Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

221

Отличительная черта Стратегия лидерства по

издержкам

Стратегия широкой

дифференциации

Стратегия оптимальных

издержек

Сфокусированные

стратегии на базе низких

издержек и широкой

дифференциации

Приоритеты в

производстве

Постоянный поиск путей

снижения издержек при

сохранении уровня

качества и основных

потребительских свойств

товара

Придание товару

дополнительной ценности

в глазах потребителей,

стремление к

превосходству товара

Придание товару

дополнительных свойств

и характеристик при

умеренной цене

Товар разработан с

учетом вкусов и нужд

потребителей

обслуживаемого сегмента

Приоритеты в маркетинге Попытка представить как

преимущество те

свойства, которые

обеспечивают низкие

издержки

Придание товару тех

свойств, за которые

потребитель согласен

платить.

Повышение цены товара

для покрытия издержек

дифференциации

Снижение цены ниже цен

конкурентов на

аналогичные товары или

сохранение цены на

уровне конкурентов с

приданием товару

дополнительных свойств

– для создания репутации

компании, предлагающей

оптимальное сочетание

цены и качества

Анализ уровня

удовлетворения

потребителей набором

свойств и характеристик

товара, соответствующих

вкусам и/или

специфическим

потребностям сегмента

Поддержка стратегии Сочетание низких цен и

приемлемого качества.

Удержание преимущества

по издержкам – основа

неуклонного снижения

затрат во всех звеньях

цепочки ценности

Акцент на постоянное

совершенствование

товара и инновационная

деятельность.

Концентрация на

ключевых

дифференцирующих

свойствах товара, их

пропаганда для создания

репутации и имиджа

брэнда.

Создание уникальной

компетенции в снижении

издержек при

одновременном

совершенствовании

свойств товара

Превосходство над

конкурентами в

удовлетворении запросов

покупателей избранного

сегмента; отказ от

освоения других

сегментов рынка или

товарных категорий по

причине возможного

искажения имиджа марки

222

Риски, связанные с базовыми стратегиями

Каждой из базовых стратегий присущи определенные риски.

Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма

испытывает постоянное давление со стороны конкурентов.

Источниками риска могут быть:

– технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-

хау» и инвестиции;

– новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации;

– неспособность уловить необходимость смены продукции из-за

преувеличенного внимания к издержкам;

– инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв

в ценах.

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками: разрыв в

издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию

лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить

приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д.

Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е.:

– цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими;

– роль фактора дифференциации падает по мере роста степени

информированности покупателей и поскольку товар становится привычным;

– дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления

товаров-имитаторов.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

– разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится

слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем

фокусирования;

– различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом

сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

– конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты)

внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

223

МОДУЛЬ 5. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ

СТРАТЕГИИ

Тема 11. Система стратегий маркетинга компании

11.1. Система стратегий маркетинга на разных уровнях

управления: корпоративные стратегии, функциональные,

инструментальные. Содержание, назначение

Разработка стратегии - задача не только высшего руководства. На крупных

предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых

программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений,

главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи,

финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные

менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются

на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия

(стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления

деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого

функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый

уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных

единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов

продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует

корпоративный уровень.

На рисунке 11.1 показаны пирамиды разработки стратегии для

диверсифицированной и однопрофильной компании.

Корпоративные стратегии

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути

достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности под-

разделений [1].

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной

компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных

отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рисунке 11.2

представлены основные элементы стратегии диверсифицированной компании. В

корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной

стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды

направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет

работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую;

если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное

предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии

определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная)

диверсификации.

224

Операционные стратегии

(региональные и местные предприятия)

Функциональные стратегии

(НИОКР, производство, маркетинг, финансы,

кадры и пр.)

Бизнес-стратегии

Корпоративные

стратегии

Диверсифицированная

компания

Ответственность

корпоративного

менеджмента

Ответственность

руководителей

подразделений

Ответственность

руководителей

функциональных

единиц в рамках

подразделений

Ответственность

руководителей

предприятий,

региональных

представительств и

линейного

менеджмента

Рисунок 11.1- Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной и

однопрофильной организации [1]

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего

положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на

усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех

подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям

разными способами: финансировать повышение эффективности производства,

предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента,

действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей

эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее

собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в

обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого

225

функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных

подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным

планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное

преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта,

покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического

соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию

неродственной диверсификации.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу

самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная

привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу

подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия

должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или

находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно

направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование

основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от

менеджмента среднего и низового звена.

Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в

разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими

единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются

советом директоров корпорации.

Таким образом, корпоративная стратегия, которая также называется

общей, базовой или портфельной, показывает направление развития

предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-

портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности)

хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии,

приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

226

Рисунок 11.2 - Общая стратегия диверсифицированной компании [1]

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий

сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения.

Ведущими видами стратегий роста являются:

− стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или

установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий («шаг

назад»);

− стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под

контроль предприятия системы распределения и сбыта («шаг вперед»);

− стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или

скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как

«первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что

компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу,

получая при этом преимущество «первого хода» [8] в данном бизнесе или в

конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате

открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей,

появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку

существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой

стратегии могут быть:

− стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении

издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

227

− дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения

покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного

дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

− фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию

деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе

потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних

или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации.

Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

− «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в

краткосрочной перспективе;

− «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

− «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных

производств;

− «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Стратегии роста

Большинство корпоративных стратегий предусматривает цели роста:

роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор,

влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и

усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого

элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет

экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

− рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это

интенсивным ростом;

− рост по отношению к производственной цепочке - интеграция

«вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это

интегративный рост;

− рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности:

рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число

возможных стратегий. Их типология представлена ниже:

1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых

товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Увеличение доли рынка.

Приобретение рынков.

Защита положения на рынке.

Рационализация рынка.

Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых

товаров на новых рынках.

Выделить новые целевые сегменты.

228

Освоить новые каналы сбыта.

Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на

существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

Добавление новых характеристик товаров.

Расширение товарной гаммы.

Обновление линейки товаров.

Улучшение качества.

Приобретение гаммы товаров.

Рационализация гаммы товаров.

2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной

цепочки:

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. Диверсификационный рост:

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не

исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на

которых она действует. Имеются следующие альтернативы.

Стратегии проникновения на рынок. В рамках стратегии

проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся

товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными

способами.

1. Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты

глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

привлечения новых пользователей товаром;

побуждения покупателей к более частому использованию товара;

побуждения покупателей к большему разовому потреблению;

обнаружения новых возможностей использования.

Данная стратегия может оказаться выгодной для всех конкурентов на

рынке, так как воздействие сказывается главным образом на первичном

спросе, а не на избирательном спросе на продукцию компании. Подобная

стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от

расширения рынка.

2. Увеличение своей доли рынка: привлечь бывших клиентов фирм-

конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров,

например:

улучшить товар или оказываемые услуги;

изменить позиционирование марки;

пойти на значительное снижение цены;

229

укрепить сбытовую сеть;

провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал

нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ.

3. Приобретение рынков: значительное увеличение доли рынка путем

приобретения другой компании или создания совместного предприятия.

Например, путем:

покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

создания совместного предприятия для контроля над большей долей

рынка.

4. Защита рыночной позиции: стратегия заключается в сохранении

достигнутой рыночной позиции (т.е. взаимоотношений с клиентами,

сбытовой сети, имиджа, доли рынка и т.п.) посредством активизации

операционного маркетинга. Например, путем:

небольших улучшений товара и позиционирования;

защитной стратегии ценообразования;

укрепления сбытовой сети;

усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

5. Рационализация рынка: значительное изменение обслуживаемых

рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности

операционного маркетинга. Например:

сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

уйти из некоторых сегментов.

6. Организация рынка: воздействие, в разрешенных законодательством

пределах, на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения

экономической жизнеспособности. Например:

пользуясь поддержкой органов управления, установить правила или

рекомендации относительно конкурентной борьбы в соответствующей

отрасли;

создать совместные организации, например, для сбора данных о рынке

(совершенствованию маркетинговых информационных систем);

заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер;

их целью является сохранение достигнутого уровня проникновения на

рынок.

Стратегии развития рынков. Эти стратегии имеют целью рост объема

продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Существуют

четыре подхода к достижению этой цели:

1. Освоение невыраженных потребностей обслуживаемых

потребителей: предложение решения проблем, которых потребители пока не

осознают или не выражают. Здесь ставится цель увлечь потребителей новым

товаром (как, например, моментальная фотография), обучить их, и, таким

образом, создать новый рынок.

230

2. Освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам

(потребителям) на том же географическом рынке. Например:

предложить товар промышленного назначения потребительскому

рынку:

изменить позиционирование товара, продавать его другой группе

покупателей (сласти для взрослых);

предложить товар в другом секторе промышленности.

3. Освоение новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно

отличающуюся от имеющихся, в дополнение к уже используемым.

Например:

прямой маркетинг продукции в отношении определенной группы

потребителей (сбывать напитки в местах работы: в конторах, на заводах, в

школах; продавать предметы мебели сетям отелей);

распространение продукции через торговые автоматы;

в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

4. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны

или в другие страны. Например:

поставлять товары на другие рынки через местных агентов или

торговые фирмы;

создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и

ноу-хау в области маркетинга.

Стратегии развития через товары. Направлены на рост продаж за

счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на

рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие альтернативные

возможности.

1. Прерывистые инновации: выпуск нового товара или услуги,

олицетворяющих собой существенное изменение предлагаемых выгод и

требующих от пользователей иного поведения. Потребители должны

отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей жизни

(примеры – мобильные телефоны и банковское самообслуживание).

2. Добавление характеристик: увеличить число функций или

характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

повысить универсальность товара за счет новых функций;

повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного

товара;

повысить безопасность или удобство пользования товаром.

3. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или

варианты товара с различным уровнем качества. Например:

выпустить товар в новых расфасовках;

увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой

(«Nivea» - косметические средства для лица, волос, бритья, душа, ухода за

детьми и загара);