Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

ятия-банкрота, а созываемое собрание кредиторов решает судьбу предпри-

ятия.

6.3 Реструктуризация предприятия как способ предотвращения бан-

кротства

Причиной того, что значительная часть предприятий оказалась на гра-

ни банкротства, является на только неэффективная макроэкономическая по-

литика, но и неадекватные действия самих предприятий. Смена хозяйствен-

ной системы неизбежно требует пересмотра основ хозяйствования и управ-

ления на самом предприятии.

Реструктуризация – способ снятия противоречия между требованиями

рынка и устаревшей логикой действия предприятия. Чтобы адекватно впи-

саться в новые отношения, необходимо кардинальные всесторонние измене-

ния, которые не следует сводить только к приватизации или получению ино-

странных инвестиций.

Реструктуризации предприятия предшествует оценка его состояния

(рис.2.9).

Однако и анализ, и реформирование можно проводить, если известна

цель реструктуризации. Общее стандартное требование к рыночно ориенти-

рованному предприятия таково: продукция предприятия должна соответст-

вовать текущему платежеспособному спросу. Предприятие, удовлетворяю-

щее этому требованию, с одной стороны, сохраняет централизованный кон-

троль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой – приобретает дух

предпринимательства, вырабатывает активную научно-техническую и ры-

ночную стратегию в пределах каждой товарной группы.

Представление о состоянии предприятия можно получить, сделав

оценку трех его предметных сфер – корпоративной культуры, финансового

состояния, влияния на окружающую среду.

121

Рест

ру

кт

ур

иза

ия п

оизво

ственной ст

ру

кт

ур

Дру

гое

Создание системы управления

денежными потоками (бюджета)

Пе

ест

ойка системы оплаты и стим

ли

ования т

ру

да

Раз

аботка системы оценочных показателей

Ре

ма социальной с

ганизация имиджа п

едп

иятия

Перестройка информационной системы, компь-

ютеризация управления

Раз

аботка ст

атегии

азвития п

едп

иятия

Ре

ма ко

по

ативной к

льт

ур

Раз

аботка системы гибкой

ыночной ст

атегии

Ре

ма кад

овой политики

Создание системы снижения уязвимости пред-

приятий от решений правительства, Верховной

Рады Украины, поставщиков и др.

ганизация ма

кетинг

ганизация инновационной деятельности

Выбо

ганизационно-п

авовой

мы

Децент

ализация

авления,

аз

ру

пнение

Использование нетрадицион-

ных источников

инанси

ова-

Поиск инвесторов

Разработка инвестиционного проекта

Поиск новых товарных ниш

Коррекция товарной политики (повыше-

ние качества старых изделий, выпуск

новых това

ов

пе

еп

или

ование

)

Разработка программ снижения затрат

Приведение затрат в

соответствие с доходами

сли рост доходов

незначителен то

Разработка программ снижения риска

хозяйствования и управления

Ко

рр

екция схем снабжения

ивлечение заказов из д

ру

гих ст

ан

Ко

рр

екция сбытовой и ценовой политики

Рест

ру

кт

ур

изация долгов

2. Реструктуризация

Реформа системы управления и

хозяйственного механизма.

Ввод стандартов рыночно-

Обучение персонала предпри-

ятия методам работы в ры-

ночных

словиях

оиск возможностей роста

доходов за счет расширения

ынков сбыта, снижения за-

Разработка бюджета, программ и организация реструктуризации

Оценка целесооб

азности и возможности

ест

ру

кт

ур

изации

Экология

Финансы

Корпоративная

1. Оценка состояния предприятия

Рис.2.9. Модель реструктуризации предприятия

122

Привычка смотреть на предприятие, как на набор конкретных систем

(производство, технология, маркетинг, ценообразование, товарная политика

и др.), не позволяет видеть то, что объединяет и движет эти системы. Корпо-

ративная культура, то есть ценностные установки, культивируемые руково-

дителями, оказывают определяющее влияние на поведение сотрудников. Ес-

ли они деструктивны, достигнуть слаженной работы невозможно. Поэтому,

прежде, чем производить значительные стратегические изменения в конкрет-

ных системах, необходимо решить первостепенную проблему: в какой степе-

ни культура предприятия может стать препятствием для реформ. Профессио-

нальное решение проблемы предполагает оценку культуры, проверку ее со-

вместимости с идеологией реформ, выбор способа совмещения реформ и

культуры, реструктуризацию культуры.

Если стиль руководства предприятия отличается боязнью перемен, от-

сутствием рыночных ориентаций, непониманием причин плохого финансово-

экономического положения предприятия и его целей, страхом перед потерей

комфортных зон, отсутствием видения перспективы – это первые признаки

загнивания фирмы. Если руководитель обладает высоким уровнем самодо-

вольства, доверием только к собственным представлениям о реформах, нали-

чием обширной сети личных небескорыстных отношений, монополией на

информацию, запретом для одних и вседозволенностью для других, удовле-

творением, прежде всего, личных целей руководителей, чванством и т. п., –

то это признаки сильной деструктивной корпоративной культуры, ведущей к

банкротству. Предприятия с такой культурой не реформируемы. Их судьба –

медленное разорение и ликвидация. Единственный способ их оздоровления –

увольнение руководителей, разрушение созданных ими социальных сетей.

Если корпоративная культура – первый "смазочный материал" пред-

приятия, то деньги – второй. Финансовое состояние можно определить, ис-

пользуя показатели ликвидности, платежеспособности, риска банкротства.

Даже если они "зашкаливают", не стоит раньше времени объявлять себя бан-

кротом.

123

Главное – установить причины приближения банкротства: отсутствие

спроса на продукцию предприятия; неумение инициировать спрос; уменьше-

ние своей доли на рынке; игнорирование особенностей типа рынка, на кото-

ром продается товар; неверная маркетинговая политика.

Возможно, причины кроются в отсутствии адекватной реакции на по-

ведение конкурентов или отсутствие проверки платежеспособности клиен-

тов; поборы министерств; устаревшая технология; нерегулярность поставок

сырья; отсутствие управления денежными потоками (бюджет). А может быть

в компании ведется неверная кадровая политика, имеются чрезмерные про-

изводственные и административные затраты, низкий профессионализм руко-

водителей, чрезмерная централизация управления, отсутствие реакции на

внешние угрозы предприятию, ложность выбранных направлений капитало-

вложений и т. д.

Как правило, кризисное состояние предприятия обусловлено не одной,

а множеством причин. Их тем больше, чем значительнее запаздывание реак-

ции на смену типа хозяйственной системы. Люди по своей природе на готовы

к переменам до тех пор, пока какие-то серьезные события не поставят их пе-

ред необходимостью крутых изменений.

Если учесть, что большинство предприятий запаздывают с освоением

методологии работы в рыночных условиях, то понятно, почему их объясне-

ние своего положения не является правильным. Профессиональный взгляд на

проблемы предприятия со стороны часто – единственный способ избавить

его от самоудушения.

Индивидуальность условий конкретного предприятия не позволяет из-

ложить технологию реструктуризации таким образом, чтобы была обеспече-

на возможность снять проблемы конкретного предприятия, поэтому необхо-

димо сосредоточить внимание на общей методологии реструктуризации,

ориентируясь при этом не только на решение текущих проблем, но и на пе-

рестройку предприятия в соответствии с целью реструктуризации.

124

На основании полученного результата оценки финансового состояния

обеспечивается возможность инициировать следующие действия. Если сбыт

значительно сократился, а коррекцией сбытовой, товарной, ценовой полити-

ки, изменением схем снабжения, реструктуризацией долгов, привлечением

банка существенно улучшить состояние невозможно, то вводится политика

ограниченного бюджета (и таким он должен быть всегда). Затраты приводят-

ся в соответствие с доходами, для чего разрабатывается программа снижения

затрат. Ликвидируется производство нерентабельной продукции, не имею-

щей спроса; имущество продается, сдается в аренду, консервируется.

Выйти из этого состояния можно различными способами – путем по-

вышения качества продукции, организации производства сходных изделий,

перепрофилирования и др. Это требует сегментации рынка, изучения по-

требностей покупателей, а также наличия денег. Для получения средств не

обязательно стремиться к привлечению иностранных инвестиций. Сущест-

вуют и другие способы – выпуск облигаций, эмиссия акций, переуступка ка-

питала, доверительное управление долей акций, принадлежащих государст-

ву, продажа недвижимости, организация совместной деятельности, объеди-

нение с финансово-устойчивыми предприятиями и др. Могут быть примене-

ны не акционерные формы участия чужого капитала – франчайзинг, консал-

тинг.

Стратегический характер имеют изменения организационно-правовой

формы предприятия, слияние его с другими предприятиями или разукрупне-

ние. При слиянии, прежде всего, необходимо учитывать совместимость кор-

поративных культур, объединяющихся предприятий. Согласно мировой ста-

тистике, несовместимость культур является причиной более 50 процентов

неудачного слияния предприятий.

Разукрупнение – основной способ повышения ответственности на

предприятии (без которой также невозможна слаженная работа его звеньев).

Его можно провести за счет приближения стимулов к работающим, дебюро-

кратизации управления, повышения управляемости, чувствительности к из-

125

менениям на рынке или рассредоточения финансового риска. Часто это –

единственная возможность привлечь иностранные инвестиции в узко про-

фильное производство. Однако выполненное непрофессионально, без учета

пределов делимости, разукрупнение может стать одной из причин банкротст-

ва предприятия.

Если после изменений в ценовой, товарной политике, стратегии марке-

тинга, производственной и организационной структурах, а также поступле-

ния инвестиций появились средства, возникает соблазн остановить внутрен-

ние реформы. Это большая ошибка, в результате которой предприятие может

возвратиться в прежнее состояние. Чтобы закрепить достигнутый результат,

необходимо создать запас организационной прочности, для чего оставшиеся

вне пределов внимания предметные сферы следует также перестроить в со-

ответствии со стандартами рыночно-ориентированного предприятия.

Системная трансформация предполагает также изменение организации

оплаты труда, создание системы оценочных показателей (предприятия в це-

лом и его подразделений), определение стратегии развития предприятия.

Трансформация может также предполагать разработку системы предотвра-

щения потери рынков сбыта, переход к жесткому управлению денежными

потоками, создание условий инновационной деятельности (чем больше нова-

торских идей, тем устойчивей положение предприятия). При этом необходи-

мо вести работу на поддержание имиджа фирмы, перестройку информацион-

ной системы, компьютеризацию управления, изменение кадровой политики,

обучение персонала поведению в рыночной среде, реформирование органи-

зационной культуры и др. К изменениям стоит относиться, как к способу со-

хранению устойчивости в меняющейся картине рынка.

Системную трансформацию можно осуществить за 1,5-2 года при на-

личии компетентного управления реформами[17].

Признание предприятия банкротом возможно при прекращении арбит-

ражным судом реорганизационных процедур в связи с их бесперспективно-

стью.

126

6.4 Пути выхода предприятия из кризисной ситуации

Для успешного функционирования рыночной экономики государство

должно обеспечить права частной собственности, конкуренцию и свободный

обмен товаров и услуг; возможность объявления несостоятельности и бан-

кротства.

Государство должно активно участвовать в процессах санации и лик-

видации предприятий. С этой целью хозяйственное законодательство страны

должно иметь соответствующую нормативную базу, регламентирующую

процедуру санации и ликвидации предприятия. Законодательство о банкрот-

стве, с одной стороны, должно защищать права собственности и позволять

собственникам предприятий принимать любые экономические решения, не

противоречащие закону, и, собственно, брать на себя всю полноту ответст-

венности за решения и риск. А с другой стороны, защищать кредиторов от

недобросовестных и неплатежеспособных партнеров, гарантировать им по-

лучение вложенных в предприятие средств.

Формами оздоровления предприятия являются преобразование и сана-

ция.

Преобразование (разделение, переход в другую форму) применяется

тогда, когда анализ подтверждает невозможность сохранения предприятия в

существующем виде, с целью найти выход из кризиса путем изменения фор-

мальной организации и правового положения.

Санация – это комплекс мероприятий по оздоровлению производствен-

но-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Обычно при этом производится смена руководства, разрабатывается

новая концепция управления, стратегия производственно-хозяйственной дея-

тельности, а также может производиться реструктуризация.

Программа выхода предприятия из кризисной ситуации предполагает

целый набор эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для

конкретного случая и конкретного предприятия.

127

Наиболее распространены два вида стратегии и тактики:

Защитная, которая предусматривает:

• сокращение расходов;

• сокращение производства и сбыта;

• закрытие подразделений;

• сокращение персонала.

Наступательная, предусматривающая:

• активный маркетинг;

• изучение и завоевание новых рынков сбыта;

• увеличение расходов на совершенствование производства за счет

его модернизации, обновления основных фондов, внедрения пер-

спективных технологий;

• совершенствование управления;

• использование резервов производства (ресурсосберегающие меро-

приятия).

Для достижения целей финансирования мероприятия по выходу из

кризиса можно подразделить на: оперативные и стратегические [20].

Оперативные меры включают:

• устранение убытков;

• выявление резервов (в первую очередь внутренних);

• привлечение специалистов;

• кадровые изменения;

• отсрочки платежей;

• привлечение кредиторов;

• укрепление производственной дисциплины и т.д.

Стратегические меры предусматривают:

• анализ и оценки состояния предприятия, его научно-технического и

организационно-управленческого потенциала;

• пересмотр существующих стратегий фирмы;

128

• проведение необходимых изменений в производственной структуре

и производственной культуре, связанных с изменением стратегии;

• разработку (пересмотр) концепции инновационной политики пред-

приятия;

• расширение маркетинговых исследований;

• программу технического перевооружения (реконструкции) предпри-

ятия;

• разработку (пересмотр) кредитной политики фирмы;

• совершенствование кадровой политики предприятия;

• разработку бизнес-плана предприятия с учетом выработанных мер.

Основным документом, описывающим важные аспекты санации и

обосновывающим необходимость проведения тех или иных конкретных са-

национных мероприятий, является бизнес-план, в котором показывается, ка-

ким образом руководство фирмы намеренно преодолеть кризисную ситуа-

цию, возникшую на предприятии, и какие намечены пути предотвращения

банкротства.

Выводы по разделу

1. Главной проблемой управления внутри организации, предприятия стано-

вится адекватность стимулов и форм взаимодействия параметров объекта и

субъекта управления условиям и методам решения задач производства, его

эффективности.

2. Основной задачей ситуационного менеджмента является обеспечение хо-

роших результатов, запланированных или случайных, – с помощью здоровой

организации, которая достигается путем использования окружения на основе

хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями.

3. Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен

уметь предвидеть возможность, вероятность появления тех или иных произ-

водственных ситуаций, быть готовым к ним и действовать адекватно сло-

жившимся обстоятельствам.

129

4. Адаптивность производственных предприятий может быть обеспечена

лишь дополнением существующего механизма функционирования элемен-

тами ситуационного типа, обеспечивающими организационную, экономиче-

скую, техническую, возможность решения комплекса возникающих про-

блем.

5. Концепция решения задач ситуационного менеджмента состоит в сле-

дующем: каждому типу конкретной ситуации, возникающей в организации,

должны соответствовать своя технология управления с ее информационным

обеспечением, свои специфические формы взаимодействия элементов орга-

низации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты

реализации управленческих воздействий.

6. Основной особенностью проблемной ситуации является то, что она за-

ключает в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.

Поэтому успех или неудача ситуационного менеджмента определяются сте-

пенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и кризис-

ным их проявлениям, наличием резервов, степенью дублирования, уровнем

компетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий,

эффективностью применяемых методов управления.

7. Причинами кризисных явлений ситуационного характера могут быть фак-

торы внешнего и внутреннего происхождения. Глубина и степень влияния

факторов на образование и проявление проблемных ситуаций различны. Ес-

ли технологические факторы обычно связаны с непредвиденными останов-

ками и выходом из строя машин, механизмов, оборудования, то люди могут

углубить кризисы своими непредвиденными поступками, заболеваниями или

увольнениями.

8. Поведение людей в проблемных ситуациях – важнейший аспект ситуаци-

онного менеджмента. Реакция коллектива, реакция руководства на те или

иные обстоятельства, стороны производственной деятельности предприятия

в период назревания, проявления, ликвидации и последующего управления –

это именно те вопросы, которые необходимо учитывать в первую очередь.

130