Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
251
Портфельные стратегии – это способы управления различными сферами
деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и
осуществлении капиталовложений в каждую из сфер.
Стратегии роста – представляют собой модели управления предприятием путем
выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Конкурентные стратегии – способы достижения конкурентных преимуществ на
рынке на основе использования слабых сторон конкурентов.
Функциональные стратегии представляют собой основные маркетинговые
решения, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально
для них комплекс маркетинговых усилий. Выделяют следующие направления
маркетинговых решений на функциональном уровне:
Стратегия сегментации рынка – это выбор наиболее привлекательных участков
рынка, сегментированных по различным признакам.
Стратегия позиционирования – способы достижения наиболее привлекательного
положения продукции предприятия на выбранном рынке относительно продукции
конкурентов в глазах потенциальных потребителей.
Стратегии комплекса маркетинга – это способы формирования маркетинг-микс,
обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению
определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к
продукции предприятия.
Инструментальные стратегии позволяют предприятию выбрать способы
наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения
эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Выделяют четыре группы
маркетинговых решений на инструментальном уровне:
Продуктовые стратегии – способы обеспечения соответствия ассортимента и
качества продукции предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные
потребители на целевом рынке.
Ценовые стратегии – способы донесения ценности продукта до потребителя.
Стратегии распределения - способы обеспечения доступности продукции
потребителю «в нужное время и в нужном месте».
Стратегии продвижения – способы доведения информации до потребителей о
полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
Критерии успешной стратегии
Для оценки и определения преимуществ, а также выбора стратегии применяются
три критерия.
1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям
отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней
среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее
компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней
и внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.
2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное
конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое
стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.
3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность
работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается
улучшением двух показателей — прибыльности и упрочением конкурентной и рыночной
позиций компании.
Чем лучше стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании,
обеспечивает конкурентное преимущество, повышает производительность, тем больше у
нее оснований достичь успеха.
252
Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному
названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными
показателями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя
некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же
критериев проверить успешность реализации стратегии.
Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех
ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень
риска, гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным
критериям, но ни в коем случае не вместо них.
Этапы разработки стратегии предприятия
Существуют несколько альтернативных подходов к разработке
стратегии:
И. Ансофф [2] выделяет следующую группу ключевых решений при
формулировании стратегии:
1) Внутренняя оценка фирмы;
2) Оценка внешних возможностей;
3) Формулировка целей и выбор задач;
4) Решение о портфельной стратегии;
5) Конкурентная стратегия;
6) Создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону [3] процесс стратегического управления состоит из
следующих шагов:
1) выработка миссии и целей организации;
2) оценка и анализ внешней среды;
3) управленческое обследование сильных и слабых сторон;
4) анализ и выбор стратегических альтернатив;
5) реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн [4] рассматривают процесс стратегического
планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь,
на девять шагов. Это:
2) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и
внутренней среды и их совокупной оценки;
3) выбор стратегического направления, включающий:
прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических
«расхождений» между прогнозами и целями;
4) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение
альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на
конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;
составление плана выполнения стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикланд [5] рассматривают стратегический
менеджмент с точки зрения решения пяти задач:
1) Формирование стратегического видения будущего компании;
другими словами, определение долгосрочной перспективы развития,
формулировка будущего образа компании и целей организации;
253
2) Постановка целей; перевод стратегического видения в
практическую плоскость (постановка стратегических целей и задач для их
выполнения);
3) Разработка стратегии. Формулирование стратегии для достижения
намеченных целей и результатов деятельности производства;
4) Реализация стратегии;
5) Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных
целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий,
появления новых идей и возможностей.
Процесс разработки стратегии представлен на рисунке 11.7. Все вместе эти пять
задач составляют то, что называется стратегическим менеджментом.
Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом
стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии,
своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.
Задача 1. Разработка стратегического видения
Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны
подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна
развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое
положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы
менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять,
будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если
будут, то как.
Рисунок 11.7 -Пять задач стратегического менеджмента по
А. Томпсону и Д. Стрикланду
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных
технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет
стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, — это
идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает
направление движения и указывает маршрут движения компании в будущее; определяет
технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные
возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
254
Стратегическое видение и миссия. Если стратегическое видение определяет
будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее
время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и
деловые возможности. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании,
будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает
будущее компании, а миссия — настоящее.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии
содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой
аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное
направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать
стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении.
Задача 2. Постановка целей
На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные
результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их
достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии
оценки деятельности организации и ее развития.
В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании.
Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение
каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании
необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели
компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем
ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы - финан-
совые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится пер-
вым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ставит
под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инвесторы
не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности
финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны пристально
следить за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и
позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою
конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и
финансовая стабильность весьма сомнительны.
Для достижения желательного финансового и стратегического положения
менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это
финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также
рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций,
достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны
с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут
формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по
качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам,
издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном
рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых
возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению
хороших финансовых результатов.
Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долго-
срочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и ре-
зультаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо
предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между
достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается послед-
255
ним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на
краткосрочные цели.
Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повы-
шение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные финансовые
показатели.
Задача 3. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ
менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
− нужна ли диверсификация?
− обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
− расширять или сокращать ассортимент товаров?
− за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек,
повышения качества товара или использования организационных возможностей?
− как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
− какие географические рынки осваивать?
− как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
− какое направление развития выбрать?
Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления
выбирает организация.
Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые
выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и
достижения глобальных целей организации.
Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно
важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы
организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для
достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-
вторых, реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление
конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной
интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою
конкурентоспособность. Как видно из рисунка 11.8, стратегия - это нечто большее,
нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия
корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на
изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических
маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз,
непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно
неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг;
лучше создать общий план и корректировать его при необходимости.
256
Рисунок 11.8 - Стратегия компании одновременно активна (продумана и спланирована
заранее) и адаптивна (носит приспособительный характер)
Причины изменения стратегии. Понятно, что каждая компания рано или поздно
сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и
конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению
новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой
стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась
возможность для радикальной смены курса, если конкуренты предпринимают
решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит тех-
нологический прорыв или в отрасли наступает кризис.
Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку
стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким
образом, изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на
новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или
внутренней среде) - это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии - это
непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны
пересматривать и модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения
внешней и внутренней среды.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное
изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии - это про-
цесс, а не единовременное действие.
Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности и
подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный
характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и
скорость изменения ее стратегии.
На рисунке 11.9 показаны стратегические позиции, которые компания может
занять для подготовки к будущим условиям рынка. В любой отрасли есть компании-
первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть
осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних
последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям
рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь.
Быстрое
решительное
изменение
Медленное
эволюционное
изменение
Будущие условия рынка
Рисунок 11.9 - Стратегические позиции компаний при подготовке к будущему
257
Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение
нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.
Задача 4. Воплощение и реализация стратегии
Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор
конкретных мероприятий.
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных
действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией
стратегии - это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.
− Создание организации, способной эффективно реализовать избранную
стратегию.
− Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки
ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление
стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов
для выполнения поставленных задач.
− Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
− Информирование работников о пересмотре стратегии.
− Создание для персонала компании условий эффективного выполнения
стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных,
операционных и электронных систем.
− Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при
необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
− Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и
эффективную реализацию стратегии.
− Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
− Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
− Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения
реализации стратегии.
Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней
организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей,
системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания
легко достигает необходимых результатов.
Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем
стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается
буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается
с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый
менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для
реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии
может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: раз-
витие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики
поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее
руководство.
Задача 5. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок
Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности организации
и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю
и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные но-
вые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития
компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.
Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент
обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация
отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие
258
новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда.
Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного
организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях
компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности
организации, искать новые пути развития и корректировать действия.
Стратегический менеджмент - это непрерывный процесс
У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение,
цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент — это непрерывный и
бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно
спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать
происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии
или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять
проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при
необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет
собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента.
Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов
реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во
внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического
менеджмента.
О решении пяти задач стратегического менеджмента
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не
по отдельности. Во-первых, как видно из рисунка 6.7, существует взаимовлияние задач и
повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор
целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании).
Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов
развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей
даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании
необходимых ресурсов.
Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента
одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический
менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция
управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.
Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач
разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.
В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не
каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены
происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на
стратегию не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки
стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом —
меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять
стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению
содержательной стороны стратегического управления можно констатировать,
что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г.
Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента,
как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
1) управление стратегическими возможностями, включающее
анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
259
2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе
времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или
«реализуемая стратегия».
Классическая структурная схема формирования стратегического
поведения представлена на рисунке 11.10.
Рисунок 11.10 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону [4]
Таким образом, последовательность формирования стратегического
поведения можно свести к укрупненным четырем блокам:
1) «Стратегический анализ» (определение миссии, оценка внешнего и
внутреннего окружения, формулировка целей). «Стратегический анализ» -
базис, на котором строится модель стратегического менеджмента.
2) «Разработка стратегии» (анализ альтернатив, выбор и планирование
стратегии, постановка задач). С учетом полученных в ходе стратегического
анализа результатов осуществляется «планирование» стратегии.
3) «Реализация» (разработка планов, проведение структурных
изменений). Блок «реализация» в процессе стратегического управления
является по своей сути «подготовительным» и «способствующим»
эффективному достижению выбранных целей.
4) «Контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление,
оценка и контроль). Этап «оценки и контроля» замыкает процесс
стратегического управления в непрерывный цикл.
260
Тема 12. Инструменты стратегического анализа
12.1. Портфельные стратегии компании: матрица БКГ, модель
General Electric. Проблемы и ограничения инструментов портфельного
анализа
Портфельный анализ позволяет руководителям предприятия выявить и
оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или
СБЕ (стратегических бизнес единиц). Для его проведения необходимо
оценить относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность
компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.
Назначение портфельного анализа:
− согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений;
− распределение всех видов ресурсов между хозяйственными
подразделениями и анализ портфельного баланса;
− установление задач для исполнения.
Одними из самых распространенных моделей портфельного анализа
являются матрица BCG и матрица GE.
Матрица BCG. В матрице Бостонской консультационной группы
(Boston Consulting Group), называемой также матрицей “рост - доля рынка”, в
качестве координат берутся показатели относительной доли рынка и темпов
роста отраслевого рынка (рисунок 12.1).
Построение матрицы BCG происходит по следующим этапам:
1 этап – оценка привлекательности рынков, на которых находится
каждый из продуктов предприятия. В данной матрице привлекательность
определяется таким показателем как темпы роста рынка. Для каждого
продукта необходимо получить значение темпа роста рынка, присвоить ей
балльную оценку и отметить соответствующую точку на оси матрицы.
Присвоение балльной оценки опирается на сравнение со средним значением
темпов роста по рынкам.
2 этап - определение относительной доли рынка, которую занимает
каждый из продуктов предприятия. Оценка проходит аналогично первому
шагу. Каждому продукту присваивается балльная оценка и отмечается
соответствующая точка на оси матрице.
3 этап – позиционирование продуктов к координатах матрицы BCG.
Для определения позиции продукта, анализируемые объекты отображаются
на матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно
задаются полученной оценкой темпов роста рынка и полученной оценкой