Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

• коммуникации между руководителем и коллективом;

• коммуникации между членами коллектива (формальные и неформальные)

или межличностные коммуникации.

С помощью коммуникаций можно осуществлять:

• передавать и получать информацию;

• объяснять и давать инструкции, распоряжения, указания;

• побуждать кого-либо к действию;

• выражать свое отношение к чему-либо.

В связи с этим весьма важным является точность и не искаженность сведе-

ний, получаемых адресатом, скорость передачи и обмена сооб-

щениями, возможность контроля над качеством коммуникаций.

Иначе говоря, коммуникации должны соответствовать ряду тре-

бований. Вот некоторые из них.

• Время. То есть, как быстро доходит сообщение от руководителя к непо-

средственному исполнителю? С какой скоростью действует обратная

связь? Не "застревает" ли информация на промежуточных уровнях управ-

ления? Бывает ли так, что подчиненным приходится по многу часов или

даже дней ждать, когда их примет и выслушает начальник?

• Надежность. Насколько велика вероятность того, что ошибка или нару-

шение останутся незамеченными довольно долго? Может ли так случить-

ся, что из-за ошибки одного человека придется переделывать работу всей

группы? Вся ли информация доходит по назначению?

• Отношение членов коллектива к принятой в нем коммуникационной сис-

теме. Удовлетворены ли ею люди? Может быть, их раздражает, что к "на-

чальнику невозможно пробиться", или они утомлены бесконечными рас-

смотрениями и согласованиями простых решений? Или им кажется, что

руководство слишком жестко контролирует их, и они видят в этом недо-

верие со стороны начальства.

Все эти вопросы чрезвычайно важны для нормального и эффективного

функционирования предприятия, его управления и жизни коллектива.

Рассмотрим, в этой связи, некоторые возможные схемы коммуникаций

на примере небольшого коллектива из пяти человек (рис.1.7).

д)

г)

)

а)

Рис.1.7. Возможные способы коммуникаций

Начальник передает подчиненным устные и письменные распоряже-

ния, дает необходимые пояснения и инструкции. Подчиненные передают

"наверх" информацию о состоянии дел, проблемах, решениях, с которыми

они сталкиваются.

При первом способе коммуникаций (см. рис.1.7а) распоряжения и об-

ратная связь осуществляется "по вертикали". Руководитель передает сообще-

ния своему заместителю и теряет их из виду, то же самое можно сказать и о

следующих уровнях. Если заместитель неправильно понял сообщение на-

чальника и передал искаженное сообщение "вниз", можно с уверенностью

сказать, что дело будет сделано неправильно. Но определить это сможет

только сам руководитель в результате обратной связи по всей цепочке, при

которой, кстати, тоже может быть допущена ошибка.

Второй способ (см. рис.1.7б) мало, чем отличается от первого. Каждый

подчиненный "видит" только своего непосредственного начальника. Однако,

цепочка подчинения короче, и ошибка может быть быстро обнаружена и

устранена.

При третьем способе (вариант в) все исполнители "видят" друг друга,

коммуникации более развиты, однако левая и правая части почти не связаны

между собой.

Четвертый способ коммуникаций (см. рис.1.7г) – пример централизо-

ванной жесткой организационной структуры. Все идет через начальника, ос-

тальные члены коллектива практически изолированы друг от друга. Сообще-

ния передаются очень быстро и четко контролируются.

Пятый случай (вариант д) – пример противоположный. Здесь все члены

группы тесно связаны между собой, находятся в равных демократических

условиях. Решения принимаются коллегиально, но довольно медленно, по-

скольку все его члены должны высказать свое мнение и договориться между

собой.

Система коммуникаций, сложившаяся на предприятии, теснейшим об-

разом связана с его производственной структурой и функциями управления.

Чем теснее и не противоречивее эти связи, тем лучше и благоприятнее атмо-

сфера, климат в коллективе, тем выше эффективность работы фирмы.

Глава 3. Основные компоненты функционального менеджмента

3.1.Технология и техника обеспечения процесса управления

Сегодня мы практически поставлены перед фактом, что все хозяйст-

венные проблемы необходимо решать по-новому и вырабатывать новые

формы организации любого вида деятельности.

Хозяйственная самостоятельность производственных звеньев, усиле-

ние экономических методов руководства, переход все в большей мере к

управлению по горизонтали (поставщики - производство - потребители), а

также тяжелое экономическое положение в стране – требуют от руководите-

ля четких и безошибочных действий, адекватных постоянно меняющимся

условиям и ситуациям.

Рассмотрение предприятия с позиций системной взаимосвязи всех

факторов производства позволяет поддерживать устойчивый режим функ-

ционирования системы путем постоянных управленческих воздействий, ко-

торые проявляются на основе принятия и реализации решений ЛПР.

Под решением понимается выбор способа действия для достижения

целей управления. Решение – это творческий процесс в системе управления

и, кроме содержательной стороны (проблема, цель, направленность), он име-

ет организационно-технологический характер, позволяет видоизменить про-

изводство или его отдельные стороны в нужном руководителю направлении.

Технология управления – это непрерывный творческий процесс под-

держки устойчивого режима функционирования системы путем принятия и

реализации хозяйственных решений (рис.1.8). К этому процессу сводится

вся деятельность менеджера организации как субъекта управления своей сис-

темы.

Выход

Вход

Цели

Альтернативы

Принятие решения

План реализации

На реализацию

Проблемы

Анализ, оценка

Цель

Процесс

оизво

ства

Рис.1.8.. Технология управления

Технологический процесс управления более общее понятие и состоит из

ряда последовательных действий – этапов, кульминацией которых является

принятие решения.

Необходимость в решении возникает при наличии проблемы или си-

туации, которая проявляется как следствие различия между реальностью и

необходимым (желательным) состоянием системы.

Характерными признаками решения являются:

• возможность выбора единственного действия из множества альтернатив

(если нет альтернатив, то нет и выбора, а значит и нет решения);

• наличие цели – бесцельный выбор не считается решением;

• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как руково-

дитель формирует его через борьбу мнений и мотивов, и он ответственен

за принятие единственного решения.

Управленческое решение должно отвечать принципам управления (см.

2.1.) и ряду дополнительных требований:

• быть своевременным, то есть соответствовать этапу развития проблемы

(не запаздывая и не опережая события);

• решение должно быть полномочным, то есть приниматься руководителем

в пределах его прав;

• должно быть конкретным, ясным и непротиворечивым, документально

оформленным (приказ, распоряжение и т.п.);

• должно быть конструктивным, то есть учитывать и ситуацию, и интересы

системы в целом;

• быть адресным, то есть нацеленным на конкретных исполнителей с указа-

нием сроков и ресурсов;

• быть реализованным, ибо любое, даже самое великолепное решение ниче-

го ровным счетом не стоит, если оно не выполнено.

Технологический процесс принятия и реализации решения (технология

управления) состоит из ряда последовательных этапов (см. рис.1.8.), число

которых может быть различно. Все зависит от уровня их детализации и сте-

пени совмещения.

В приведенных источниках изложены не только этапы и содержание

всего рассматриваемого процесса, но и теория принятия решений, с которой

мы уже знакомы из общего курса менеджмента. Здесь лишь уместно отме-

тить, что циклы управления, повторяясь, как бы поднимаются вверх по спи-

рали, продвигая систему к поставленной цели. Информация о достижении

данной цели служит основой для разработки новых решений, новых целей и

так до бесконечности (пока существует система).

Следует заметить, что система управления "перерабатывает" не одно

решение. Их множество. Они различны по сложности, продолжительности

выработки и реализации. Решения могут вестись параллельно и пересекаться

между собой, носить даже конкурирующий характер, что, конечно, сильно

усложняет вопросы управления. Тут то и должны проявляться способности и

искусство операционного менеджера. От того, какое решение, когда и как

примет менеджер, руководитель зачастую зависит успех деятельности или

сама судьба фирмы.

Поэтому менеджер в своей работе должен умело сочетать личные воз-

можности с возможностями коллег, способностями всего коллектива к со-

вместной работе. Менеджер также должен опираться на имеющиеся на пред-

приятии технические средства, от качества которых зависит как прямая, так и

обратная связь с объектами управления.

Совокупность различных технических средств, предназначенных для

оснащения умственного труда по управлению производством, составляет

технику управления.

Средства механизации и автоматизации управленческого и инженерно-

технического труда называют оргтехникой, роль которой исключительно ве-

лика, особенно в получении, хранении, переработке и передачи информации.

Оргтехника подразделяется на:

• средства составления текстовых документов;

• средства копирования и размножения документов;

• средства обработки документов;

• средства хранения, поиска и транспортировки документов;

• средства административно-производственной связи и сигнализации;

• специальная офисная мебель и оборудование для служебных помещений.

В последнее время ранее разработанные составляющие оргтехники на

крупных предприятиях объединяются в специальные комплексы технических

средств (КТС), которые представляют собой совокупность взаимосвязанных

единым управлением технических средств сбора, регистрации, накопления,

передачи, обработки, вывода и представления информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления должен

определяться не снижением эксплуатационных расходов, а улучшением эко-

номических показателей работы службы в целом.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения служ-

бы управления является выбор технических средств с учетом затрат на их

приобретение и использование для выполнения конкретного вида работ (од-

но функциональные и многофункциональные технические средства).

Применение экономико-математических методов, массовая компьюте-

ризация создают новые возможности для решения комплекса задач в системе

управления. Создаются новые системы автоматизированной обработки

информации (САОИ) как базового элемента организационно-управленческой

структуры системы управления в условиях как централизованной, так и де-

централизованной обработки данных.

Применение САОИ открывает возможность использования для обра-

ботки данных режима диалога, что позволяет вести работу в реальном мас-

штабе времени с контролем хода вычислений. В результате пользователь

может устранять возможные ошибки и своевременно принимать управленче-

ские решения.

3.2.Производственная (операционная) система и ее основные

функции

Понятие "операционная система" заимствована из зарубежных источ-

ников и, в первую очередь, американских. В отечественной науке управления

существует выражение "производственный процесс", "система производст-

ва", которые, на наш взгляд, точнее отражают сущность изучаемого явления.

По признанию самих авторов термины "операции" и "производство" взаимо-

заменяемы. При этом под производством они понимают выпуск товаров и

переработку сырья, а термин " операции" шире, он включает не только про-

изводство товаров, но и предоставление услуг, видов деятельности, входя-

щих в операционную функцию[8].

Согласно концепции указанных авторов, "операционная функция

включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и

услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду". И далее: "функцию

операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать".

Если в данном суждении термин "операция" заменить словом "производст-

во", что соответствует мнению самих авторов, то все становится абсолютно

верным, а приведенная ниже схема (рис.1.9) никоим образом не вступает в

противоречие с подходом, изложенным в работе [8]

Как видно из приведенного рисунка, производственная система состоит

из трех основных подсистем – перерабатывающей, обеспечения и планиро-

вания.

Перерабатывающая подсистема является доминирующей и выполняет

производственную работу, непосредственно связанную с превращением

входных параметров в выходные результаты (продукты или услуги). Так,

например, для строительной фирмы основными результатами ее деятельно-

сти является готовое здание или сооружение, переданное заказчику и введен-

ное в эксплуатацию. Поступающие материалы, детали и конструкции пере-

рабатываются данной подсистемой. Она требует значительных капитальных

вложений, определенного количества трудовых и материальных ресурсов, за-

трат на эксплуатацию машин и механизмов по основному производству. Ве-

сомая доля затрат падает на всевозможные временные здания и сооружения,

необходимые для подготовки и осуществления строительства.

Интересующихся полемикой по данному вопросу рекомендуем обратиться к авторам

Строительство потребляет значительное количество различных видов

энергии, воды, велики транспортные расходы, поэтому подсистема обеспече-

ния играет исключительно важную роль. Подсистема обеспечения не связана

напрямую с производством выхода, но выполняет важные функции обеспе-

чения бесперебойной работы перерабатывающей подсистемы.

Планы и

решения по

производству

Информация о

ходе производ

ст-

Информация

об отклонени-

ях

–

прямые связи

–

обратные связи

Ресурсы

Продукты,

услуги

Информация о реализа-

ции, степени достижения

цели

Выход

Планы и

решения по

обеспечению

Вход

Исходные

данные

Цель

Учет, контроль

Регулирование

Подсистема

обеспечения

Информация о

внутренней

среде и со-

стоянии сис-

темы

анализ

Перерабатываю-

щая подсистема

(технологические

процессы)

Подсистема пла-

нирования и при-

нятия решений

Информация о

внешней среде

Рис.1.9. Блок-схема производственной системы

Строительство, к примеру, в настоящее время потребляет продукцию

всех отраслей народного хозяйства, использует свыше 26 тысяч наименова-

ний изделий и материалов, производимых различными предприятиями стра-

ны.

Особую роль играет транспорт, призванный обеспечивать стройки ог-

ромным количеством материальных ресурсов. При этом могут быть задейст-

вованы все виды имеющегося транспорта – железнодорожный, автомобиль-

ный, водный, трубопроводный, тракторный и даже воздушный.

Следует иметь ввиду, что часто функция, считающаяся частью подсис-

темы обеспечения в одной организации, может быть составляющей величи-

ной или полностью перерабатывающей подсистемой в другой системе. Так,

например, проектная организация разрабатывает стройкам необходимую

проектно-сметную документацию (ПСД) и играет роль обеспечивающей

подсистемы. В то же время внутри фирмы - проектировщика подразделения,

разрабатывающие ПСД, играют роль перерабатывающей подсистемы. То же

самое можно сказать о транспорте, банках, предприятиях оптовой торговли,

субподрядных организациях и т.д.

Система планирования и контроля получает от перерабатывающей

подсистемы информацию о ее состоянии, системы в целом, состоянии неза-

вершенного производства. Информация поступает из внутренней среды ор-

ганизации о результатах анализа, результатов за отчетный период, целях, по-

литике фирмы, ходе производства, отклонениях от графика и т.п.

Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденции

развития технологии, нормативных актах, конкурентах и других факторах

поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна

обработать весь объем этой большой и достаточно сложной информации и

выдать решение по организации и корректировке работы перерабатывающей

подсистемы.

Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают

планирование производственной мощности, планирование производственно-

го процесса, управление материально - производственными запасами, кон-

троль производства и качества выпускаемой продукции.

Многочисленные обязанности операционных (производственных) ме-

неджеров можно разбить на три основные группы:

1. Участие в разработке и реализация общей стратегии фирмы и основных

направлений ее деятельности.

2. Разработка и внедрение производственной системы, включающей разра-

ботку производственного процесса, решение о месторасположении произ-

водственных мощностей, проектирование работы предприятия, проекти-

рование продукта, введение стандартов и норм на выполнение объемов

работ.