Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

3. Планирование и контроль текущего функционирования системы, проек-

тирование производства работ (ППР).

Как видно из вышеизложенного, управляющему операциями (произ-

водством) приходится иметь дело с большими объемами информации. Он

должен мыслить аналитически, иметь способность к восприятию и оценке

новых технологий, уметь быстро и своевременно принимать необходимые

управленческие решения.

В выполнении управленческих функций обычно занято больше людей,

чем в любой другой области, так как именно люди, в конечном счете, опре-

деляют успех или неудачу любой производственной системы. Таким обра-

зом, управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широ-

ким арсеналом знаний и навыков в области анализа, системотехники, техно-

логии, а также поведенческих и социальных наук.

Для того, чтобы лучше понять задачи и сложности, стоящие перед

управляющим производством, необходимо рассмотреть основные организа-

ционно-технологические компоненты управляемых переменных в организа-

ции.

3.3. Организационно-технологические компоненты управляемых

переменных

Важную группу внутренних управляемых переменных представляет со-

бой технология, структура организации и её функциональные зоны.

Как известно, основным компонентом технологии является процесс, с

помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на вы-

ходе продукт. Влияние этой переменной на управление в значительной мере

определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной

революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных

сборочных линий и роботизации. Однако, это вовсе не означает, что техноло-

гии замерли, стабилизировались на каком-то уровне. Любой переход на но-

вый продукт, как правило, влечёт за собой если не полное, то частичное из-

менение процесса, оборудования, исходных материалов.

Любая технология имеет свой жизненный цикл, как правило, совпадаю-

щий с жизненным циклом изделия. Окончание жизненного цикла технологии

или её преждевременный уход, прекращение функционирования, заставляет

руководство искать ей замену, путём НИОКР, покупки патентов или лицен-

зий. Так или иначе, рано или поздно технология в каждой организации ме-

няются и служат достижению определённых целей.

Люди окончательно определяют пригодность данной технологии, когда

они делают свой потребительский выбор. При этом надо помнить, что часто

руководство фирмы в силу разных причин не в состоянии увидеть откры-

вающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуще-

ствления технологических изменений преимущественно создаются за преде-

лами отрасли, в которой они функционируют. Поэтому информационное

обеспечение при выборе технологий играет важнейшую роль.

Другим важнейшим компонентом данной переменной является взаимо-

зависимость работ в организации. Данная характеристика определяет сте-

пень, с которой осуществляется взаимодействие между различными работни-

ками, группами и подразделениями, в соответствии с поставленными целями.

Взаимозависимость на производстве может проявляться в трёх видах:

последовательная, связанная и групповая.

Последовательная (конвейерная, поточная) взаимозависимость прояв-

ляется тогда, когда технология построена по такому принципу. Прежде чем

другой работник приступит к работе, первый должен выполнить ряд опера-

ций, позволяющих сделать это. В этом случае результат окончания работы

одного работника является исходным положением для начала трудового про-

цесса другого.

Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию, когда ко-

нец работы одного исполнителя становится началом работы другого, и на-

оборот. Такой тип взаимодействия требует особой чёткости и преемственно-

сти в выполняемом процессе.

Групповая взаимозависимость проявляется при одновременном участии

всех сторон в данном действии и как бы включает в себя предыдущие взаи-

мозависимости вместе. Групповой подход требует от участников большой

степени сотрудничества и взаимодействия, эффективных коммуникаций и

умения принимать групповые решения.

Особую значимость взаимозависимость приобретает между различными

подразделениями компаний, направленными на достижение единой цели.

Причём месторасположение этих подразделений, их специализация, объёмы

работ и управления могут быть самыми различными, что диктует ту или

иную структуры фирмы.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней

управления и функциональных зон (областей), построенные в такой фирме,

которая позволяет наиболее эффективно достигать целей компании.

Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается ру-

ководством высшего звена. В малых фирмах структурное членение организа-

ции и их взаимосвязи, устанавливает руководитель, которые, как правило,

формируются в соответствии с его стилем и приёмами управления. Измене-

ния структур в организациях, чаще всего происходит при выборе новых тех-

нологий и связано, в первую очередь, со стратегическим планированием и

его реализацией.

На формирование той или иной структуры значительное воздействие

оказывает специализированное разделение труда, то есть закрепление данной

работы за специалистом, который лучше всех способен её выполнить с точки

зрения организации как единого целого.

Не вдаваясь в подробности, связанные со специализацией (данный во-

прос рассматривался ранее и в других дисциплинах), отметим лишь то об-

стоятельство, что во всех современных организациях имеет место горизон-

тальное разделение труда как первооснова специализации. Необходимость

разделения труда в организации по функциональным зонам не только по го-

ризонтали, но и по вертикали определяет основную структуру организации и

в значительной степени – возможности её успешной деятельности.

Структурное членение организации показывает, что на каждом иерархи-

ческом уровне могут быть свои горизонтальные многоуровневые связи,

имеющие своё иерархическое (в частности, горизонтальное и вертикальное)

деление. Изменения в структуре на более высокой ступени (уровне) автома-

тически влечёт за собой изменения нижележащих уровней иерархии, что, в

свою очередь, изменяет качественное состояние горизонтальных связей

уровня.

Иерархия пронизывает всю организацию. Лицо, находящееся на высшей

ступени управления может иметь в своём подчинении нескольких руководи-

телей среднего звена, представляющих различные функциональные области.

Эти руководители могут иметь, в свою очередь, несколько подчинённых им

линейных руководителей и т.д. Структурное членение может быть и сложнее

и проще. Всё зависит от мощности фирма, объёмов выполняемых работ и

объёма управления.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится акту-

альной при чётком делении по горизонтали и вертикали. Без чётких, надёж-

ных коммуникаций и соответствующей координации, люди не смогут вы-

полнять работу сообща, так как различные уровни иерархии, функциональ-

ные зоны и отдельные лица могут легко сосредоточиться на обеспечении

своих собственных интересов, а не интересах организации в целом.

3.4. Взаимовлияние переменных и закон самосохранения

организации

Как показали рассуждения, приведённые ранее, изменения цели органи-

зации автоматически влечёт за собой последовательное изменение всей це-

почки рассмотренных важнейших внутренних переменных. В то же время

выделение отдельных ресурсов, релевантных событию, вызывает определён-

ные изменения в динамических связях составляющих переменных системы.

Так, например, выделение каких-либо дополнительных материалов обяза-

тельно повлечёт за собой изменение финансовых ресурсов, изменение соста-

ва исполнителей, что вызывает изменение заданий, структурных преобразо-

ваний, функциональных зон системы. А те же изменения в большем масшта-

бе могут повлечь изменения не только упомянутых переменных, но и в целом

фирмы.

Ресурсы в процессе управления выполняют определённые функции,

взаимодействуя между собой. С каждым действием связано два события:

• начало действия,

• окончание действия.

Так, действие обслуживания клиента кассиром связано с событиями

«Начало обслуживания» и «Окончание обслуживания». Эти события разне-

сены во времени, причём длительность действия, как правило, является слу-

чайной величиной, зависящей от многих причин: вид обслуживания, уста-

лость работника, внешние помехи, увлечение разговором и др. Примерами

действий для производственного участка служат работа по транспортировке

заготовки, обработка детали, переналадка станка и т.д.[10].

Действие, как правило, представляет собой целенаправленное меро-

приятие, выполняемое под воздействием управления и направленное на вы-

полнение отдельных заданий по достижению поставленной цели. Поэтому

действие планируется и может находиться в следующих состояниях:

• запланировано,

• начато,

• окончено,

• прервано по какой-либо причине.

При успешном окончании действия можно считать, что поставленная

цель достигнута. Однако неудача может привести к таким изменениям в ор-

ганизации или системе управления, которые нарушают установившуюся сба-

лансированность составляющих системы. Такие изменения в системе могут

вывести ее из под контроля и привести организацию к кризису. Это часто

происходит под давлением агрессивных факторов внешней среды, превы-

шающих внутреннее противодействие фирмы. Значит, сбалансированность

внутренних переменных и их сила должна успешно противостоять внешним

воздействиям.

В аналитическом виде данное положение можно выразить следующим

образом:

∑

Ri > ∑ (V

+ V

), (1.1)

i=1 i=1

где Ri –

потенциал организации в i-ой области (ресурсы, организационные

взаимоотношения, экономическая политика) способствующий её развитию;

–

разрушительные внешние воздействия

;

–

разрушительные внутренние воздействия.

Теоретической основой приведенного выражения является закон само-

сохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья)

стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого

весь свой имеющийся в наличии потенциал [11].

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации,

должна быть больше суммы внешних и разрушительных внутренних ресур-

сов. Иногда левую часть в формуле (1) называют «энергией убеждённости», а

правую часть – «энергией ликвидации».

Величины V

и V

могут влиять на организацию как позитивно, так и не-

гативно. Например, конкуренты желают вытеснить компанию с её сегмента

рынка и затрачивают на это финансы и время. Возможны три варианта разви-

тия событий:

• у компании нет ресурсов для противостояния и она терпит существен-

ные убытки или ликвидируется;

• компания имеет достаточное количество ресурсов, чтобы остаться на

своих позициях;

• жёсткий нажим на компанию со стороны конкурентов активизирует её

деятельность, повышает суммарный потенциал компании настолько,

что она либо остаётся на рынке с новой продукцией, либо расширяет

сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры V

и V

увеличивают как энергию

удержания, так и энергию ликвидации, при негативном – увеличивают толь-

ко энергию ликвидации.

Таким образом, в компании под воздействием любых внешних или внут-

ренних возмущений результаты деятельности организации могут быть раз-

личны. Они могут быть либо созидательными, либо разрушительными. По-

этому данное обстоятельство необходимо всегда учитывать не только при

выборе объективно назревшего решения, но и при необходимости прогнози-

ровать возможные последствия реализации принятого управленческого ре-

шения в условиях ситуационного управления.

3.5.Необходимость и проблемы применения ситуационного

менеджмента

Как уже указывалось в предыдущих главах, в любой момент существу-

ет опасность возникновения проблемных ситуаций, даже тогда, когда кризис

не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в

управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система

развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправ-

ляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере

должно быть всегда готово к появлению непредвиденных проблемных си-

туаций и направлено на восстановление статус-кво.

Ситуационное управление – это управление, в котором поставлено оп-

ределенным образом предвидение опасности, анализ его симптомов, мер по

снижению отрицательных последствий ее устранения и использования полу-

ченного опыта для последующего развития.

Возможность ситуационного управления определяется в первую оче-

редь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет

искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать

усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный,

в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться

к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность ситуационного управления определяется и

знанием циклического характера развития социально-экономических систем.

Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее

опасными являются неожиданные кризисы [1].

Необходимость ситуационного управления определяется целями разви-

тия. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих

существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые

средства ситуационного управления, к которому относится и принятие реше-

ний об изменении технологии или реконструкции основных фондов. Так,

атомная энергетика – область деятельности с повышенной опасностью кри-

зисных ситуаций. И здесь ситуационное управление выражается в необходи-

мости повышения профессионализма технического персонала, укреплении

дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Проблематика ситуационного управления обширна и разнообразна.

Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных си-

туаций. Это непростое дело – своевременно увидеть наступление проблем-

ных ситуаций, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От это-

го зависит предотвращение грядущих опасностей. Но не только от этого. Ме-

ханизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И

это тоже проблема управления.

Но не все проблемы можно предотвратить, многие из них надо пере-

жить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает

проблемы жизнедеятельности организации в период наступления проблем-

ной ситуации, способствует выходу из нее и ликвидации негативных послед-

ствия последствий.

Вторая группа проблем ситуационного управления связана с ключевы-

ми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологи-

ческие проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формули-

руются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы

управления в условиях проявившейся ситуации. Эта группа включает ком-

плекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономи-

ческом ситуационном управлении возникает необходимость определения ти-

пов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует

дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют

также проблемы организационного и правового содержания, множество со-

циально-психологических проблем.

Проблематику ситуационного управления можно представить. в самом

общем виде (третья группа проблем) проблемы прогнозирования кризисов и

вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном со-

стоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управ-

ленческих решений.

Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют боль-

шое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квали-

фикации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе

можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, ко-

торые могут способствовать выводу организации из опасной ситуации.

Четвертая группа проблем включает социально психологические ас-

пекты и конфликтологию, а также селекцию персонала, которая всегда со-

провождает проблемные ситуации. Нельзя упускать из структуры ситуаци-

онного управления и проблемы инвестирования превентивных (предупреж-

дающих) мер, а также проблем банкротства и санации предприятий.

Ситуационное управление составом своих типичных проблем отражает

то, что оно является особым видом управления, обладающим как общими для

менеджмента чертами, так и специфическими его характеристиками, что еще

раз подчеркивает необходимость его изучения и применения.

Выводы по разделу

1. Важным фактором, оказывающим воздействие на первичные звенья эко-

номики (предприятия) в настоящее время – это общесистемный кризис го-

сударственного управления, который охватывает технический базис, эко-

номику, социальную сферу, политику, право и т.п. Эти структурные важ-

нейшие элементы государства находятся в таком взаимном несоответствии,

когда разбалансированность системы не может быть преодолена без соот-

ветствующих радикальных преобразований на макро уровне..

2. Система управления предприятием находится в тесной взаимосвязи со

средой и испытывает воздействие различных факторов внешнего окруже-

ния (конкуренты, поставщики, потребители, рынок и т.д.), а также влияние

внутренних факторов системы

3. Производство любого экономического продукта (товары, услуги, знания,

информация) осуществляется через основную деятельность предприятия,

называемую производственным процессом. Для осуществления этого про-

цесса необходимы люди, материалы, информация, оборудование и денеж-

ные средства – ресурсы, которые с помощью определенных действий при-

водятся в движение в направлении, необходимом человеку. Основными

управляемыми факторами производства являются: финансовые, трудовые,

материальные, технологические и информационные ресурсы, без которых

не может функционировать ни одно предприятие, учреждение, организация.

4. Система управления и ее функции направлены на достижение поставлен-

ных целей предприятия, совокупность которых в общем виде можно разде-

лить на четыре группы: экономические, научно-технические, производст-

венно-коммерческие и социальные цели, которые, в свою очередь, могут

быть разбиты на подцели в виде "дерева целей" и носят иерархический ха-

рактер.

5. Цели предприятия достигаются путем ряда последовательных и совме-

щаемых между собой определенных видов деятельности – функций управ-

ления, основные из которых, по мнению западных специалистов (и некото-