Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

лизация данной задачи заключается в нахождении надлежащего баланса ме-

жду требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руко-

водителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллекти-

ва к сотрудничеству.

Успех или неудача такого менеджмента, в первую очередь, определяется

степенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и воз-

можностью предупреждения их кризисного проявления на стратегическом

уровне.

К сожалению, стереотипность мышления многих руководителей, отвер-

гает даже мысль о стратегическом планировании: «Как я могу сейчас разра-

батывать планы на 5-7 лет, когда я не знаю, что буду делать завтра»

–

гово-

рит о многом. В первую очередь, напрашивается вопрос: «А может ли этот

человек, который считает себя руководителем быть им, если он не представ-

ляет перспективы своей деятельности? Не знает, что необходимо предпри-

нять и, что делать, чтобы оказаться в будущем в желаемой точке развития

предприятия?»

Система стимулов и мотивация должна быть достаточно гибкой и соот-

ветствовать изменяющимся целям. Этого можно достичь с помощью тран-

сакционного руководства, сущность которого состоит в своевременном за-

ключении единовременных сделок с подчиненными при возникновении раз-

личных нестандартных ситуаций, не оговоренных в контрактах. Достижение

подчиненными поставленных перед ними задач в таких ситуациях, будет

способствовать успешному достижению трансформируемых конечных целей

предприятия.

7.5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Известно, что каждая личность обладает различной степенью

способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. И

задача специалистов заключается в том, чтобы помочь каждому челове-

ку выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей степени со-

ответствует его профессиональной способности.

Если человек достигает желаемых результатов в труде, ему созда-

ны оптимальные условия для работы, и он не разочарован в своем про-

фессиональном выборе, то такой работник психологически и социально

151

устойчив для работы в коллективе. При решении вопроса о том, какими

качествами должен обладать человек, претендующий на выполнение

той или иной деятельности, всегда возникает необходимость психоло-

гического изучения самой деятельности.

Результатом такого психологического, или, по другому, профессио-

графического

анализа трудовой деятельности должна быть профес-

сиограмма

Профессиограмма разрабатывается с целью определения профес-

сиональной пригодности человека или профессионального отбора путем

глубокого психологического и аналитического изучения его профессио-

нальной деятельности.

Любая профессиограмма должна включать сведения двух планов:

описание самой профессиональной деятельности (психологическая про-

фессиограмма) и описание (сводка) требований к человеку, включенному в

эту деятельность, к его психике как перечень профессионально необхо-

димых качеств (психограмма).

Для составления ее первой части можно использовать следующую

ориентировочную схему анализа:

• технико-экономическое описание (технология оборудования, нормы,

оплата труда);

• организация и условия труда на данном конкретном производственном

объекте (социальные, и физические условия труда: взаимоотношения

с людьми в процессе производства, вопросы физической среды, то есть

освещение, вентиляция, температура, влажность и т.д);

• документация по текучести кадров, материалы возможных не-

счастных случаев (необходимо также включить вопросы воз-

Профессиография – описание профессий дифференцирующих их специальностей с точки зрения требова-

ний, предъявленных ими к человеку.

Профессиограмма – описание и обоснование системы требований предъявляемых определенной деятель-

ностью, специальностью или профессией к человеку

152

можных ошибок, которые могут произойти при выполнении ра-

боты);

• подробное описание самой трудовой деятельности, то есть,

что, в какой последовательности человек делает в течение ра-

бочего дня, из чего складывается его работа;

• требования к общей и специальной подготовке, необходимой для

выполнения данной работы.

Вторая часть представляет собой требования, предъявляемые к

человеку:

• демографические;

• образовательные;

• медико-биологические;

• психологические.

Все указанные требования к характеристикам и качествам работ-

ника должны иметь оценку: является ли данное качество профессио-

нально необходимым, профессионально важным либо профессионально

желательным.

Демографические требования получают на основании статисти-

ческого анализа данных основного контингента работников по специаль-

ности: доминирование полового признака, продолжительности профес-

сиональной деятельности, возрастного диапазона работников.

Требования к образованию определяются уровнем общих и специ-

альных знаний, которые необходимы для овладения оборудованием и

технологическим процессом, характерным для конкретной профессии.

Медико-биологические требования должны включать: требования

к здоровью работника, к его физическому развитию, к конституции (при

необходимости). Кроме того, здесь должны быть указаны противопока-

зания для данной профессиональной деятельности.

Психофизиологические и психологические требования профессио-

нальной деятельности к работнику получают с помощью специально ор-

153

ганизованной исследовательской работы и отражаются в психограмме.

При этом основное внимание должно быть уделено тем специфическим

требованиям, которые деятельность предъявляет к психике человека.

Психограмма обязательно должна включать критерии и нормативы

профессиональной пригодности.

Определение профессиональной пригодности того или иного чело-

века к определенному виду деятельности возможно на основе изучения

врожденных индивидуально – типических признаков человека.

Индивидуально типические и индивидуально психологические осо-

бенности затрудняют или облегчают освоение профессии, достижение

высоких результатов, определяют взаимоотношения с людьми и поло-

жение в обществе. Они же вызывают необходимость разнообразия

приемов воспитания и обучения, так как невозможно составить общий

для всех перечень событий, жизненных или производственных ситуаций,

указать степень их влияния на состояние человека и необходимые при

этом мероприятия.

Например, отрицательные эмоции на различных людей действуют

по-разному. У одних работников плохое настроение, служебные или се-

мейные неприятности мало влияют на служебную деятельность, они

могут полностью отключиться от них в процессе работы. У других по-

добные ситуации заметно отражаются на работоспособности и могут

быть причиной ошибочных действий.

На одинаковые трудности в работе одни реагируют спокойно и

правильно, у других появляется излишнее возбуждение, суетливость, нер-

возность, быстрая смена решений, у третьих, наоборот – заторможен-

ность внимания и мыслительных процессов, двигательная скованность,

замедленность в принятии решений.

Известно высказывание, что: «Человек на 90% состоит из чувств и

только на 10% из разума.» Следовательно, для создания благоприятного

154

социально – психологического климата в коллективе весьма важным яв-

ляется учет личностных, эмоциональных свойств человека.

В современных условиях, когда резко обострилась борьба за выжи-

вание предприятия, коллектива и самой личности особую значимость

приобрело нравственное, и этическое воспитание работников.

Нравственный облик человека во многом формируется под влияни-

ем социального и межличностного общения, стиля и методов руково-

дства. От действий и решений руководителя во многом зависит нравст-

венная атмосфера.

Психологический климат в коллективе формируется личностью

руководителя, компетентностью исполнителей и их совместимостью.

Экспериментально установлено, что конфликты, возникающие в

коллективе по вине руководителя, составят примерно 52%, из за психо-

логической несовместимости сотрудников – 33%, а в следствие непра-

вильного подбора кадров –15% [25].

Следовательно, конфликты определяются, в основном, недостат-

ками в работе руководителя, его неумением работать с людьми, личны-

ми качествами. А если учесть, что руководитель сам набирает кадры,

формирует коллектив, то в таких случаях роль руководителя в создании

благоприятного психологического климата в коллективе многократно

возрастает.

Психологический климат – это фиксированное состояние межлич-

ностных отношений в коллективе, которое выражается групповой

сплоченностью, интегративностью, соответствием официальной и не-

официальной структур коллектива, взаимным доверием и т.п.

В процессе формирования коллектива необходимо учитывать: его

размер, соотношение его членов по возрасту, полу, квалификации, типу

темперамента. Важен также учет потребностей, желаний, психологи-

ческой совместимости, системы взаимоотношений.

155

Кроме того, весьма важным является социометрический статус

коллектива, т.е. нравственные нормативы, качества, которым отдают

предпочтение члены коллектива.

Отдельные из этих факторов можно определить с большей или

меньшей степенью точности, измерить их. Социометрические «замеры»

позволяют изучить психологический климат и неформальную структуру

коллектива, а также параметры, обуславливающие ту или иную струк-

туру связей [18].

Создание здорового психологического климата в коллективе во мно-

гом зависит от культуры и ее состояния в фирме, особенно культуры ру-

ководства, эффективности воспитательной и педагогической функции

руководителя, зависящей от психологического такта, определяемого сле-

дующими качествами и умениями:

• чувство меры во взаимоотношениях и взаимодействии с людь-

ми;

• речевая адаптация к разным людям, отсутствие «речевого

шаблона» и грубого приспособленчества, речевая находчивость

при первом знакомстве;

• индивидуализация общения с людьми в зависимости от их ус-

тойчивых индивидуально – психологических особенностей;

• чувство ситуации;

• учет внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения

людей друг с другом;

• уважение, чуткость, внимательность, участливость в отно-

шении к людям;

• простота, естественность в общении, способность оставаться

всегда самим собой в отношениях с людьми, отсутствие наи-

гранности, нарочитости поведения;

• справедливость, объективность подхода к подчиненным, спо-

собность показать и доказать эту объективность;

156

Таким образом, рассмотренное свидетельствует о наличии про-

блемы создания хорошего, здорового психологического климата, разреше-

ние которой с помощью определенных методов и на основе поставленных

задач позволит повысить эффективность деятельности фирмы в усло-

виях проблемных ситуаций.

Литература

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. / пер. с англ. – М.: Дело,

1994.

2. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

М, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998..

4. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности / Авт. сост.

Сацков Н.Я.

–

Донецк: Стальнед, 1998.

Глава 8. Ситуационные модели лидерства

8.1 Ситуационная модель Фидлера

Руководство и руководитель, как слова являются синонимами слов ли-

дерство и лидер. Однако в понятийном аспекте они имеют не всегда одина-

ковый смысл.

Быть менеджером, руководителем еще не означает автоматически счи-

таться лидером в организации, так как лидерству, в значительной мере, свой-

ственна неформальная основа.

Сила и принуждение, которые необходимы руководству, при лидерстве

часто заменяются побуждением и воодушевлением без явного применения

власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность исполь-

зовать власть и авторитет, получаемые от его последователей (подчиненных).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (не воздействия,

как при использовании функции «руководство»), основанный на наиболее

эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти

и направленный на побуждение людей к достижению общих целей[6]. Из

157

этого и других определений лидерства следует, что лидерство является

функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Если качества лидера имеет менеджер, то он является ключевой фигу-

рой в организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности.

Именно исходя из этих позиций, следует рассмотреть некоторые тео-

рии лидерства, которые могут стать решающим фактором выхода организа-

ции из проблемной или кризисной ситуации с минимальными потерями.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие тео-

рии, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три факто-

ра, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразу-

мевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к сво-

ему руководителю и привлекательность личности руководителя для

исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее

формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструк-

турность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной

с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать

вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает

руководителю формальная организация [2].

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль

руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоян-

ным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может

приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать

руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к ста-

бильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между тре-

бованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя,

а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

158

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел оп-

рос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипо-

тетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее пред-

почтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им ме-

нее всего хотелось бы работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание

НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и

внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает

НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рей-

тинг, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс ис-

полнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производст-

венного процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию

НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной ос-

нове и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг, – сосредоточиваются на

задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис 3.3., отношения между руководителем и членами

коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структури-

рована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя мо-

гут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потен-

циальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу,

или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в

то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения,

или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В

ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

159

Высокая

Низкая

1 2 3 4 5 6 7 8

Взаимоотношения меж-

ду руководителем и

подчиненным

Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.

Структура зада-

чи

Структуриро-

вана

Не

структуриро-

вана

Структуриро-

вана

Не

структуриро-

вана

Должностные полномо-

чия руководителя

Силь-

ные

Сла-

бые

Силь-

ные

Сла-

бые

Силь-

ные

Сла-

бые

Силь-

ные

Сла-

бые

Мотивированные человечески-

ми отношениями руководители

работают эффективнее

НПК

Мотивированные

задачей руководители

работают эффектив-

ней

Рис.3.3 . Изменения стиля руководства в зависимости от ситуации

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благо-

приятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должно-

стные полномочия большие, а отношения между руководителями и подчи-

ненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказа-

ния влияния.

В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная,

потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными

плохие и задача не структурирована.

Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что

самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях бу-

дет ориентация на задачу.

160