рыночная концепция конкуренции позволяет компании рассмотреть более
общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует
лучшему долгосрочному рыночному планированию.
Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа
индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов, каждый
из которых связан с различными конкурентными проблемами и
возможностями.
Определение целей конкурентов
Одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в
то время как другие – долговременных, поэтому некоторые конкуренты
ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных
прибылей.
Таким образом, нецелесообразно ограничиваться лишь анализом целей
конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов
имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании
следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким
целям как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности,
ведущие позиции в области технологий и сфере услуг и т.д. Знание целей
конкурента позволяет выводы о том, удовлетворен ли он настоящим
положением дел и как будет реагировать на различные действия
конкурентов.
Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы
принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-
рыночных сегментов.
Анализ стратегий конкурентов
Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой,
тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства
индустрий конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых
преследуют свою стратегию. Стратегическая группа – это группа компаний
некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на
данном целевом рынке.
Наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри
стратегической группы, существует также соперничество между группами.
Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на
несколько потребительских сегментов. Во-вторых, потребители могут не
заметить больших отличий в предложениях различных групп – они могут
увидеть лишь незначительные отличия в качестве товаров. Члены одной
стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.
186
Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие
стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково
качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а
также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне
распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала,
программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально
изучить каждую стратегию в области исследований и разработок,
производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов
В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому
виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько
лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности
конкурента.
Базисный анализ – процесс сравнения товаров и процессов
предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами
конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей
повышения качества товаров и эффективности работы компании.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно
строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных
слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную
информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей,
поставщиков, дилеров. Базисный анализ становится мощным рычагов
усиления конкурентоспособности компании.
В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна
стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей
предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют
действительности.
Оценка спектра возможных реакций конкурентов
Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов
позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но
предвидеть их возможные реакции на такие действия компании как
понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок
нового товара. Каждый конкурент имеет собственные взгляды на
предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней
культурой и убеждениями.
Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему.
Одни реагируют медленно и слабо. Они могут чувствовать лояльность своих
потребителей; не сразу заметить сдвиги в области действий конкурента;
испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие
конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий,
187
игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно
реагируют на любые атакующие действия. Наконец, есть конкуренты,
которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.
Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании
ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как
защитить существующие позиции компании.
Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует
избегать
Компания должна выбрать конкурентов, с которыми будет вести
борьбу наиболее энергично. Она может сконцентрировать свои атакующие
действия на одном из нескольких классов конкурентов.
Сильные и слабые конкуренты
Компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы
проявить свои способности. Даже сильные конкуренты имеют некоторые
слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.
Полезным средством определения сильных и слабых сторон
конкурентов является анализ потребительской ценности.
«Благонравные» конкуренты и конкуренты-«разрушители»
Существование конкурентов дает некоторые стратегические
преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они
могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и
содействовать становлению новых технологий.
Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как
полезных. В отрасли часто существуют как «благонравные» конкуренты, так
и конкуренты-«разрушители». Первые предпочитают, чтобы отрасль была
стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с
издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень
специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и
прибылей. Конкуренты-«разрушители» пытаются купить долю рынка,
зачастую идут на неоправданный риск.
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания
должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые
позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по
отношению к предложениям конкурентов [4].
Азоев Г.Л. в книге «Конкуренция: анализ, стратегия и практика»
описывает свою точку зрения на анализ деятельности конкурентов.
Характер конкуренции между предприятиями отрасли
определяется их целями, особенностями проводимой товарной и
ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования
реализации продукции, финансовым состоянием предприятия. Все это
188
формирует рыночную позицию конкурентов, анализ которой включает
ряд взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 9.3.
Рисунок 9.3 - Структура анализа деятельности конкурентов
Помимо основных этапов анализа конкурентов Азоев Г.Л. предлагает
проводить предварительные процедуры анализа.
Предварительные процедуры анализа. Для четкой
ориентации анализа и повышения объективности его результатов
принципиально важным является правильный выбор цели и
объектной базы анализа, а также необходимой и достаточной
информации для проведения аналитических процедур.
Конкретизация целей анализа. Определяющим в постановке
целей конкурентной борьбы является маркетинговая ориентация
предприятии, базирующаяся на его производственно-хозяйственных
возможностях и конъюнктуре рынка. В связи с этим формулирование
целей целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов
предприятия в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на
Диагностика целей и намерений
конкурентов
Анализ рыночной доли конкурентов
Изучение
приемов и
методов
реализации
товарной
политики
конкурентов
Исследование
динамики цен
конкурентов
Анализ
организации
сбытовой
конкурентов и
используемых
средств
стимулирования
реализации
Оценка
финансовой
стабильности
конкурентов
Построение конкурентной карты рынка
189
частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры
производственно-хозяйственной деятельности предприятия в
создавшихся рыночных условиях:
- Какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре?
- В каком направлении должно развиваться предприятие?
- Каким образом перейти в новое состояние?
Ясное представление о маркетинговых задачах предприятия на
предстоящий период позволяет выявить наиболее существенные
стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и
полное выполнение намеченных планов. На этой основе
формулируется цель анализа, уточняется его объектная база.
Определение географических границ анализируемого рынка.
Полная реализация целей анализа зависит во многом от того,
насколько правильно определены географические границы
рассматриваемого рынка. При выборе географии рынка необходимо
учесть ряд факторов.
а) Специфика использования товара. Она определяется его
назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка
должны определяться с учетом месторасположения предприятий-
производителей. В случае с товарами народного потребления
решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и
розничной торговли и ее территориальное расположение;
б) Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров.
Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что
даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары,
может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за
отсутствия альтернативного предложение на рассматриваемой
территории. Если производимый товар действительно является
уникальным для данного региона и одновременно не является
продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые
границы для наличия разумного (с точки зрения удаленности)
количества альтернативных предложений;
в) Стоимость транспортировки товаров до места их
использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого
товара должны находиться в зоне максимальной доступности для
потребителя с учетом реально существующей транспортной сети.
Основываясь на практике использования фактурных цен,
географические границы рассматриваемого рынка целесообразно
ограничить территорией, для которой стоимость транспортировки
товары потребителю не превышает 10-ти процентов рыночной
стоимости продукции;
г) Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя
при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, тем уже
должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано
190
с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при
каждой покупке.
Таким образом, географические границы рынка расширяются с
увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой
стороны, они сужаются при слабой и дорогой коммуникации,
небольшом сроке эксплуатации и высотой унификации товара.
Выбор предприятий-конкурентов, участвующих в анализе, и
их предварительная классификация.
От состава анализируемых предприятий-конкурентов будет
зависеть полнота и качество анализа, а также значимость и
трудоемкость его результатов. В зависимости от поставленных целей
могут быть использованы различные приемы.
а) Выбор ближайших конкурентов. В состав анализируемых
предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную
продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном
предложении наиболее близок к соответствующим значениям
рассматриваемого предприятия;
б) Выбор более мощных конкурентов. Для анализа выбираются
предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля
которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер
конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества;
в) Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной
долей на рынке. Как правило, это представительная часть
предприятий (суммарная доля более 50 процентов), определяющих
основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на
основе такой базы более полный и трудоемкий;
г) Выбор всех действующих конкурентов в рамках
географических границ рынка. Дает возможность провести
системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и
представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты
анализа могут использоваться в перспективных планах развития
предприятия;
д) Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих
предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты,
которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом
рынке.
Полезность использования того или иного из перечисленных
приемов зависит от целей анализа, особенностей конъюнктурной
ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции предприятия,
относительно которого проводится анализ.
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации
аналитических работ является предварительное ранжирование
предприятий-конкурентов в отдельных группах. Данная процедура
необходима при наличии большого исходного массива анализируемых