Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

В общую систему детерминантов, как видно из рисунка, включены и

действия правительства, роль которого для организации может быть как по-

ложительной так и отрицательной. Более того, для одних фирм одно и тоже

действие правительства может быть позитивным, для других организаций –

появление проблемных ситуаций.

Весьма интересным и поучительным примером влияния детерминанта

«параметры факторов» и роли случая на возникновение кон-

курентоспособной отрасли промышленности является история открытия

нейлона [3].

Эта история началась в 1927 году, когда концерн «Дюпон» решил под-

держать программу фундаментальных исследований. В соответствии с глав-

ной целью программы, которая состояла в расширении научных знаний неза-

висимо от их непосредственной коммерческой ценности, концерн ассигновал

около 250 тыс. долл. в год на осуществление ряда исследовательских про-

грамм в области химии. Этот факт следует рассматривать как пример инве-

стиций в создание общих факторов конкурентного преимущества, создавших

предпосылки для возникновения изобретений или открытий.

Однако все, что последовало за этим, можно отнести к роли случая,

происшедшего в 1930 году в ходе реализации указанной программы. Во вре-

мя промывки сосудов для реакций, в которых был получен полиэфир, один

из помощников руководителя работ обнаружил, что, вытаскивая из сосуда

мешалку, он тянет на ней волокно. Он отметил необычайную гибкость и

длину волокна, а также его замечательную способность к холодной протяж-

ке.

Лаборатория предприняла дополнительные исследования. После мно-

гих опытных циклов в 1937 году было получено волокно для экс-

периментальной партии чулок. В 1938 году началось промышленное изго-

товление нейлона. С момента начала исследований до промышленного про-

изводства прошло одиннадцать лет.

Таким образом, исходное волокно было открыто совершенно случайно,

более того, программу исследования чуть было вообще не прекратили до ее

завершения. Но условия для такой «случайности» были созданы под влияни-

ем детерминанта факторов производства, которые в данном случае хотя и

«выбили фирму из колеи», но создали положительный и беспрецедентный

результат для предприятия.

4.5. Факторы проблемных ситуаций и их воздействие

В управлении могут произойти кризисы любого рода:

• перемещение должностных лиц;

• падение курса иностранной или национальной валют;

• производство лекарства с разрушительным побочным эффек-

том;

• появление на рынке конкурирующего продукта, который смета-

ет все остальные, становясь лидером;

• нововведение, благодаря которому продукт выходит из моды;

• нечестный управляющий, из-за которого дурная слава о компа-

нии попадает на страницы газет;

• пожар или наводнение;

• переход главных сотрудников управления в конкурирующую

организацию и т.д. Этот перечень может быть продолжен.

Эти факторы и факторы, приведенные в этой главе, говорят о таком их

многообразии, что многие исследователи в этой области практически прекра-

тили их классифицировать, ограничиваясь, как было сказано выше, делением

на внешние и внутренние. Правда, справедливости ради, необходимо заме-

тить, что в работе [15] отмечалось стремление распределить факторы еще и

по уровням иерархии:

• личности;

• группы;

• организации (предприятия);

• отрасли (региона);

• государства;

• межгосударственном уровне.

Однако, дальше приведенного автор не пошел и присоединился к мне-

нию большинства исследователей, которые считают, что из практических це-

лей руководители, менеджеры могут рассматривать только те факторы , ко-

торые наиболее значительны для организации, и те, которые, скорее всего,

могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между

организациями и ситуациями, можно сократить число переменных до разум-

ных пределов без ощутимой потери точности [8].

Буквально, каждая грань человеческого характера и личности, каждое

предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем ок-

ружении организации, определенным образом влияет на принимаемое реше-

ние в организации.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри органи-

зации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми сис-

темы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управ-

ленческих решений.

Однако далеко не все внутренние переменные полностью контролиру-

ются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руко-

водство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость,

связанные с работой на конвейере, например, «Дженерал Моторс» не может

преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, по-

ступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отка-

за от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на

работников и производительность и принимает меры, снижающие это отри-

цательное влияние.

Внутренние факторы, порождающие неожиданные ситуации, с первого

взгляда не столь заметны, но их также не стоит игнорировать, как и внешние.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внима-

ния руководства, – это цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели. Организация – это группа людей, объединенных общими целями.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое

позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выпол-

нить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желае-

мый результат, который стремиться добиться группа, работая вместе.

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней

управления и функциональных областей, построенные в такой форме, кото-

рая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или их частей, которая

должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее огово-

ренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не ра-

ботнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каж-

дая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходи-

мый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача вы-

полняется таким способом и в также сроки, как это предписано, организация

будет действовать успешно.

Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо

более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей

рассматривают технологию как нечто связанное с изобретениями и машина-

ми, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако, социолог

Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию

и общество, описывает технологию, как средство преобразования сырья –

будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты

и услуги [8].

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи

включает использование конкретной технологии как средства преобразова-

ния материала, поступающего на входе в форму, получаемую на выходе. По

словам Найланда и Ульриха, «машину, оборудование и сырье, конечно, мож-

но рассматривать как компонент технологии, но наиболее значительным

компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные

материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути

своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое

преобразование» [8].

Люди являются центральным фактором в любой модели управления,

включая и ситуационный подход.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуа-

ционном подходе к управлении: поведение отдельных людей, поведение ме-

неджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

4.5. Классификация ситуаций и модели ситуационного менеджмента

В современных условиях практически невозможно добиться хороших

результатов без благоприятного творческого социально-психологического

климата в коллективе.

Функционирование организации считается успешным, если она посто-

янно добивается поставленных целей.

Чтобы быть успешной в течение длительного времени, чтобы выжить и

достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и ре-

зультативной.

Часто оба понятия трактуют одинаково и объединяют одним словом

«эффективность». Но в данном случае уместно их различать.

По словам популярного исследователя Питера Друкера, результатив-

ность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи».

А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти

самые вещи». И первое, и второе одинаково важно. Этого можно достичь пу-

тем хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями, важность

которых трудно переоценить, что особо значимо при управлении по ситуаци-

ям, когда роль человеческого фактора возрастает многократно.

Поведение людей в проблемных ситуациях – важнейший аспект ситуа-

ционного менеджмента. Реакция коллектива, реакция руководства на те или

иные обстоятельства, стороны производственной деятельности предприятия

в период назревания, проявления, ликвидации и после кризисного управле-

ния – это именно те вопросы, которые необходимо учитывать в первую оче-

редь.

Какие же еще необходимы знания, инструменты и методы ситуацион-

ного управления? Такой вопрос вполне уместен, так как именно методиче-

ское обеспечение теоретических посылок превращает их в инструмент

управления.

Здесь было бы уместным разобраться вначале с видами ситуаций, их

классификацией, описанием. Однако, к большому сожалению, науке управ-

ления в этом вопросе похвастать особенно нечем.

Известные попытки как-то «расшифровать», «разложить по полочкам»

управленческие ситуации пока не привели к желаемым результатам.

В экономической литературе наиболее распространено описание ста-

дийных характеристик управленческих ситуаций, связанное с анализом про-

цессов принятия решений, которые, в принципе, обобщены и приведены в

работе [5]

Заслуживает внимания мнение авторов Н.Г. Чумаченко, А.П. Савченко

и В.Г. Коренева, которые справедливо увязывают возникновение ситуаций не

только с ходом производственного процесса, но и с необходимостью плани-

рования и прогнозирования развития производственного процесса, что необ-

ходимо взять на вооружение.

Необходимость хотя бы формальной классификации ситуации вызвана

тем, что их распознавание является первым этапом процесса решения ситуа-

ционных задач управления [13].

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются

отражением хода и результатов производственных, научно-технических, эко-

номических и других процессов. Возможность выявления их характеристик,

в принципе, достижима и зависит, в первую очередь, от вида конкретного

производства, его отраслевой принадлежности и выпускаемой продукции.

Так, например, в жилищно-гражданском строительстве, по мнению

специалистов НИИ строительного производства (г. Киев), простой на объекте

строительства до двух часов считается сбоем в производстве, а свыше двух –

отказом. Наверное, в электронной промышленности, объектах ядерной энер-

гетики или сельском хозяйстве такие мерки и подходы были бы неприемле-

мыми, а, возможно и непонятными.

Иными словами, имеются весьма значительные трудности и различия

между теорией, аналитической процедурой получения полного набора ситуа-

ций и эвристической процедурой их распознавания в процессе управления.

Видимо, можно вполне теоретически выполнить классификацию си-

туаций на все случаи жизни по каким-то характеристикам, скажем, источни-

кам (природе) возникновения, форме проявления, видам производственной

деятельности, функциям управления, охвату, уровням, временным парамет-

рам, факторообразующим принципам и т.д. и т.п. Но что это дает практиче-

ски? Как на производстве это можно использовать? Что это даст проекти-

ровщикам, плановикам, менеджерам, наконец? Ответ, понятно, однозначный.

То есть, очевидно, что нет необходимости «ломать копья» впустую.

Можно, конечно, подойти к данному вопросу с другой стороны, как это

сделано Ю.Ю. Екатеринославским в работе «Управленческие ситуации: ана-

лиз и решения»[13]. Автор считает, что моделировать ситуации можно на ба-

зе трехмерной модели, базирующейся на сочетании совокупности компонен-

тов: Т - живой труд; О – орудия труда; П – предметы труда; У – условия тру-

да. Данный метод весьма громоздок, и, по определению самого автора:

"…Этот процесс для экономических систем не может быть до конца форма-

лизован, он в значительной степени является эвристическим, что объясняется

в первую очередь сложностью, большей частью, управленческих ситуаций и

неоднозначностью их интерпретации с точки зрения различных субъектов

управления".

В своем учебнике курса «Менеджмент» Глухов В.В., касаясь производ-

ства, отмечает: «Кризис в производстве проявляется в падении объема про-

дукции, росте безработицы, сокращении инвестиций. Кризис может иметь

локальное проявление, например, задержка поставки комплектующих, срыв

планового графика выпуска продукции, отключение электроснабжения и т.п.

Авария в цехе или на шоссе – это тоже кризисная ситуация» [14].

Далее автор предлагает оценивать характер кризисной ситуации в не-

скольких последовательных постепенно детализированных стадий.

На первой, наиболее укрупненной стадии, кризисную внутреннюю

ситуацию можно классифицировать двумя параметрами: запасом

времени (срочностью действий) и величиной финансовых размеров

(возможностью компенсации долгов).

По величине этих параметров можно выделить три типовых ситуации –

А, В и С. Ситуация А – наиболее неблагоприятная (без запаса времени и фи-

нансовых резервов). Ситуация С – наиболее благоприятная (имеются запас

времени и финансовые резервы). Ситуация В – промежуточная, между А и С.

Ситуации А необходимы радикальные меры, так как предприятие нахо-

дится под угрозой гибели. Требуются краткосрочные управленче-

ские действия при внешней финансовой поддержке с целью компен-

сации задержки в выплате зарплаты. Цена предприятия в этой си-

туации низкая, основной ценностью, которая может быть использо-

вана как залог для кредита, является земельный участок.

В ситуации В предприятие имеет задолженность без перспектив ее по-

гашения, однако имеется возможность продажи части оборудования или ноу-

хау. Требуется привлечение краткосрочного кредита, разработка среднесроч-

ной программы действий.

В ситуации С предприятие компенсирует грозящее ухудшение эконо-

мической ситуации перспективным бизнес-планом.

Детализацию характера кризисной ситуации выполняют, обычно, на

качественном уровне, определяя состояние предприятия по ряду экономиче-

ских и организационно-управленческих показателей. Эти показатели могут

иметь три варианта величин: ниже среднего, выше среднего и среднее.

Фрагментарность такого подхода очевидна и применимость на практи-

ке вызывает глубокие сомнения.

На наш взгляд, в общем случае, и, что достаточно просто, можно огра-

ничиться тремя видами ситуаций: обычной производственной ситуацией и

двумя проблемными – кризисной и чрезвычайной.

Обычная производственная ситуация – это такое положение дел в ор-

ганизации на любой момент времени, когда производственные и экономиче-

ские показатели предприятия или его подразделения, а также климат в кол-

лективе находятся на должном уровне, то есть полностью соответствуют на-

меченным планам или имеют допустимые отклонения, установленные стан-

дартами предприятия. Иначе, предприятие (подразделение) работает в зоне

допустимого риска, управление происходит по обычной функциональной

схеме, в результате которого расчетная прибыль должна быть получена.

Кризисная ситуация – одна из форм проблемной, характеризуется воз-

можностью потерь из-за отклонений, превышающих пределы ограничений.

Величина потерь может превзойти ожидаемую прибыль, предприятие не по-

лучает никакого дохода, но несет убытки в сумме всех своих бесплодных за-

трат. Предприятие оказывается в зоне критического риска..

Чрезвычайная ситуация – проблемная ситуация, которая оказалась в

зоне катастрофического риска, область потерь которой превосходит критиче-

ский уровень, ожидаемую выручку и в максимуме могут достигать величины,

равной собственному капиталу или его превосходить. В итоге – крах, бан-

кротство.

Приведенная классификация, видимо, более удачна, совместима с рис-

ками, которые с помощью вероятностных величин и теории надежности мо-

жет быть количественно выражена, например, в процентах и переведена в

денежный эквивалент.

Если в обычных ситуациях управление производится обычными прие-

мами и при этом используется функциональная схема управления,

то в проблемных ситуациях ее недостаточно. Необходимы специ-

альные приемы и подходы, которые должны использоваться при

управлении по ситуации, как на стратегическом, так и тактическом

уровнях (рис. 2.4).

Глухов В.В. в своем учебнике курса «Менеджмент» касаясь производ-

ства, отмечает, что в современных условиях практически невозможно до-

биться хороших результатов без благоприятного творческого социально-

психологического климата в коллективе.

Функционирование организации считается успешным, если она посто-

янно добивается поставленных целей.

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются

отражением хода и результатов производственных, научно-технических, эко-

номических и других процессов.