Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Представленные сценарием развития ситуации и антикризисного управления

носят гипотетический характер и нуждаются в детализации и

конкретизации ряда положений, которые могут быть рассмотре-

ны после некоторых предпосылок, рассуждений и анализа на базе

предлагаемой концепции ситуационного менеджмента.

4.2. Концепции ситуационного менеджмента

Понятие ситуационного управления впервые было введено в научный оборот

американским ученым Р. Моклером. Как отмечает Л.И. Евенко,

наиболее значительными результатами разработок в области си-

туационного менеджмента в США являются выводы о том, что

формы, методы, системы, стили управления должны существенно

варьироваться в зависимости от объективных условий деятельно-

сти предприятия [12].

В рамках ситуационных теорий – и это соответствует реальности, такие ор-

ганизации рассматриваются в качестве открытых, активно взаи-

модействующих с внешней средой систем.

Исследования в этом направлении в США ведутся более 30 лет. Примерно в

тоже время работали и наши ученые (60-70

гг): Д.Д. Поспелов,

Д.И. Гвишиани, Г.Х. Попов и др.[13]

Одна из задач ситуационного подхода – понять, как организация реагирует

на меняющиеся условия и специфические обстоятельства и каким

образом можно формировать типы организаций, системы и про-

цессы управления, наиболее соответствующие специфическим

ситуациям.

Необходимо отметить, что до сегодняшнего времени многие аспекты ситуа-

ционного менеджмента не разработаны, нет и методов и приме-

ров ситуационного управления, отсутствует классификация си-

туаций, а большинство работ авторов сводятся к эмпирике ситуа-

ций, то есть практическому разбору заранее составленных произ-

водственных ситуаций или, как их сейчас называют, – "Case

study".

На основе разработанных и отрывочных материалов по ситуационному ме-

неджменту необходимо попытаться ответить на ряд вопросов, по-

зволяющих иметь хотя бы общее представление об этой весьма

важной части общей системы менеджмента.

Какие же основные положения можно отметить в ситуационном управлении?

Наверное, прежде всего, необходимо представить те экономические катего-

рии, которые являются основными составляющими, компонента-

ми изучаемой проблемы. Рассмотрим их и дадим краткие сужде-

ния по каждой категории с точки зрения автора и на основе

имеющегося материала, разработанного ранее различными ис-

следованиями.

Наличие и проявление системной взаимосвязи элементов организации (как

открытой системы) с ее внешней средой однозначно приводит к

выводу о закономерности возникновения причинно следственной

связи в возникновении ситуаций. Следовательно, существует, в

принципе, возможность качественного выявления этих взаимо-

связей, что позволит хотя бы в первом приближении выполнить

классификацию возникающих ситуаций, проявляющихся в про-

странстве и времени.

Анализ упорядоченных ситуаций и масштаба их развития позволит: во-

первых – предугадать, предвидеть появление той или иной си-

туации; во-вторых – качественно и количественно ее оценить; а

в-третьих, своевременно ее разрешить с наименьшими потерями

для организации.

Один из таких путей разрешения проблемных ситуаций фрагментарно очер-

чен автором с помощью рисунка 2 настоящей главы.

Базовыми элементами концепции ситуационного менеджмента являются

следующие компоненты, подлежащие изучению, учету и приме-

нению:

1. Основные ситуационные факторы:

• состояние внешней среды;

• состояние внутренней среды в организации (качественно - коли-

чественный состав персонала, взаимоотношения, климат в кол-

лективе, стили управления, культура, качество функций управле-

ния и их реализации, ресурсы и их взаимоувязка и т.п.).

2. Ситуационный подход к разработке управленческого решения, ко-

торый ориентирован на изучение влияния каждый конкретной си-

туации на систему производства. При этом вероятность появления

стандартных одинаковых ситуаций (ввиду практически бесчислен-

ного множества вариантов сочетания ситуационных фактов) крайне

мало. Ситуации, при которых фактический ход производства работы

значительно отличается от запланированного (превышает опреде-

ленные пределы, установленные планы) на данный момент времени.

3. Существующая в организации технология принятия и реализации

решения. Возможность создания ситуационной подсистемы управ-

ления.

4. Роль личности, индивидуальности стиля руководства социотехниче-

ской системы. Человеческий фактор.

5. Анализ ситуаций – изучение параметров управляемого объекта,

сложившихся внешних условий и конкретных обстоятельств (усло-

вий, ситуаций) его функционирования при разработке и реализации

решения.

Поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необ-

ходимо соответственно поменять организационную структуру,

чтобы сохранить эффективность работы предприятия.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с

определенными конкретными ситуациями для того, чтобы дос-

тичь целей организации более эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между

организациями и внутри самих организаций. Он пытается опре-

делить, каковы значимые перемены ситуации и как они влияют

на эффективность организации. Методологию ситуационного

подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс [8].

• Руководитель должен быть знаком со средствами профессионально-

го управления, которые доказали свою эффективность. Это подра-

зумевает понимание процесса управления, индивидуального и груп-

пового поведения, систематического анализа, методов планирования

и контроля и качественных методов принятия решения.

• Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои силь-

ные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае,

когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель дол-

жен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные,

так и отрицательные, от применения данной методики или концеп-

ции. Например, предложение увеличить зарплату всем служащим в

ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное

повышение их мотиваций на какое-то время. Но если сравнить при-

рост затрат с полученными выгодами, станет очевидным, что такой

путь может привести к разорению организации.

• Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Необходимо правильно определить, какие факторы являются наибо-

лее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может

повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

• Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые

вызвали бы отрицательный наименьший эффект и таили бы меньше

всего недостатков с конкретными ситуациями, тем самым обеспечи-

вая достижение целей организации самым эффективным путем в ус-

ловиях существующих обстоятельств.

На основе изложенного, концепция решения ситуационных задач менедж-

мента состоит в следующем: каждому типу конкретной ситуации,

возникающей в организации, должна соответствовать своя после-

довательность процедуры управления с ее информационным

обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов

организации, свои критерии и методы принятия решений, а также

свои объекты реализации управленческих взаимодействий. Этим

обеспечивается возможность адаптации структуры управления к

динамически меняющимся условиях функционирования пред-

приятия, внешней среды и ее элементов.

Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и

средств, направленных на выявление и решение проблем, возни-

кающих на всех этапах функционирования производственной

системы.

4.3. Сущность, источники и причины появления проблемных ситуаций

Кризисная ситуация – переломный момент в функционировании лю-

бой системы, в процессе которого она подвергается воздействию извне или

изнутри, требующему качественно нового реагирования со стороны этой сис-

темы.

Основной особенностью проблемной ситуации является то, что она за-

ключает в себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.

Поэтому, успех или неудача ситуационного менеджмента определяется сте-

пенью готовности менеджера фирмы к потенциальным угрозам и кризисным

их проявлениям, наличием резервов, степенью дублирования, уровнем ком-

петенции и опыта менеджеров, качеством профилактических мероприятий,

эффективностью применяемых методов управления.

Приведенный перечень может быть увеличен или уменьшен – не в этом

суть вопроса. Главное то, что основная задача ситуационного менеджмента

заключается в недопущении появления кризисных ситуаций вообще, а в

крайнем случае – в эффективной и быстрой его локализации и устранении.

Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных (ситуа-

ционных) систем управления, подготовки антикризисных мероприятий, соз-

дание необходимых резервов становятся часто более выгодным, чем мало-

эффективные постепенные (порой ошибочные) действия менеджеров по пре-

одолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

Отсюда вытекает еще одна задача, в которой необходимо рассматри-

вать проблемы уменьшения и оптимизации запасов сырья и материалов.

Сложность и многоплановость ситуационного менеджмента очевидна.

К сказанному, для убедительности, можно добавить еще тот факт, что на

процесс управления, воздействует множество факторов, обладающих синер-

гетическим эффектом (когда 2+2=5 или равно -3), то есть заранее невозмож-

но предсказать результаты их воздействия. Одни из этих факторов могут

способствовать, другие разрушать те или иные действия руководителя по

достижению запланированных результатов. Причем, в разные отрезки време-

ни сила этих воздействий неодинакова. Больше того, некоторые факторы во-

обще могут менять знак, что еще дополнительно расширяет неопределен-

ность при принятии решений. В этом случае, как нигде, необходимо творче-

ское мышление руководителя: «А что будет, если ...», то есть умение предви-

деть заранее появление различных практических ситуаций и, что, особенно

важно, – возможные последствия их развития.

Кроме того, сам руководитель, менеджер, его личные качества, стиль

управления и психологический климат в коллективе, которые подвержены

изменениям, – могут привести к ошибочным решениям и действиям. Поэто-

му, одной из задач ситуационного менеджмента является обеспечение хоро-

ших функциональных результатов – запланированных или случайных, с по-

мощью здоровой организации (т.е. коллектива, работающего в благоприят-

ной социально-психологической атмосфере).

Из данного обстоятельства становится очевидным формулирование

главной задачи ситуационного менеджмента социотехнических систем, кото-

рая заключается в нахождении надлежащего баланса между требованиями,

выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя (как субъекта

управления), с учетом зрелости (компетентности, опытности) и готовности

коллектива к сотрудничеству.

Для глубокого понимания сущности рассматриваемого явления – си-

туации, – было бы весьма желательным выявить источники и причины ее по-

явления, а также факторы (хотя бы основные), в наибольшей степени воздей-

ствующие на организацию и ее систему управления.

Если руководствоваться данными толкового словаря, то слово «источ-

ник» означает:

1. То, что дает начало чему-нибудь;

2. То, откуда исходит что-нибудь. Слово «причина» истолковывается

как «явление», вызывающее (обуславливающее) другое явление.

Наверное, возможно (в первом приближении) конкретизировать и

источники, и причины возникновения ситуаций.

В обобщенном виде источниками кризисных (проблемных) ситуаций

могут быть:

• природные явления;

• экологические проблемы;

• производственно-технические (техногенные) процессы;

• государственная и международная политика;

• финансово-экономическая деятельность;

• социально-психологические отношения.

Причинами кризисных (проблемных) ситуаций могут являться факторы

внутреннего и внешнего происхождения.

Внешние:

• недостаточный уровень наших знаний о возможностях предупреж-

дения и преодоления вероятного кризиса;

• нарушение или неустойчивость существующих и новых социально-

политических, хозяйственных, экономических, культурно-

психологических образований и механизмов;

• случайные отклонения, просчеты и ошибки инженерного, конструк-

торского, управленческого или политического характера;

• преднамеренные действия конкурентов, поставщиков, потребителей,

властей, общественных организаций и других структур ближнего и

дальнего окружения (прямого и косвенного воздействия);

• структурные изменения в обществе и изменения политического

свойства;

• социальные потрясения и мероприятия, проводимые профсоюзным

движением;

• миграция населения и положение на рынке рабочей силы;

• новые открытия и технологии;

• промышленный шпионаж и утечка информации, составляющей

коммерческую тайну фирмы;

• действия средств массовой информации и распространение компро-

метирующих слухов, информации и других материалов, подрываю-

щих имидж фирмы;

• аварии, техногенные и стихийные бедствия, а также другие катак-

лизмы экстраординарного характера;

• погодные условия.

Внутренние:

• конфликтные ситуации производственного и социально-

психологического характера;

• нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной

безопасности;

• промежуточные действия в отношении личности и организации;

• смена руководства;

• расширение или сокращение деятельности организации;

• увольнение или прием новых работников;

• действия влиятельных лиц (содействующих или мешающих работе);

• поломки машин и аварии на производстве;

• перегрузка, стрессы, болезни и отпуска работников;

• стили и методы руководства коллективом;

• ошибочные действия руководства в производстве, социальной поли-

тике и т.д.

Приведенный перечень причин и факторов можно, конечно, продол-

жить. Их подразделение на внешние и внутренние – весьма относительное.

Глубина и степень влияния факторов на образование тех или иных ситуаций

различна, природа возникновения носит также разносторонний характер, по-

этому есть прямой смысл рассмотреть данное обстоятельство более подроб-

но.

4.4. Роль случая в изменении позиций фирмы на рынке

Случайными в рассматриваемом контексте могут быть события, кото-

рые имеют мало общего с условиями развития экономики страны. На эти со-

бытия, как правило, не могут влиять ни фирмы, ни правительство. К наибо-

лее важным событиям такого рода можно отнести:

• изобретательство;

• крупные технологические сдвиги (прорывы);

• резкие изменения цен на ресурсы (например, нефтяной шок);

• значительные изменения на мировых финансовых рынках или з об-

менных курсах (например, «черный вторник» на валютном рынке Рос-

сии либо девальвация рубля после 17 августа 1998 г.);

• всплески мирового или местного спроса;

• политические решения местных и зарубежных правительств;

• войны и другие форс мажорные обстоятельства.

Случайные события могут изменить позиции соперничающих фирм.

Они могут свести на нет преимущество старых конкурентов и создать потен-

циал для новых фирм, способных заменить старые предприятия по достиже-

нии необходимого уровня конкурентоспособности в новых, изменившихся

условиях.

Однако следует иметь в виду, что для того или иного «случайного» со-

бытия в стране должны созреть благоприятные условия. Это означает, что

детерминанты (свойства) «ромба» М. Портера такие условия способны соз-

дать (рис. 2.3.) [3] . Так, способность изобретения или идеи превращаться в

конкурентное преимущество на мировом рынке в большой мере зависит от

этого «ромба».

лучай С

Стратегия фирм, их

структура и соперниче

Родственные и поддер-

живающие отрасли

Параметры

спроса

Параметры

факторов

Правительство

Рис. 2.3. Роль случая для развитого рынка в условиях конкурентного

преимущества (по М.Портеру)