Васильева З.А., Филимоненко И.В. Карпычева О.В., Говорина О.В. Стратегический маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

261

относительной доли рынка. Каждый кружок соответствует общему объему

продаж на некотором рынке.

4 этап – выбор стратегии развития. Позиционирование полного спектра

продукции и услуг компании на матрице BCG позволяет сформулировать

основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.

Рисунок 12.1 – Матрица BCG

Размещение продуктов в Матрице BCG обеспечивает 4 категории в

портфеле компании:

«Дойные коровы» - продукты, способные дать больше средств, чем

требуется для поддержания их доли рынка и являющиеся источниками

финансовых средств для развития других продуктов. Они находятся на таком

этапе ЖЦТ как зрелость и основная цель организации для этих продуктов –

сбор урожая.

«Звезды» – продукты-лидеры на быстрорастущем рынке, которые

требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря своей

конкурентоспособности дают значительные прибыли и по мере созревания

рынка сменяют предыдущих Дойных коров. Их высокая доля на

быстрорастущем рынке приносит значительные доходы, но большая их часть

тратится на поддержание лидирующего положения и максимального захвата

доли рынка.

«Трудные дети» – продукты этой группы требуют значительных

средств на поддержание роста, хотя и в менее выгодном положении, чем

лидер, они имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Данным

продуктам требуется поддержка со стороны дойных коров для преодоления

внедренческих проблем, так как они обладают низкой долей на

262

быстрорастущем рынке. Если продукты этой группы получат финансовую

помощь, то возможно станут «звездами», если нет – то «собаками».

«Собаки» – самая неприятная позиция на рынке. Сохранение данных

продуктов ведет к значительным финансовым расходам при небольших

шансах на улучшение.

При планировании хозяйственного портфеля необходимо помнить, что

устойчивости можно добиться только в том случае, когда достигнут

оптимального соотношения между продуктами, являющимися «Трудными

детьми», «Звездами» и «Дойными коровами».

Матрица GE. Предложенная компанией General Electric и

консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли –

позиция в конкуренции” (рисунок 12.2) свободна от некоторых недостатков,

присущих матрице BCG.

Рисунок 12.2 – Матрица General Electric (GE)

Построение матрицы GE происходит по следующим этапам.

1 этап – определение привлекательности рынка. В результате

определения привлекательности рынка необходимо получить значение

привлекательности рынка с использованием ряда факторов, на которые

предприятие не имеет возможности повлиять. В качестве факторов оценки

263

привлекательности рынка используются: темпы роста рынка, особенности

конкуренции, прибыльность рынка, барьеры входа и выхода, сезонность и др.

Для оценки привлекательности рынка необходимо определить веса

каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему

балльную оценку. Присвоение балльной оценки опирается на сравнение со

средним значением рынка или с максимальным значением по группе

сравниваемых объектов.

Для оценки привлекательности рынка можно использовать таблицу

12.1. В данной таблице проставляются веса каждого фактора и балльная

оценка, определяемые группой экспертов. Группа экспертов формируется из

представителей компании и сторонних экспертов по данному рынку или

продукту.

Таблица 12.1

Оценка привлекательности рынка

Фактор Вес

Пр

дукт 1

Пр

дукт 2

Оце

ка

Всего

Оце

ка

Вс

го

Темп роста рынка

(наибольший – 10, наименьший – 1)

Особенности конкуренции(благоприя

ные

–

10, не благоприятные

–

Прибыльность рынка (наибольшая

–

10, наименьшая

–

Требования к технолог

иям и инв

стициям (низкие требования

–

10, высокие

–

Барьеры входа и выхода (низкие барьеры

–

10, в

сокие

–

Сезо

ность (слабая

–

10, сильная

–

Цикли

ность (слабая

–

10, сильная

–

Воздействия внешней среды (сил

ное влияни

–

10, слабое

–

Всего

Сумма по столбцу «Вес» должна быть равна 1. Сумма по столбцу

«Всего» каждого продукта является интегральной оценкой

привлекательности рынка. Привлекательность рынка не может быть более 10

при максимальной оценке каждого фактора 10.

2 этап – определение конкурентного статуса. Конкурентный статус –

это положение предприятия на рынке по отношению к лучшему конкуренту,

зависящее от внутренних факторов оцениваемого предприятия. В результате

определения конкурентного статуса необходимо получить значение

конкурентного статуса с использованием ряда факторов. В качестве факторов

оценки конкурентного статуса используются: относительная доля рынка,

способность конкурировать по ценам и качеству, технологические

преимущества, маркетинговые преимущества, знание потребителя и рынка и

др.

264

Для оценки конкурентного статуса необходимо определить веса

каждого фактора для предприятия и оценить каждый фактор, присвоив ему

балльную оценку. Для определения балла необходимо определить положение

объекта исследования с подобным у лучшего конкурента.

Для оценки конкурентного статуса можно использовать таблицу 12.2. В

данной таблице проставляются веса каждого фактора и балльная оценка,

определяемые группой экспертов. Группа экспертов формируется из

представителей компании и сторонних экспертов по данному рынку или

продукту.

Сумма по столбцу «Вес» должна быть равна 1. Сумма по столбцу

«Всего» каждого продукта является интегральной оценкой конкурентного

статуса. Конкурентный статус не может быть более 10 при максимальной

оценке каждого фактора 10.

Таблица 12.2

Оценка конкурентного статуса

Фактор Вес

Пр

дукт 1

Пр

дукт 2

Оце

ка

Вс

го

Оце

ка

Всего

Относительная доля рынка (на

большая

–

10, наимен

шая

–

Разброс по прибыли (больше конк

ре

нта

–

10, меньше

–

Способность конкурировать по ц

нам и качеству (Высокая

–

10, ни

кая

–

Технологические преимущества

(Выше конкурента – 10, ниже – 1)

Маркетинговые преимущества (Лучше конкурента

–

10, хуже

–

Уровень мене

джмента (высокий

–

10, ни

кий

–

Знание потребителя и рынка (лучше ко

курента

–

10, хуже

–

Гибкость (высокая гибкость

–

10, отсутс

вует ги

кость

–

Всего

3 этап – определение позиции товара. Модель GE/McKinsey имеет вид

матрицы размером 3х3 (рисунок 12.3). По осям У и Х выставляются

интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка и

конкурентного статуса организации на соответствующем рынке.

Анализируемые объекты отображаются на сетке матрицы в виде кружков,

или "пузырьков", центры которых однозначно задаются полученной на

первом этапе оценкой привлекательности рынка (ось У) и полученной на

втором этапе оценкой конкурентного статуса (ось X). Каждый кружок

соответствует общему объему продаж на некотором рынке.

4 этап - определение стратегии развития объекта. В результате

определения позиции товара необходимо определить стратегические

направления развития каждого объекта исследования. При попадании

265

объекта в определённую область и квадрант разрабатывается стратегия

развития данного объекта. Для этого были разработаны типовые стратегии.

Рисунок 12.3 – Матрица General Electric (GE)

Квадрант (3;3) – Победитель 1.Организация, скорее всего, будет

являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке..

Стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена

на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных

инвестиций.

Квадрант (2;3) – Победитель 2. Такая организация явно не является

лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком

далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего,

определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление

необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из

своих сильных сторон и улучшения слабых.

Квадрант (3;2) – Победитель 3. Для такой организации необходимо,

прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и

инвестировать именно в них, развивать свои способности противостоять

воздействию конкурентов, увеличивать объемы производства и через это

добиваться увеличения прибыльности своего организации.

266

Квадрант (2;2) – Средний. Такое положение определяет и осторожную

стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в

очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Квадрант (3;1) – Производители прибыли. В таком положении

управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в

краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс

отрасли.

Квадрант (1;3) – Сомнительный. Возможны следующие стратегические

решения: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ,

которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией

своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие.

Квадрант (2;1) – Проигравший 1. Для вида бизнеса в данной позиции

целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с

низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет

явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать

отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого

невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Квадрант (1;2) – Проигравший 2. В таком положении организации

целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего

бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты

стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше

согласиться.

Квадрант (1;1) – Проигравший 3. В таком положении можно только

стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться

вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса

вообще.

Ограничения инструментов портфельного анализа

Главное достоинство метода, разработанного BCG, - это

основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению

жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми

показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если

они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз

267

и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут

сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить

результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует

объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности,

уменьшается опасность субъективизма [2].

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности,

снижающие применимость рассмотренного метода.

- Использование гипотезы о зависимости между относительной долей

рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго

применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым

производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для

некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

- Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного

преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество,

которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так,

товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их

отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить

повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

- Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы

измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как

определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

- Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются

расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую

уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и

коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном

рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности».

Поэтому метод BCG должен не подменять углубленный анализ, а лишь

направлять его.

Матрица General Electric имеет более широкую область применения.

Кроме того, этот метод более гибкий, так как индикаторы выбираются

исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые

ограничения по его применению [2].

- Проблемы измерений становятся более сложными, возрастает

опасность субъективизма. Она проявляется не только при выборе

268

индикаторов и приписывании им весовых коэффициентов, но особенно при

установлении значений по каждому критерию. Наиболее велика эта

опасность для индикаторов конкурентоспособности, неизбежно связанных с

самооценкой.

- При росте числа учитываемых критериев и числа направлений

деятельности процедура оценки становится утомительной и сложной,

особенно если имеющаяся информация неполна или неточна.

- Результаты чувствительны к используемому методу агрегирования

факторов, например к выбору весовых коэффициентов. Применение

интегральных средних оценок - не всегда оптимальный метод оценки

конкурентоспособности и привлекательности. Поэтому необходимо

проверять чувствительность результатов к параметрам метода.

- Как и в случае матрицы BCG, итоговые рекомендации носят

слишком общий характер и требуют уточнения. Кроме того, здесь хуже

прослеживается связь с финансовыми показателями.

12.2. Альтернативные стратегии роста. Оценка возможностей

роста. Матрица И. Ансоффа. Матрица внешних приобретений. Новая

матрица БКГ

Стратегии роста – определяют, в каком направлении следует

развиваться организации, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка,

достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимо пойти на

внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

− рост по отношению к базовому рынку - это интенсивныq рост;

− рост по отношению к производственной цепочке - интеграция

«вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это

интегративный рост;

− рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности:

рост посредством диверсификации.

Каждой из названных целей роста соответствует определенное число

возможных стратегий.

1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых

товаров на существующих рынках.

269

- Развитие первичного спроса.

- Увеличение доли рынка.

- Приобретение рынков.

- Защита положения на рынке.

- Рационализация рынка.

- Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых

товаров на новых рынках.

- Выделить новые целевые сегменты.

- Освоить новые каналы сбыта.

- Проникнуть на новые географические рынки.

1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на

существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

- Добавление новых характеристик товаров.

- Расширение товарной гаммы.

- Обновление линейки товаров.

- Улучшение качества.

- Приобретение гаммы товаров.

- Рационализация гаммы товаров.

2. Интегративная стратегия: расти в пределах индустриальной

цепочки.

2.1. Стратегии интеграции «назад».

2.2. Стратегии интеграции «вперед».

2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.

3. Стратегии роста.

3.1. Концентрическая диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

Стратегия роста через диверсификацию

Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится

фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения

рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо

потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают

диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической диверсификации

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки

промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые

виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом

270

и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии

и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия чистой диверсификации

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее

традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и

рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их

успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

При исследовании логики диверсификации в промышленности

Франции (Calori et Harvatopoulos, 1988) были выявлены два измерения.

Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может

быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и

наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается

ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на

экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую

структурную согласованность или дополнительность по отношению к

текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау).

Матрица И. Ансоффа. Игорь Ансофф разработал концепцию

планируемого расхождения, согласно которой сначала определяется

ожидаемый уровень сбыта, или показатель возврата инвестиций (ROI), на

основе предположения о возможных изменениях текущих стратегий; затем

строится прогнозируемый уровень сбыта или ROI на основе рыночного

потенциала. На рисунке 12.4 определены расхождения между ожидаемым

уровнем сбыта при использовании существующей стратегии и

максимальным потенциальным ростом уровня сбыта. Данное конкурентное

расхождение показывает сбытовой потенциал существующих товаров.

Другое – расхождение диверсификации – учитывает сбытовой потенциал

новых товаров.

На рисунке 12.5 концепция представлена в измененном виде: показаны

тенденции изменения сбыта продукции и задачи стратегического

планирования в виде разрыва, который необходимо покрыть с помощью

разрабатываемой стратегии.