Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

• модель Врума Йеттона Яго основана на пяти видах поведения и

семи потенциальных ситуациях, соотношение которых позво-

ляет принять решение руководителю, что является весьма цен-

ным для наших исследований.

Хотя ни одна из этих теорий не получила должного подтвержде-

ния на практике, данные исследования убеждают, что руководители

должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации и что не су-

ществует какого-то одного оптимального стиля лидерства. Это поло-

жение является весьма важным выводом для рассмотрения роли и пове-

дения различных руководителей в разных, неординарных, порой, критиче-

ских ситуациях.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998..

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. / пер. с англ. –

М.: Дело, 1994.

Глава 9. Человеческий фактор и психологические аспекты

управленческих воздействий

9.1. Роль человеческого фактора в управлении

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенство-

вания методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при

разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса

– разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической

системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или ис-

следовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между

различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности,

предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе,

анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

171

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огром-

ная роль в процессе производства социально-психологических факторов, ут-

верждает, что на поведение работников воздействуют не только экономиче-

ские стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участ-

вующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано.

Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их

реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между уча-

стниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психо-

логической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих

свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе вос-

питания и социализации черт личности [1].

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее про-

граммирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Инди-

видуальность обладает собственным внутренним психическим миром, само-

познанием и само регуляцией поведения, складывающимися и действующи-

ми организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности

обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую дея-

тельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в

частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсифика-

ции интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие ин-

теллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настой-

чивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера.

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц,

принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии,

привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувст-

вие, настроение и др.

172

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в

важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать

чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения.

Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое

и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от

привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчи-

вость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарак-

терным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР

может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действи-

тельности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в но-

вую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно [2].

Большое влияние такие личностные качества оказывают на оценку ис-

ходной ситуации для принятия решения, особенно в условиях дефицита вре-

мени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного воз-

буждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоя-

тельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство

воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть.

В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженно-

го, субъективного представления о действительности. Поэтому руководите-

лю, как никому другому, прежде всего, нужен самоконтроль, на базе которо-

го он может принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности,

формирующих ее психологический портрет, владеть приемами самооргани-

зации, самоконтроля и самоуправления (понятие «самоменеджмент», по

меньшей мере, некорректно) с целью эффективного управления людьми и

достижения запланированных результатов.

∗

Психологический портрет личности, а также другие психофизиологические характеристики человече-

ского фактора, не рассматриваются в данном курсе в виду его перегрузки. Более подробно с данными

173

9.2. Управление как творческий процесс

Желание добиться успеха характерно для многих, однако далеко не каж-

дый его добивается.

В менеджменте успех является непременным условием, ибо только он

способствует выживанию и эффективной работе фирмы.

Успеха невозможно добиться рутинной, пусть даже кропотливой и доб-

росовестной работой руководителя. Для успеха необходимо творчество, та-

лант. Только в единении специальных знаний, опыта и творчества менедже-

ра, его способности уметь и знать, где сосредоточить свои силы – залог ус-

пеха, что особенно важно в случае ситуационного управления.

Творчество есть временной процесс, последовательность действий или

событий, которые приводят к совершенно новой системе, удовлетворяющей

поставленной цели в данный момент времени. Творчество как процесс при-

нятия решения можно представить в виде некоторой абстрактной модели,

приведенной на рисунке 3.7., основа которой заложена в работе известного

системотехника А. Холла. [2]

Как показано на рис. 3.7, процесс начинается, когда возникает потреб-

ность, взаимодействующая с некоторым начальным окружением, (С

нач

Внутренние блоки с надписями «замысел» и «цель» изображают начало и

конец творческого процесса соответственно.

Замысел

Проблема

174

категориями можно рассмотреть в источниках [13, 21, 22, 24, 34], а также учебниках и литературе по

психологии.

Потребность

С нач

Ф1 Ф2

Ф2 Ф3

n-1

Новые

потребности

Система

С кон

Итеративные

связи

Цель

Рис.3.7. Модель творческого процесса По Д.Холлу

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения,

так как, если проблема не существует для того, кто принимает решение, то

принятие решения не состоится. Больше того, если проблема и признана, то

не всякое ее решение может носить творческий характер.

Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся к категории структури-

рованных и они не требуют творчества. Так, например, можно рассмотреть

возможность занятия должности кем-то из своих кандидатов, принять на ра-

боту кого-то со стороны и т.д. Подобные проблемы известные из предыду-

щего опыта, стандартны и легко вписываются в границы обычного, нетвор-

ческого решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение ко-

торых не умещается в стандартные рамки. Именно в этом случае необходим

творческий подход, сущность которого в упрощенном виде представлена на

рассматриваемой схеме.

Важно отметить, что окружение, в котором возникает потребность, и

окружение результирующей системы – это не одно и то же. Конечное окру-

жение С кон по отношению к С нач получают с некоторой задержкой во

времени.

175

Для такого различия имеются две причины. Во-первых, поскольку С кон

сосуществует с новой системой, оно более упорядочено, чем С нач, так как

является результатом уменьшения беспорядка, или энтропии* окружения.

Во-вторых, окружение является динамическим, или зависящим от вре-

мени. В динамической системе гипотеза об окружении, справедливая в тот

момент, когда она была высказана, позже может утратить силу. Некоторые

пределы и ограничения отпадают с течением времени, упрощая тем самым

задачу. Например, состояние технологии может быстро изменяться в самом

ходе разработки. В крайнем случае, возможен даже такой скачок, что первая

идея новой системы устареет еще до того, как ее успеют осуществить.

Третья причина ясна из модели. Дело в том, что рассматриваемый про-

цесс требует постоянного обмена информации и материалов с внешней сре-

дой, т.е. является открытым. Факторы окружения, поступающие на «вход»

процесса обозначены через Ф1, Ф2, …, Фn. Некоторые из них, например, Ф2,

Ф3,…, Фn-1 появляются затем на «выходе». Это факторы, которые не опре-

деляют функциональных или экономических требований к системе, но воз-

действуют на сам процесс (средства проектирования, организационная

структура фирмы, внедрение проекта, продвижение продукта (услуги) и т.п.)

Стрелки внутри блоков «замысел» и «цель» символизируют необходи-

мое динамическое взаимодействие. С кон воздействует на систему, поддер-

живается персоналом фирмы, контролируется и регулируется.

Со своей стороны, система воздействует на С кон, принося дивиденды

акционерам, отвлекает ресурсы, от других систем и т.д. Система взаимодей-

ствует с С кон иным способом, вследствие чего возникают новые потребно-

сти.

Это возникновение новых потребностей из старой, казалось бы удовле-

творенной системы, представляет весьма знаменательную особенность твор-

ческих процессов. Здесь проявляется пример положительной обратной связи

новой системы и нового взгляда на окружение. Все дело в том, что люди об-

ладают колоссальной способностью к приобретению потребностей. Это по-

176

могает понять, почему творческое решение задачи не решает ничего, кроме

непосредственной задачи; действительно, всякий порядок готовит условия

для нового беспорядка.

Представленная на рисунке модель показывает альтернативные пути пе-

ресекающимися. Это символический способ представления другого явления

– того, что на каждом этапе творческого решения задача существуют альтер-

нативные пути к следующему этапу. В некоторых случаях не имеет большого

значения, каким путем идти дальше, так как разные пути могут быть одина-

ково эффективны в приближении к цели. В других – отдается предпочтение

одному пути перед другим. В каждой точке выбора такое предпочтение ос-

новано на каком-либо критерии, учитывающем возможные выгоды этого пу-

ти и вероятности их достижения. При этом предполагается, что этот крите-

рий одинаков во всех точках. Итак, творческий процесс есть динамичная сис-

тема с некоторой степенью случайности.

Необходимо отметить, что некоторые исходные пути можно рассматри-

вать как петли обратной связи к предшествующим этапам, что позволяет

производить известное регулирование творческого процесса. И чаще говоря,

творчество носит циклический, итеративный процесс, в котором временной

порядок шагов не особенно важен.

Повторение цикла прекращается, когда разность между тем, что ожида-

ется (цель), и тем, что достигнуто, оказывается меньше предписанного зна-

чения (тоже цель). В этот момент достигается оптимум.

Так как петель обратной связи в системе много, то процесс может ока-

заться неустойчивым, и цель может потеряться из вида или вообще не будет

достигнута. Ложные повороты, тревоги, кризисы, неожиданные препятствия,

задержки и даже ошибки – в се это не симптомы патологических состояний,

а нормальные атрибуты творчества. Их следует ожидать и к ним необходимо

заранее готовиться с тем, чтобы свести просчеты и ошибки к минимуму.

В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный

процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые менеджер в твор-

177

ческом поиске должен пройти от начала до конца, чтобы дойти до полного

выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни

не совсем так, так как существует целый ряд ограничений «реального мира»,

препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия

решения:

• часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо

перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

• не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю

имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.

Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения. Во

многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и вы-

боре трудно учесть качественные факторы. Однако общие механизмы приня-

тия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение должно рассматриваться как продукт управленческого труда, а

его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно

принимать решения – это область науки и практики, необходимый атрибут

любого менеджера.

Принятие же правильных решений это область управленческого искус-

ства, творчество. Способность и умение делать это развивается с опытом,

приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность

знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зави-

симости от уровня последнего говорят об эффективном или неэффективном

работающем менеджере.

9.3 Психологические аспекты принимаемых решений

Рассматривая любое решение как процесс, направленный на выбор дей-

ствий человека, фирмы или группы лиц (подразделений), нетрудно заметить,

что данная экономическая категория превращается в психологический про-

цесс, в котором присутствуют такие аспекты как: логика, интуиция, сужде-

ния, рациональность.

Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Чувства и

эмоции зачастую опережают разум и логику. Поэтому становятся вполне

178

объяснимыми способы принятия решений ЛПР, которые колеблются от

спонтанных и неожиданных до высоко логичных и математически точно

просчитанных.

Хотя любое решение на практике трудно, порой, отнести к какой-то

одной определенной категории, можно с уверенностью утверждать, что про-

цесс принятия решения, в общем, носит интуитивный, основанный на сужде-

ниях, или рациональный характер.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на

собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Здесь присутствует

«шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, предста-

вителей высшего эшелона власти. Менеджеры «средней руки» больше пола-

гаются на информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что ситуация обост-

ряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является

высокая должность, менеджер, ориентируется только на неё, становится за-

ложником случайности, и, с точки зрения статистики, шансы его на правиль-

ный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивны-

ми приемами, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо про-

сматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие

от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый

смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который

принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако

здравый смысл у людей встречается весьма редко, поэтому данный способ

принятия решений тоже не очень надёжен, хотя подкупает своей быстротой и

дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с си-

туацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта её решения просто

нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать

∗

Здесь приведены отдельные положения В. Р. Веснина в книге "Менеджмент для всех", М.,

1994

179

преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в ре-

зультате чего рискует упустить хороший результат в другой области, созна-

тельно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом

несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к его появлению

на свет. В связи с этим принято различать:

Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внима-

тельно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипоте-

зам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения,

они имеют сформулированную исходную идею [2].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые раз-

нообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как

следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются не дос-

таточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока» и, кроме

того, «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В

них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над гене-

рированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригиналь-

ность, блеск, а, следовательно, и новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авто-

ры не чуждаются тщательного обоснования своих гипотез и, если уверены в

себе, могут не испугаться любых опасностей.

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью

оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они

ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинально-

стью.

Многие из перечисленных проблем не возникают, если решения при-

нимаются путём рационального подхода, в основе которого лежит уже не

прежний опыт, а объективный анализ окружающей действительности.

180