Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

дится ограничиваться упрощенными подходами, оценивая риск по одному

или нескольким показателям, представляющим обобщенные характеристи-

ки, наиболее важные для суждения о приемлемости проекта и допустимости

риска.

На рис 2.6. Представлены некоторые из главных показателей риска,

выделены определенные области или зоны риска в зависимости от величины

потерь.

Выигрыш Потери

(отрицательные

потери)

Безрисковая

зона

Зона

допустимого

риска

Зона

критического

риска

Зона катастрофического риска

Величина

возможных

потерь

Расчетная

прибыль

Расчетная

выручка

Собственный

капитал

Рис. 2.6. Схема границ и зон риска

Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной.

Ей соответствуют нулевые потери или даже отрицательные (превышение

прибыли над ожидаемой).

Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах ко-

торой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою эко-

номическую целесообразность, то есть потери имеют место, но они меньше

ожидаемой прибыли.

Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равно-

му расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.

101

Следующую, более опасную область представляет зона критического

риска. Это область, характеризующая возможность потерь, превышающих

величину ожидаемой прибыли и достигающих в пределе величины денежно-

го объема операции, исчисляемого полной расчетной выручкой от предпри-

нимательской сделки, то есть суммой затрат и прибыли. Иначе говоря, зона

критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо

превышают ожидаемую прибыль и в пределе, максимуме могут привести к

невозместимой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело, в

бизнес. В последнем случае предприниматель не только не получает от сдел-

ки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех своих бесплодных затрат.

Кроме критического риска, целесообразно рассматривать еще более

устрашающий – катастрофический риск. Зона катастрофического риска

представляет область потерь, которые по своей величине превосходят крити-

ческий уровень, ожидаемую выручку и в максимуме могут достигать вели-

чины, равной всему собственному капиталу, имущественному состоянию

предпринимателя или превосходить его. Катастрофический риск способен

привести к краху, банкротству предпринимателя, закрытию его дела и рас-

продаже имущества. К категории катастрофического риска следует относить

(вне зависимости от имущественного или денежного ущерба) риск, связан-

ный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологиче-

ских катастроф.

В крупных предпринимательских операциях, сделках ожидаемая вы-

ручка от сделки может превосходить по величине собственный капитал

предпринимателя. В подобной ситуации зона катастрофического риска на-

кладывается на зону критического риска.

Как уже было отмечено, риск содержит всякое решение, при выборе

которого существует возможность и необходимость оценивать вероятность

удачи, неуспеха и отклонения от поставленной цели, задачи. Количественная

величина вероятности, выражающаяся значением в интервале от 0 до 1, оп-

ределяет степень риска. Другими словами, количественной оценкой, крите-

102

рием степени риска служит мера его учтенной неопределенности, вероятно-

сти достижения требуемого, заданного результата или отключения от него.

Выявление внутренних и внешних факторо, влияющих на

конкретный вид риска

Анализ выявленных факторов

Оценка конкретного вида риска

Определение финасовой

состоятельности проекта,

решения

Определение экономической

целесообразности вложения

средств (расчет эффективности)

Установление допустимого уровня и границ риска

анализ отдельных решений по выбранному уровню риска

Разработка мероприятий по снижению степени риска

Рис. 2.7. Укрупненная блок-схема проведения оценки риска

Оценка конкретного вида риска (рис.2.7) предполагает как определение

финансовой состоятельности, реальности отдельного решения или проекта в

целом, так и вложения средств в данный проект. Для практического приме-

нения такая схема организации работ требует, естественно, детализации.

Учитывая, что объем данного пособия ограничен, а также тот факт, что риск

является предметом изучения в качестве отдельной дисциплины, то изло-

женного вполне достаточно, чтобы можно было глубже изучить данную

дисциплину «Ситуационный менеджмент».

5.4.Управление рисками в проблемных ситуациях

Ситуационный менеджмент в значительной части решаемых проблем

является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков

разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятно-

103

сти и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного биз-

неса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность соз-

дания системы управления риском с привлечением квалифицированных

«рисковых менеджеров» – специалистов по управлению в рисковых ситуаци-

ях.

Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на мето-

дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управлен-

ческих решений. Рисковыми, как уже отмечалось ранее, являются решения,

при известной вероятности достижения результата.

Напомним, что целенаправленный процесс управления предполагает

выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленче-

ских функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с

использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал,

занятый в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Поэто-

му результаты процесса управления материализуются в продукте и отража-

ются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности про-

изводственно-хозяйственной системы.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента ис-

следуется в динамике целенаправленного циклического процесса управле-

ния, имеющего информационные, временные, организационные, экономиче-

ские, социальные и правовые параметры.

Информационный аспект процесса управления риском представляет

собой преобразование информации о факторах и источниках не-

определенности в информацию об уровнях вероятности осуществления усло-

вий неопределенности в процессах производства и реализации продукции.

104

Разработка стратегии управ-

ления риском, целей, задач и

функций риск –менеджера ор-

ганизации

Информационный анализ

Источники риска

и вероятность их проявления

Структуризация рисков

ели и к

ите

ии

иск

ешения

Оценка степени риска,

величины его воздействия

на эффективность риск-

решений

Разработка мер

по нейтрализации и компенса-

ции негативных последствий

риск-решений

Выявление путей и средств ми-

нимизации риск-потерь

Определение методов защиты,

резервирования ресурсов,

гарантий от несостоятельности

Диагностика ситуации

Определение динамики

риска Оценка характеристик

Принятие решения

Обоснование параметров

допустимого риска

Разработка системы ответст-

венности

Разработка вариантов

Решений

Сравнительная оценка уров-

ня риска

Определение потерь,

связанных с

иском

Определение границ право-

мерности и стимулирующей

роли риска

Организация и реализация

Планирование, регулирова-

ние, контроль

Формирование команды

Рис.2.8. Управление риском в процессе выработки и реализации решения

Затем полученная информация преобразуется в информацию о показа-

телях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности

в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические

и социальные условия жизни. На схеме (рис.2.8) приведены функции и сред-

ства управления, характеризующие содержание процесса управления риском.

Левая сторона схемы (по вертикали) отражает стадии процесса выработки и

реализации рисковых решений.

105

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и

внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке

известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, ос-

новной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их

ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуа-

ции. На данной стадии используются различные методы измерения и оценки

риска (математические, статистические, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления харак-

теризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы

(пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится

по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, эко-

логическим, организационным, имиджевым, правовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование как самого ре-

шения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого

риска.

Предусматривается разработка системы ответственности по управле-

нию риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея-

тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются но-

вые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и

т. п.), что требует оперативного принятия мер. Контроль изменений в пара-

метрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в ситуа-

ционном менеджменте. Своевременность реакций и действий менеджера —

главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, ко-

торые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомерность и

допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатывае-

106

мых применительно к конкретным социально-экономическим системам и си-

туациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пределов

(границ) риска и динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зави-

симости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции и т. п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и

компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и другие

возможности защиты от риска рассматриваются в ситуационном менеджмен-

те как необходимые условия выработки и реализации риск-решений и ис-

пользуются, в той или иной степени, при выполнении работ на каждой ста-

дии процесса управления риском. На рассматриваемой схеме показана лишь

логика их использования, тогда как на практике осуществляется их ком-

плексное применение.

Оценка эффективности включает определение эффективности достиг-

нутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затра-

там на управление риском[1].

Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффективности

управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового

решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных

элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рис-

ками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой

ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздейст-

вующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявле-

ния вероятных последствий.

В системе управления организациями формируются гибкие органи-

зационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогнозирование

рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности».

Наиболее простыми решениями может стать введение, должности

рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координи-

107

рующего действия по управлению основными видами риска всех подразде-

лений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в ситуационном ме-

неджменте приобретает исключительное и решающее значение. Уровень

риска зависит не только от объективных факторов развития экономики и

рынка, но и в значительной степени от субъективного восприятия ситуации

менеджером, принимающим решение, от его опыта, знаний, интуиции. Для

успешного управления риском необходимы управленческое образование

персонала, профессиональные навыки и система информационного обеспе-

чения, адекватная мировым тенденциям развития информационных техно-

логий.

Защита организации от риска выступает важной функцией уп-

равления риском в условиях ситуационного управления.

Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов за-

щиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на на-

блюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе

выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях откло-

нения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных по-

следствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значи-

тельной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджмен-

те и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

В настоящее время широкое распространение получила диверси-

фикация: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития

или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы дея-

тельности, формирование параллельных структур по изготовлению различ-

ных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

В украинской экономике широко используют организационно-

правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собст-

венности, который рискует лишь производственными инвестициями, напри-

мер, акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между

108

партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при

взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансо-

во-промышленных групп (ФПГ). Так, например промышленные организации

в составе ФПГ приобретают акции банка, защищая тем самым свои активы и

получая льготы по кредитам. Банковская структура в составе ФПГ приобре-

тает акции промышленных организаций, способствуя тем самым их развитию

и осуществляя контроль за их деятельностью. Здесь речь должна идти об эф-

фективном использовании договорного права, о соблюдении принятых обя-

зательств перед партнером, о формировании отношений доверия и надежно-

сти.

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте

должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В

зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, пре-

доставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоот-

ношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без гал-

стука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциаль-

ном партнере и своевременно разработать стратегию поведения с минимиза-

цией риска.

Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправ-

ляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает

владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование

коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задерж-

ки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной от-

грузки товаров и недопоставки.

Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в Украине зна-

чительно отстает от потребностей экономики и общества.

К сожалению, несмотря на многие превентивные меры, принимаемые

производителем, кризисы все таки наступают, поэтому следует хотя бы в

общем виде с ними ознакомиться подробней, что мы и сделаем в следующей

главе.

109

Глава 6. Кризисные ситуации на предприятии

6.1 Характеристика кризисной ситуации

Кризисы, хотя и не являются желанным атрибутом любого предприни-

мателя, по своей природе – закономерное явление. Они являются оборотной

стороной одной медали, на лице которой изображена стабильность. Но это

слабое утешение. Каждый здравомыслящий человек пытается избежать его, в

крайнем случае, смягчить негативную сторону его влияния.

Как правило, кризисная ситуация не появляется мгновенно. Такое мо-

жет произойти только в результате аварии или стихийного бедствия.

Кризисы возникают в результате действий либо людей, либо природ-

ных катастроф – пожара, наводнения, землетрясения и т.д.

Если кризис вызван людьми, это значит, что они могли нанести фирме

вред извне преднамеренно, либо опять-таки извне совершить действия, кото-

рые опосредованно создали для нее большую проблему.

Внутри организации кризисы могут быть вызваны умышленно людьми,

которые пытаются навязать свою точку зрения, либо случайно, в результате

какой-нибудь группы ошибок при принятии решений или продолжительного

накопления ошибок.

С другой стороны, кризис может быть не чем иным, как внезапным,

непредвиденным событием, которое, видимо, можно было предотвратить.

В идеальном мире кризисы не должны бы происходить. Человек дол-

жен был бы знать, куда он хочет прийти и что он хочет найти, и только не-

большие отклонения могут случиться на его пути. Проблемы должны быть

предсказуемы, способы решения - тоже. К сожалению, такого идеального по-

рядка нет в реальной жизни. Закон Мерфи наготове в любой момент, – если

что-нибудь плохое может произойти, оно произойдет.

Кризисы могут выглядеть как нечто происходящее внезапно, но из это-

го не следует, что они непредсказуемы. До того как кризис разрешится, часто

110