Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

К экономическим факторам относят обычно национальную и хозяйст-

венную международную коньюктуру, ситуацию на валовой и фондовой бир-

жах, состояние рынка труда и многое другое.

К политическим факторам относятся: крупные общественные потря-

сения, такие, например, как развал СССР, изменения в расстановке сил, ме-

роприятия профсоюзов в региональном, отраслевом или национальном мас-

штабах.

К естественным внешним факторам

относятся стихийные бедствия,

такие, как землетрясения, наводнения, неурожаи, пожары, катастрофы на

производстве и транспорте.

И, наконец, технологические факторы, связаны с внезапным появле-

нием и быстрым распространением крупных изобретений, способных в счи-

танное время перевернуть основы производства. Научно-технический про-

гресс вообще ведет к тому, что даже крупнейшие фирмы не могут удержи-

вать лидерство в своей сфере продолжительное время без кардинального об-

новления производства.

Любая технология или группа связанных технологий всегда имеет свой

предел, зная который, легко определить, какие машины или процессы скоро

начнут устаревать и когда фирма перестает приносить доход. Таким образом,

предел – ключ к определению момента, когда нужно развивать новую техно-

логию.

По мере приближения к пределу, дальнейшее улучшение технологии

становится все более обременительным и для сохранения конкурентоспособ-

ности приходится опережающими темпами наращивать расходы на научно –

исследовательские работы. В точке предела все существующие возможности

развития предприятия на существующей основе оказываются исчерпанными

и наступает так называемый технологический разрыв, где одна технология

начинает заменять другую. Обычно для периода технологического разрыва

характерен хаос, поэтому менеджерам здесь нужно быть особенно внима-

тельными [1].

251

Необходимо иметь ввиду, что в текущем плане совершенствование су-

ществующей технологии может показаться предпочтительнее, чем переход к

новой, поскольку это намного дешевле. но топтание на месте неизбежно при-

ведет к потере лидерства и огромным убыткам в будущем, которые окажутся

тем большими, чем быстрее придется перестраиваться под напором новых

обстоятельств.

Совокупное действие всех указанных групп факторов, тот или иной

уровень нестабильности внешней среды и как следствие – целесообразность

применения на предприятии той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того,

чтобы при выборе управления представлять себе, какого рода перемены

ожидают предприятие в будущем.

Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы Ан-

соффа И. (табл.5.1).

При этом соблюдают следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мне-

нию службы маркетинга, наименее стабильными в ближайшие 5 – 7 лет.

2. Пользуясь таблицей, определяют для выбранных условий уровень при-

вычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав

эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятия не-

стабильности.

3. Разделив схему вертикальными линиями, определяют средний уровень

нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности [27,28] .

Эти характеристики неопределенности возникают на разных стадиях ее ана-

лиза:

• при имеющейся нестабильности;

• при обратной реакции на проблемы;

• во время предвидения ситуационных проблем;

• в процессе подготовки решений на основе планов.

252

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие

подходы к управлению:

• при оценке уровня нестабильности 2,5 – 3,0 следует применить управле-

ние на основе экстраполяции (обычное функциональное управление);

• при оценке 3,0 – 3,5 – управление на основе предвидения изменений (на

основе гибких экспертных решений);

• оценка выше 3,5 указывает на необходимость управлять на основе учета

слабых сигналов, а также применять управление в условиях стратегиче-

ских неожиданностей (п.п. 12.2 и 12.4 настоящей главы).

Постоянный мониторинг внешней среды и на его основе правильно выбран-

ная стратегия поведения (система управления) позволит эффек-

тивно отреагировать на изменения внешней среды и сохранить

конкурентоспособность фирмы.

12.2. Управление по «слабым сигналам»

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблю-

дения, называют «сильными сигналами». Другие проблемы, известные по

ранним и неточным признакам, принято называть «слабыми сигналами».

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость гото-

вить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигна-

лы» [2].

Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5

– 4,0, предприятие еще может себе позволить дождаться более «сильного

сигнала», так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, ко-

гда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,0 – 5,0, когда си-

туация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рацио-

нального решения. Порядок действия в такой ситуации показан в табл.5.1.

253

Таблица 5.1.

Действия фирмы «при слабых сигналах» о возникновении ситуаци-

онной проблемы

Характер мер по нарастанию их деятельности

Уровни

сигналов

из внеш-

ней среды

Наблюдение

за внешней

обстанов-

кой

Определе-

ние отно-

сительной

силы или

слабости

сигналов

Сниже-

ние

страте-

гической

уязвимо-

сти

Повыше-

ние гиб-

кости

внутри

фирмы

Разра-

ботка

подго-

тови-

тель-

ных

планов

и их

осуще-

ствле-

ние

Планы

практи-

ческих

меро-

приятий

и их осу-

ществ-

ление

A B C D E F

1. Опасность или новая возможность

осознается

2. Источники опасности или новой возможности

становятся ясны

3. Масштабы опасности, нет новой возможности принима-

ют конкретные очертания

4. Пути решения проблемы определяются

5. Результаты намеченных контрмер предсказуемы

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о

новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, видно, как слабые сигналы становят-

ся все сильнее. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в

том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 из-

вестно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки, как

254

от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно

достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опас-

ность или открывшуюся возможность, даже если предприятие еще не в со-

стоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые

слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает

нестабильность. С другой стороны (уровень F) представлены самые сильные,

прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например,

решение, о выводе на рынок новой продукции, переходе к новой стратегии

маркетинга, развертывании или свертывании производства.

Чтобы поступала информация, должно быть налажено наблюдение,

чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, должно быть

выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию

рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый,

накапливаемый опыт.

12.3. Реактивный менеджмент

Неожиданности, которыми полна жизнь как за пределами фирмы, так и

внутри ее, не в состоянии предусмотреть в полной мере ни один умудренный

опытом менеджер. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние усло-

вия деятельности фирмы и быстро к ним приспосабливаться необходимо.

Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и

иметь способность подвергаться им. Отсутствие этой способности, неумение

оперативно и своевременно решать возникающие проблемы – основная при-

чина появления кризисных ситуаций, а то и гибели фирмы.

Практика показывает, что реагировать на происходящие вокруг нас

изменения недостаточно быстро и эффективно – это равносильно не реагиро-

ванию вообще, так как принятые с опозданием решения могут относиться к

тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание

от жизни.

255

Поэтому, несмотря на все трудности, проблемы, желательно, по воз-

можности, предвидеть заранее и быть готовым встретить их во всеоружии.

Это требует от фирмы обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью

реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от:

• организационного климата, иными словами, готовности руководства дей-

ствовать определенным образом (приветствовать перемены, контролиро-

вать их, стремится избежать);

• компетентности и способности к работе;

• управленческого потенциала – объема задач, с которым начальство может

справиться.

Для неожиданных ситуаций характерно то, что проблемы возникают

внезапно, совершенно «незапланированною» и при этом не укладываются в

рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, за-

тяжка с которыми грозит немалыми неприятностями.

Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают яв-

ными и не явными, поэтому информация о них может поступать в виде

сильных, а в других – в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности.

Обычно на слабые сигналы внимания не обращают, отталкиваясь от них, как

от назойливых мух. Но именно они оказываются первыми предвестниками

беды. Поэтому уже при слабых сигналах необходимо установить тщательное

наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и

степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на прак-

тике это встречается весьма часто.

Существует еще один путь для раннего выявления грозящих опасно-

стей, если фирма постоянно ставит перед собой перспективные задачи и под

них осуществляет необходимую аналитическую деятельность, обычно доста-

точно многостороннюю, то попутно можно выявить и определенные призна-

ки грядущего неблагополучия, так что в этом случае целенаправленным сле-

жением заниматься вовсе не обязательно.

256

Заблаговременное обнаружение опасностей увеличивает время воз-

можной реакции на них. Однако это совсем не означает, что можно сидеть

«сложа руки» и ждать пока накопится как можно больше информации, или

пока «гром не грянет». Уже на основе первичных сведений можно опреде-

лить, какие последовательные шаги можно осуществить при том или ином

варианте развития событий, реальной степени угрозы и ресурсах, которыми

располагает фирма для ее отражения.

Если конкретные источники опасности определены и известны прибли-

зительные сроки ее наступления, происходит перегруппировка сил внутри

фирмы. За счет временного ослабления стратегической неуязвимости усили-

вается внутренняя гибкость, позволяющая более оперативно действовать в

критических ситуациях. При концентрации масштабов опасности разрабаты-

ваются специальные подготовительные планы и оперативные меры.

Выбор конкретных шагов зависит от сроков наступления опасности и

ее масштабов, а их очередность определяется объектом необходимых дейст-

вий. А сами шаги могут быть при этом весьма разнообразными:

• полное бездействие;

• пассивное ожидание того, как события будут развиваться даль-

ше;

• внимательное наблюдение, постоянный контроль над обстанов-

кой, в результате чего знание о ней постоянно увеличиваются;

• активные действия, поначалу осторожные, но по мере увеличе-

ния информированности становятся все более и более уверен-

ными.

Сами действия могут иметь два направления:

• наступательное, с целью потеснить «агрессора», ибо, как из-

вестно, атака – лучшая оборона;

• оборонительное – снижающие уязвимость фирмы и повышаю-

щие ее гибкость.

257

Последние два направления позволяют, зачастую, заблаговременно и

организованно предотвратить опасность уже при самых первых ее признаках.

Проблему стратегической уязвимости фирмы можно решать путем ее

диверсификации. Речь идет о том, что фирма выбирает для себя хозяйствен-

ные стратегические формы, источники ресурсов, партнеров, виды выпускае-

мой продукции и т.п., которые связаны с различными технологиями, эконо-

мическими, политическими, культурными условиями, в результате чего не-

ожиданные неприятности в одной области не нанесут смертельного удара по

другим.

Обычно там, где работа идет по натоптанной дорожке, риска меньше,

но меньше и прибыли, и поэтому устойчивость фирмы во многом обеспечи-

вается уравновешиванием зон с высокой и низкой степенями рискованности

операции, а, соответственно, и прибыльности. Кроме того, внешняя страте-

гическая устойчивость компании зависит и от умелого балансирования на-

бора выпускаемых товаров с различным «жизненным циклом», т.е. периодом

от «запуска» идеи до снятия продукта с производства.

Таким образом, балансировка хозяйственных стратегических зон и

подбор товаров и услуг, выпускаемых компанией, преследует цель, с одной

стороны, не допустить, чтобы все «технологические яйца» оказались в одной

уязвимой корзине, а с другой стороны, не превысить оптимальный уровень

диверсификации и не снизить прибыль [1].

12.4. Управление в условиях стратегических неожиданностей

∗

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей

ситуацией:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому

опыту предприятия;

258

• неумение принять контрмеры приводит либо к крупному фи-

нансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения

прибыли;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, сущест-

вующий на предприятии порядок действий этого не позволяет.

Если предприятие предполагает, что уровень внешней нестабильности

для него может приблизится к 5,0, оно должно заняться подготовкой систе-

мы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН), пример

которых приведен на рис.5.1.[3]

259

Система решений в непредвиденной

сит

ии

Проблема

Рис. 5.1. Система чрезвычайных мер при возникновении новой пробле-

мы

1. Осознана всей организацией 1. Сеть связей для ЧП

2. Опасность возникновения паники

2. Центр оценки и распределения информа-

ии

3. Информационная нагрузка 3. Разделение функций высшего руководства

4. Разрушение иерархии приоритетов

• Контроль и поддержка здорового

морального климата;

5. Одновременная необходимость в том, что-

бы:

• Принятие чрезвычайных мер;

• Успокоить организацию

• Продолжение обычной работы;

• Продолжить обычную работу

4. Сеть оперативных групп для принятия

ст

атегических ме

• Подготовить стратегические контрмеры

• Выбор и подготовка руководителя;

6. Планы, подготовленные для чрезвычайной

сит

ии неп

иго

ны

• Составление системы связи "звезда" (см.

часть 3, гл.3,рис.8).

7. Имеющаяся стратегия неприменима

• Стратегия, координируемая из центра;

8. Структура и приемы работы неприменимы

• Децентрализованное управление;

9. Передача права решения низовым звеньям

ве

ет к не

азбе

ихе

5. Новый порядок решения проблемы:

10. Острая нехватка времени

• Творческий подход;

11. Прежний опыт нельзя использовать

• Умение анализировать ситуацию;

• Умение работать коллективно

6. Система испытаний в некризисных ситуа-

иях

Эта система предполагает следующие действия:

А. При возникновении СН начинает работать коммутационная сеть

связей для чрезвычайных ситуаций.

Б. На время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности

высшего руководства: контроль и сохранение морального климата;

обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвы-

чайных мер.

В. Вводится сеть оперативных групп.

260