Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

8.2 Ситуационный подход “путь-цель” Митчела и Хауса”

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогич-

ная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относя-

щейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хау-

сом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям

на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный си-

туации.

Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории экспектаций

(ожиданий), как усилие – производительность, производительность – резуль-

таты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах под-

чиненного.

По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воз-

действию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удов-

летворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому

подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей

организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот

подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на под-

чиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели

данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким,

объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая

возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приве-

дены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на

пути или средства достижения целей:

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

• указание поддержки, наставничество и устранение сковывающих

помех;

• направление усилий подчиненных на достижение цели;

• создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компе-

тенции руководителя, которые он может удовлетворить;

161

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достиг-

нута. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот,

кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

При этом предполагаются различные варианты поведения лидера в

зависимости от ситуации (рис 3.4).

Лидерские стили

Ситуационные факто-

ры

Поведение последователей

• Директивный

• Поддерживаю-

щий

• Ориентирован-

ный на достиже-

ния

• Участвующий

Характеристика по-

следователей

• Вера в предопреде-

ленность резуль-

татов

• Склонность к под-

чинению

• Способности

Организаторские фак-

торы

• Содержание и

структура работы

• Система формаль-

ной власти

• Культура группы

Удовлетворенность работой

Хорошо работаю – хорошо

получаю

Мотивация

• Если приложу усилия, то

будут результаты

• За эти результаты буду

вознагражден соответ-

ственно

Рис.3.4 . Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса и Митче-

ла.

162

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работни-

ков и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и об-

ращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, – установление на-

пряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во

всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь

высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их

предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение под-

чиненных к участию в управлении. В отличие от концепции Фидлера

данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и

проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффек-

тивная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

8.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда

Поль Херси и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию ли-

дерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой тео-

рии, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполните-

лей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдель-

ных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое

поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и

опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшарду, понятие зрелости не является постоян-

ным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной си-

туации.

Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и

группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руково-

дитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зре-

лости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая

163

стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение,

а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными за-

даниями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определя-

ет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис.3.5 , имеются четыре стиля лидерства, которые со-

ответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания,

«продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль С1 требует, чтобы ру-

ководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую

– на человеческие отношения.

Стиль руководства

Низкая

Умеренная

Высокая

Поведение, ориентированное на

человеческие отношения

Поведение с умеренной

иенти

овкой на за

ач

Низкая

Делегирование

Указания

Ориентировка

Низкая степень ориен-

тированности на чело-

века и на задачу

Высокая степень ори-

ентировки на задачу и

низкая – на отношения

Высокая степень ориенти-

ровки на задачу и высокая

на человеческие

отношения

Продажа

Высокая степень ориенти-

ровки на человеческие от-

ношения,

и малая – на задачу

М 1

Нез

елый

М 4

Зрелый

Зрелость исполнителя

М 3 М 2 М 2

Рис.3.5. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшарда

Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных

с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому,

что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную

164

задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий

контроль.

Второй стиль С2 - «продавать» - подразумевает, что стиль руководи-

теля в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отноше-

ния. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не мо-

гут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руко-

водитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать кон-

кретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выпол-

нять задание под свою ответственность.

Третий стиль СЗ характеризуется умеренно высокой степенью зрелости

(МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполне-

ние задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентирован-

ности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым

подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии

решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не

требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и созна-

вать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут

повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им

возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь

и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные

вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и при-

частности.

Четвертый стиль С4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4).

В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь

более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может

сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие от-

ношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так

как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей

причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным

165

действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они

способны делать все это сами по отношению друг к другу.

8.4 Ситуационная модель Врума-Йеттона-Яго

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разрабо-

танная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая была существенно

дополнена Яго. Модель Врума-Йеттона концентрирует внимание на процес-

се принятия решений.

Аналогично модели «путь-цель» данная модель предлагает опреде-

лять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Пред-

полагается также, что один и тот же лидер может использовать раз-

личные стили. Основным отличием модели является ее ориентирован-

ность только на один аспект лидерского поведения – привлечение под-

чиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру

предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна

быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумева-

ется также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на

уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при-

влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от ха-

рактеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует од-

ного, верного, единственного способа принятия решения, пригодного для

всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер

определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в приня-

тии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р

эфф

) опреде-

ляется на основании уравнения, показывающего, что она зависит от ка-

чества решения (Р

кач

) и уровня принимаемых подчиненными обяза-

тельств по выполнению решения (Р

обяз

), а также от степени срочности

166

решения (Р

время

). Предпосылкой модели является представление, что

отведенное ситуацией для решения время, наряду с остальными двумя,

является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение

времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне

эфф

= Р

кач

+ Р

обяз

– Р

время

. ( 3.1 )

Полная критериальная основа «общей эффективности решения»

(О

эфф

) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»

эфф

= Р

эфф

– Стоимость + Развитие. ( 3.2 )

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте-

рянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести

больше пользы. Показатель «развитие» означает тот выигрыш, кото-

рый получен за пределами единолично принятого решения.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руково-

дства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в

какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя

имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АП. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и

затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете ска-

зать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль

ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходи-

мой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это

касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их

вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает

или не отражает влияния ваших подчиненных.

167

СП. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллек-

тив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете реше-

ние, которое отражает или не отражает влияния ваших подчиненных.

ГП. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы

находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия

(консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с

председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она

приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое реше-

ние, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического

стиля принятия решений (А1 и АЛ), затем идет консультативный (С1 и СП),

и, наконец, завершает ся полным участием (ГП). Применение каждого из

этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь

критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”,

а также модель "дерева решений".

Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона-Яго:

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для

принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их прича-

стности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что авто-

кратическое решение руководителя получит поддержку у подчинен-

ных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, ес-

ли они выполнят задачи, сформулированные при изложении про-

блемы.

168

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе

альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель зада-

ет себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисун-

ка. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре к

факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкрет-

ной ситуации, руководитель использует "дерево решений" (рис.3.6). Начиная

Имеют-

ся ли

требо-

вания,

предъ-

являе-

мые к

качеству

решения

и позво-

ляющие

опреде-

лить

степень

пред-

почти-

тельно-

сти од-

ного

решения

по срав-

нению с

другим?

Распо-

лагаю

ли я

доста-

точной

инфор-

мацией,

чтобы

принять

качест-

венное

реше-

ние?

Струк

тури-

рова-

на ли

пробл

ема?

Является

ли согласие

подчинен-

ных с вы-

бранным

решением

сущест-

венным

для его

эффектив-

ного вы-

полнения?

Если бы

Вам нуж-

но было

прини-

мать ре-

шение

самостоя-

тельно,

есть ли у

Вас дос-

таточная

уверен-

ность в

том, что

оно будет

поддер-

жано ва-

шими

подчи-

ненными?

Соглас-

ны ли

подчи-

ненные

с целями

органи-

зации,

дости-

жению

которых

они бу-

дут спо-

собство-

вать,

решив

эту про-

блему?

Не

чрева-

то ли

выбран

ное

реше-

ние

конфли

ктом

между

подчи-

нен-

ными?

А Б В Г Д Е Ж

169

1-АI

2-АI

Нет

Да

3-ГII

Нет

4-АI

Нет

5-АI

Да

6-ГII

Да

7-CII

Да

Нет

Да

ет

Нет

ет

Да

Да Да

Нет

Рис. 3.6. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона -Яго

с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос,

находит, таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подби-

рает соответствующий стиль руководства.Подводя некоторые итоги

рассмотрению представленных моделей лидерства, можно отметить

следующее:

• ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных:

отношения между руководителем и членом группы, структура

задачи и должностные полномочия;

• ситуационный подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из

того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пу-

ти или средств, с помощью которых подчиненные достигают

цели;

• в рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Блан-

шарда утверждается, что наиболее эффективный стиль руко-

водства всегда разный – в зависимости от зрелости исполните-

лей;

Да

10-АII

Нет

Да

8-CI

9-АII

Нет

Да

12-ГII

11-CII

Нет

14-CII

13-CII

170