Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Задавая себе, ряд вопросов, управляющий сможет найти критические

точки контроля. Они могут быть такими:

• Какие моменты отражают наилучшим образом цели подразделения?

• По каким признакам нагляднее всего можно определить, что эти цели не

выполняются?

• Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

• Каким образом будет получена информация о том, кто несет ответствен-

ность за те или иные неполадки?

• Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

• Для каких нормативов отбор информации экономически оправдан?

Умение выбрать критические точки контроля – искусство управления,

и от него зависит действенность контроля и регулирующие меры.

13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в тече-

ние которого оно наступает, зависит от ряда факторов:

• соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

• числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

• интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических

явлений;

• соотношения силы промежуточных явлений [1].

Целью антикризисного управления фирмой является разработка, и пер-

воочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее

опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисно-

му состоянию.

Управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты.

Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяю-

щих предотвратить наступление кризиса. Тактическое управление имеет

281

целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного

состоя-

ния.

Графически сочетание стратегического и тактического подходов к ан-

тикризисному управлению может быть представлено в виде областей пре-

дотвращения, недопущения выхода из кризиса (рис. 5.3).

Время, t

Интенсивность нарастания

кризисных явлений

Рис. 5.3 Интенсивность нарастания кризисных явлений

, t

] – область стратегических решений по предотвращению кризисного состоя-

ния

, t

] – область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного

состояния

, t

] – область тактических решений по выходу из кризисного состояния

– момент выбора миссии фирмы

Как видно из приведенного рисунка, в области [t

, t

] интенсивность

явлений, предотвращающих кризис, мала. Это может вызвать неадекватную

реакцию руководства фирмы, что может обернуться тяжелыми стратегиче-

скими последствиями. В области [t

, t

] происходит кумулятивное нарастание

интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротст-

ву фирмы. В области [t

, t

] фирма, фактически, подошла непосредственно к

состоянию банкротства.

Познание процесса движения фирмы к кризису (банкротству) возмож-

но лишь на основе постоянного наблюдения за состоянием фирмы и «кана-

лами связи» фирмы с внешней средой. Раннее обнаружение «слабых сигна-

282

лов» о надвигающейся угрозе кризиса возможно при организации непрерыв-

ного сканирования внешней и внутренней среды фирмы

. Основные разделы

методического плана осуществления процесса сканирования следующие:

• перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой

фирмы параметров внешней и внутренней среды;

• принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о

состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологиче-

ской, демографической, социально-политической конъюнктуры в нацио-

нальной экономике и ее отдельных отраслях;

• принцип количественной и качественной оценки внутренних сигналов о

состоянии и динамике стратегического потенциала; конкурентного стату-

са фирмы и достигнутого уровня ее конкурентного преимущества на

внутреннем и внешнем рынках;

• периодичность наблюдения установленных параметров состояния внеш-

ней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных

сигналов – предвестников кризисного состояния и так называемых «фо-

новых шумов», содержащих ложные сигналы;

• методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблю-

дения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек

промежуточных явлений, которые могут вызвать кризисное состояние

фирмы;

• методы определения контрольных точек в цепочках явлений и порядок

наблюдения за этими источниками;

• методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего ре-

зультаты наблюдений за внешней и внутренней средой фирмы и оценки

результатов с точки зрения выполнения миссии фирмы;

∗

Сканирование – обзор, наблюдение

283

• принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе

использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономиче-

ского анализа.

Последовательность перечисленных разделов, по существу, отражает

порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутрен-

ней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленче-

ских решений.

Как было сказано выше, управленческие решения по антикризисному

управлению принимаются на различных уровнях и стадиях.

На стадии стратегического управления все решения принимаются

высшим руководством, а сами процессы антикризисного менеджмента при-

нимают различные формы, в зависимости от степени развития проблемных

ситуаций, глубины развития кризиса и имеющейся системы управления. Од-

нако главной задачей здесь является осуществление мер по предотвращению

наступления проблемных, особенно кризисных и чрезвычайных ситуаций.

На стадии тактического менеджмента также существует ряд подхо-

дов и приемов антикризисного управления, основными из которых являются

управление по отклонениям и метод управления в чрезвычайных ситуациях,

требующий перераспределения функций самого руководства фирмой.

Управление по отклонениям

– это система деятельности, основанная на

выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации,

которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответствен-

но вся информация делится на две части: вопросы, которыми которыми мо-

жет заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может спра-

виться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям лежит система нормативов стан-

дартов деятельности фирмы, которые составляются в соответствии с реаль-

ными условиями и прогнозом на будущее. На их базе формируются критерии

и допускаемые отклонения от планов (нормативов, стандартов) которыми

следует руководствоваться при принятии решений.

284

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить

отклонения от нормы стандартов и на основе сопоставления с фактическим

положением принять решение о необходимых действиях для восстановления

контроля над событиями или корректировке самих нормативов в связи с из-

менением обстановки.

Отклонения в процессе достижения намеченных целей могут возни-

кать:

• вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, кото-

рые просто трудно себе представить;

• из-за игнорирования возможности наступления тех или иных событий, о

которых хорошо известно;

• по причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью

(отсутствием необходимых знаний, опыта или усталостью), так и недоб-

росовестностью, преступной небрежностью и т.п.;

• из-за внешних, не зависящих от исполнителей причин.

Для адекватной реакции на отклонения их необходимо «рассортиро-

вать» по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристи-

кам. При этом руководитель может предпринять следующие виды корректи-

рующих действий:

• оставить все, как есть, если отклонения не грозят катастрофическими по-

следствиями, возможно, все утрясется само собой;

• поручить подчиненным заняться исправлением положения в оперативном

порядке, если ситуация не очень серьезная;

• самому принять важное управленческое решение, основанное на глубо-

ком анализе причин и следствий.

Применение метода управления по отклонениям, как и по контрольным

точкам, позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее

важных проблемах, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не

быть «привязанным» к своему рабочему месту. Оно сокращает количество

принимаемых решений, повышает их обоснованность, позволяет исключить

285

ошибки, имевшие место в прошлом. Этот метод дает возможность эффектив-

но использовать наиболее квалифицированные кадры и избегать незаплани-

рованных ситуаций и действий.

Однако, управление по отклонениям часто развивает у руководителей

слишком формализированный подход к делу и, при отсутствии значительных

нарушений, создает чувство безопасности, может «усыпить». Управление по

отклонениям требует создания особой системы отчетности, что не вызывает

у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они

часто, исходя из кажущейся стабильности деловой жизни, предпочитают ис-

пользовать поверхностную информацию и недостаточно надежные данные,

что чревато большими опасностями.

Необходимо иметь в виду, что часто этот метод не позволяет учесть

опасные колебания в ряде факторов, например, в поведении персонала. На-

конец, он не освобождает руководителей от необходимости принимать реше-

ния.

Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые

необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику:

• выработке долгосрочной стратегии, базирующейся не на «житейской

мудрости» менеджера, а на документально подтвержденных фактах и

умении отличить главное от второстепенного;

• освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значи-

тельной части полномочий на выработку и принятие решений, развитии у

них привычки к самоконтролю, упоре на специалистов;

• стремлении руководителя к сотрудничеству с подчиненными;

• использовании управления по отклонениям для постоянного повышения

квалификации подчиненных.

Понятно, что в таких условиях руководитель должен быть готов к ин-

тенсивной и весьма сложной и ответственной работе.

286

13.4 Управление фирмой в чрезвычайных ситуациях

При увеличении масштабов опасности и приобретении ими зримых

очертаний фирма разрабатывает и осуществляет специальные планы, содер-

жащие пути и способы решения проблем и различные целевые программы.

Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития си-

туации, прежде всего, во внешней среде.

Чем лучше фирма подготовлена к началу «боевых» действий, тем

меньше времени ей необходимо для ответной реакции. Но само решение

принимается исходя из необходимых затрат на выработку решения и его

обеспечение, а также возможных потерь, прежде всего, прибыли.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, кото-

рая может наступить быстрее, чем фирма осмыслит ситуацию и выработает

ответные шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная кризисная

программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного

наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями

и развитием событий за пределами фирмы на предмет появления экстренных

проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем,

что заслуживает внимания.

Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оператив-

ного управления берет на себя специальная группа высшего руководства

фирмы, располагающая для этого необходимыми ресурсами и полномочиями

в области конкретных действий, которые, в случае необходимости, осущест-

вляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее рас-

поряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию и гото-

вящие необходимые решения и рекомендации, а также сеть «аварийных»

коммуникаций, прообраз которых хорошо известен как оповещение по це-

почке. Другими словами, при появлении кризисных и чрезвычайнах ситуа-

ций фирма переходит на ситуационное управление.

287

Все это дает возможность оперативно пересматривать приоритетность

проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро

реагировать на события, предвосхищать появление новых нежелательных

тенденций, контролировать технические и экономические последствия дея-

тельности фирмы.

Успешность деятельности такой группы во многом предопределяется

тем, что она совместима с большинством организационных структур и, одно-

временно, не зависит от них.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций са-

мого руководства с контрольных на координационные, которые, если выну-

ждают обстоятельства, приобретают форму жесткого администрирования.

Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном

направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях прихо-

дится постоянно «сортировать» все проблемы на следующие главные состав-

ляющие самые важные, требующие немедленного решения и важные средней

срочности. Затем ранжируют важные проблемы, но не срочные, но за кото-

рыми все равно нужен «глаз да глаз» и, наконец, проблемы, не заслуживаю-

щие внимания и сбрасываемые в «накопитель».

Принудительные изменения, обычно, вызывают сопротивление людей,

степень и источники которого заранее предусмотреть трудно, поэтому они

оказываются дорогостоящими, требующими от руководства большой напо-

ристости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздейст-

вия на людей. Когда фирма под угрозой , от коллектива это скрывать нельзя,

поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяс-

нять, что же все-таки происходит, чем еще больше усугубят хаос и неразбе-

риху.

Из общих «антикризисных» мер можно отметить:

1. Сокращение штата. Увольняются в первую очередь технические сотруд-

ники-секретари, водители, курьеры, уборщицы и т.п.

2. Замораживание всех венчурных проектов.

288

3. Сокращение представительских расходов.

4. Резкое сокращение демократических процедур в управлении, коллегиаль-

ных решений, совещаний, согласований.

5. Переход на быстрые, «единственные» механизмы принятия решений, под-

крепленные работой особых «антикризисных» групп, вырабатывающих

идеи и предложения путем «мозгового штурма».

Главными задачами менеджеров в условиях кризиса являются:

1. Сохранение системы управления.

2. Повышение гибкости и эффективности коммуникаций.

3. Сохранение работоспособности кадров.

4. Недопущение паники среди работающих.

Каждый кризис – это уникальное событие, и с ним нужно поступать

соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения,

применяемые во всех кризисных ситуациях, и некие общие принципы, кото-

рым можно следовать при кризисах. Кроме того, имеется ряд приемов управ-

ления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно

видоизменять, и приспосабливать к каждому конкретному частному случаю.

К сожалению, как показывает опыт, часто люди, облеченные властью,

работают спустя рукава, действуя по подсказке интуиции или темперамента,

а не по плану или руководствуясь логикой.

Это ясно показывает самую большую ловушку, в которую могут по-

пасть руководители любого ранга и любой отрасли. Все они слишком спо-

койно относятся к необходимости немедленных и решительных действий.

На начальной стадии управления кризисом необходимо избегать не-

предсказуемых поступков. Следует держать руку на пульсе обстановки, что-

бы, как только она начнет накаляться (при первых признаках сползания в

кризис), руководитель мог бы сразу принять предупредительные меры. На

этой стадии еще есть время подумать, составить планы на случай непредви-

денных обстоятельств и претворить эти планы в жизнь.

289

Если хладнокровно использовать приемы управления в кризисной си-

туации – оценить потенциально опасную ситуацию, вовремя свести вместе

различные группы специалистов, чтобы они обсудили возможное решение

проблемы, таким образом, как правило, всегда находится выход, прежде чем

наступит критическое состояние.

Однако, если, несмотря на все усилия, кризис все же произошел, необ-

ходимо сделать следующее

1. Успокоиться. Оценить обстановку. Даже если аналитические и мысли-

тельные способности руководителя в этом случае работают в пять раз бы-

стрее, чем обычно, необходимо подумать. Следует выяснить:

• Что в точности происходит (ситуация)?

• Почему это происходит (причины)?

• Что вероятнее всего произойдет, если пустить дело на самотек (прогноз,

сценарий)?

• Кого еще это может заинтересовать (партнеров, конкурентов)?

• Что есть в запасе (люди, оборудование, деньги, поддержка других органи-

заций, связь с влиятельными персонами)?

• Насколько быстро необходимо действовать, чтобы предотвратить даль-

нейшее разрушение (немедленно, через час, сутки, месяц)?

• Как действовать (логика, план)?

• С кем действовать (объединение усилий, отсечение части целого, другие

варианты)?

• Какова эффективность действий (затраты, результативность)?

• Возможные последствия действий (организационно-технологические,

экономические, экологические, правовые, социальные и т.п.).

• Есть ли необходимость действий (непоправимость кризиса, цена действий

и результатов)?

∗

За основу взяты рекомендации Майкла Армстронга, которые в значительной мере усовершенствованы

автором.

290