Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

2. Составить предварительный план действий (самостоятельно, с привлече-

нием заместителей, других лиц) и подготовить несколько запасных вари-

антов на случай непредвиденных обстоятельств.

3. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации. Распределить обя-

занности, задания, права (самостоятельность решения в экстремальных

условиях) и принципы мотивации.

4. Разместить центр управления ситуации (офис руководителя, место кри-

зисной ситуации).

5. Организовать бесперебойную и надежную систему передачи и переработ-

ки, хранения (для последующего глубокого анализа) информации о про-

исходящем и предпринимаемых действиях.

6. Исключить (уменьшить) поток и каналы прохождения информации, не

имеющей прямого отношения к сложившейся ситуации.

7. Освободиться от всех менее значимых проблем, решение которых делеги-

ровать другим лицам.

8. Отложить другие, даже очень важные проблемы и задачи на потом, если

их можно решить позже и забыть до конца ситуационного конфликта.

9. Составить подробный план, включающий:

• расписание – что нужно сделать сейчас или позднее (лучше всего сетевой

график с помощью компьютера, если позволяет время);

• обеспечение ресурсами намеченных действий;

• ответственность конкретных лиц по каждому виду действий;

• границы времени, в пределах которых можно не торопиться по каждому

предпринимаемому действию (лучше всего резервы времени по сетевым

графикам);

• долговременные решения, которые нужно подготовить и провести в жизнь

в свое время;

• планы работы в непредвиденных обстоятельствах, при возможном новом

повороте событий или в исключительных экстремальных ситуациях;

291

• надежность обеспечения предпринимаемых действий и предполагаемых

их результатов.

10. Постоянно следить за развитием событий. Проверить надежность и свое-

временность получения необходимой информации и порядки руководя-

щих указаний.

11. Оценивать действия и спокойно (но своевременно и адекватно) реагиро-

вать на происходящее путем регулирования и координацией принимаемых

мер.

12. Рассматривать развитие антикризисных событий с точки зрения возмож-

ности и целесообразности изменения существующего плана или преду-

предительных действий.

Требование к качеству управляющего в кризисной ситуации. Хороший

управляющий в кризисной ситуации решителен. Он должен быстро и адек-

ватно реагировать на развитие событий, а его навыки позволяют ему уско-

рить процесс принятия решений. Он не пропустит ни одного шага проблемы

и принятия решения, суть которых сводится к следующему:

• определить ситуацию;

• выполнить анализ;

• обозначить цель;

• разработать гипотезу;

• собрать факты;

• проанализировать факты;

• учесть возможные способы действий;

• оценить возможные способы действия;

• принять решение и притворить его в жизнь;

• внимательно следить и координировать реализацию решения;

• подвести итоги и дать оценку выполненных действий.

Управляющий, эффективно работающий в условиях кризиса, пройдет

все эти стадии как можно быстрее, используя опыт и интеллект как свой соб-

ственный, так и членов команды.

292

Управляя кризисной ситуацией, руководитель выигрывает время, от-

кладывая некоторые дела на потом, но, как всякий хороший руководитель, он

может, если захочет, заставить их идти быстрее. Такие руководители – хоро-

шие лидеры – вдохновляют свою команду, поощряют ее усилия и вселяют в

нее уверенность в успешном разрешении кризисной ситуации.

В конечном счете (и это важнее всего) хорошие руководители, как пра-

вило, не теряют хладнокровия, не ударяются в панику, не реагируют слиш-

ком бурно на любые события и не «теряют голову». Фактически они как бы

замедляют шаг в кризисных ситуациях, производя впечатление на окружаю-

щих и подчиненных, что все идет нормально, по плану и ситуация находится

под их полным контролем.

Подводя итог, можно сказать, что управление в кризисной ситуации –

это не более чем хорошее управление в напряженных условиях. Адреналин

может выделяться быстрее, но благодаря этому прекрасно концентрируются

умственные способности. Хорошие менеджеры преуспевают, работая в на-

пряженном режиме, и они, как правило, прекрасные менеджеры кризисов.

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

2. Экономическая стратегия фирмы. / под ред. проф. Градова. – 2-е изд. – СПб: Специаль-

ная литература, 1999.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-

Дону: "Феникс", 1998.

Глава 14. Анализ и пути повышения эффективности ситуационного менедж-

мента

14.1 Анализ проблемных ситуаций и их последствий

Проблемные ситуации, с которыми сталкивается организация, как ука-

зывалось ранее, имеют различную природу их возникновения. Обобщенно их

можно представить в виде трех глобальных причин различного происхожде-

ния:

• стихийные природные бедствия и катаклизмы;

293

• техногенные катастрофы и технико-технологические аварии;

• эколого-социо-экономические явления и кризисы.

Если первая группа причин, а также возможные войны, практически не

зависят от предпринимателя и организации, т.е. носит явно объективный ха-

рактер, то вторая группа, в значительной мере, формируется производствен-

ными организациями и обратным действием воздействует на них. Данное об-

стоятельство свидетельствует о необходимости рассмотрения последних бо-

лее подробно.

Статистика крупных промышленных аварий иллюстрирует рост часто-

ты их возникновения и разрушительных средних последствий. За последние

25 лет число технологических аварий, сопоставимых со стихийными бедст-

виями, составило:

• на промышленных и энергетических объектах-13;

• железнодорожном транспорте-9;

• авиации-25[1].

По некоторым оценкам, в США прямые издержки по ликвидации по-

следствий технологических аварий составляют 46% годового валового на-

ционального продукта, примерно столько же приходится на косвенные эко-

номические потери [1].

В большинстве случаев авария происходит при наличии совокупности

предаварийных сбоев в работе оборудования или персонала.

Анализ причин и хода развития аварий показывает наличие определен-

ных стадий. Оперативное и правильное организационно-управленческое реа-

гирование на складывающуюся ситуацию во многих случаях позволяет, если

не избежать аварии, то, по крайней мере, значительно уменьшить ее послед-

ствия.

Наличие заранее составленных программ действий в условиях урегу-

лирования аварии позволяет в 2.5 раза сократить период ликвидации ее по-

следствий.

Аналогичным образом изменяется и масштаб последствий.

294

Совокупность аварийных ситуаций разделяется на штатные и нештат-

ные. Для первой группы характерна определенность последовательности со-

бытий, и поэтому существует возможность использовать предварительно на-

мечаемую программу организационно-управленческих действий.

В аварийных нештатных ситуациях развитие событий имеет вероятно-

стный характер, что требует разработки управления ситуационного типа (со-

вокупности вариантов по каждому из возможных направлений развития ава-

рийной ситуации).

Возможность предотвращения аварии на основе сбоев подтверждается

следующими примерами. Сводка технических комиссий о неполадках была

выдана на Чернобыльской АЭС за 4 месяца, на Оренбургском ПЗ - за 2 меся-

ца, на химическом комбинате „ Юнион Карбайт ” в Бхопале – за 3 месяца до

аварии. Смягчение последствий аварии реализуется дополнительными меро-

приятиями при создании и в процессе эксплуатации производственного объ-

екта. Например, возведение более прочного здания или трубопровода требует

повышения затрат, но при аварии локализует ее масштаб. По различным

оценкам, единица дополнительных расходов в смягчении последствий аварии

дает 6-15 единиц при аварии [2].

Совокупность этих мероприятий делят на активнодействующие и пас-

сивные. К первым относят сооружение более прочных зданий и сооружений,

ко вторым – системы пожаротушения, средства медицинской помощи и ин-

дивидуальной защиты.

Разработка теории надежности технологических комплексов длитель-

ное время сдерживалась распространением принципа „нулевого” риска. Тео-

ретически „нулевой” риск возможен в системах с нулевой энергетической

насыщенностью. В прочих условиях можно говорить только о снижении рис-

ка аварий.

Экономически неоправданной является и другая крайняя точка зрения

о „нулевом росте”, отрицающая строительство новых промышленных объек-

295

тов во имя полной безопасности. Этот подход подрывает экономический ба-

зис и тем самым повышает риск возникновения чрезвычайных ситуаций.

Каждый производственный объект, внося определенный риск в окру-

жающую среду, обеспечивает его снижение в других областях, где использу-

ется его продукция. При разработке проекта любого объекта необходимо со-

ставить увязанный комплекс организационно-технических мер для защиты от

возникновения аварийной ситуации, обучить специальную группу персонала

согласованным действиям с целью предотвращения или смягчения аварии,

подготовить средства для эвакуации и спасательных работ.

Осуществление управления в чрезвычайных ситуациях здесь ориенти-

ровано на локализацию последствий аварии, оказание медицинской помощи,

эвакуацию персонала из опасной зоны, устранение последствий, осуществле-

ние ремонтных и восстановительных работ. При этом ранее составленные

планы обычно полностью никогда не выполняются, но они позволяют сокра-

тить время на поиск решения, уменьшить масштаб ущерба.

Третья группа приведенных причин является приоритетной с точки

зрения теории и практики менеджмента. Дело в том, что эколого-социо-

экономические явления и кризисы служат предметом постоянного беспокой-

ства руководителей организаций любого уровня. Оказывая ежедневное, еже-

часное влияние на эффективность функционирования системы менеджмента,

они требуют принятия мер по доведению фирмы до уровня изменяющихся

воздействий внешней среды.

Главными укрупненными факторами внешней среды являются:

• темпы НТП в области деятельности фирмы и в смежных областях (Ф

);

• новые запросы потребителей и их претензии по выпускаемым товарам

(Ф

);

• политика поставщиков и рыночная стратегия конкурентов (Ф

);

• государственная политика и внешнеэкономическая деятельность (Ф

);

• ценовая и социальная политика (Ф

);

296

• другие факторы инфраструктуры рынка, экологические и социальные тре-

бования макросреды фирмы и инфраструктуры региона (Ф

);

Фирма оценивает действия факторов внешней среды по трем направле-

ниям:

• изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельно-

сти фирмы;

• факторы, представляющие угрозу для текущей и перспективной деятель-

ности фирмы;

• отслеживание рыночной стратегии конкурентов;

• факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения

текущих и стратегических целей фирмы.

Воздействие каждой группы (из перечисленных шести) с точки зрения

оценки, которую дает фирма, еще можно учесть и принять соответствующие

меры. Однако учесть воздействие сразу всех шести групп, состоящих из

множества составляющих факторов, представляет собой сложнейшую про-

блему, что наглядно представлено с помощью рисунка 5.4.

На рис.5.4 представлены варианты воздействия факторов внешней сре-

ды на фирму. Причем, на первом рисунке (а) условно показаны возможные

влияния отдельных групп факторов, во втором случае – возможность парного

воздействия и, наконец, в третьем - совокупное одновременное воздействие

всех групп на фирму. Такое совокупное влияние является вполне очевидным

и по первому рисунку (рис. 5.4а), но с помощью изображения (рис. 5.4в)

можно более наглядно представить себе резкое возрастание синергетическо-

го эффекта при изменении стабильного положения хотя бы одной из групп.

„Болевая” точка К, область восприятия фирмой ударов внешней среды

весьма чувствительна ко всяким изменениям окружения, и организация

должна быть готова к ним, ибо исполнение закона Мерфи не заставит себя

долго ждать

297

в)

б)

Фирма

а)

Рис.5.4 Возможные варианты воздействия на фирму групп

факторов внешней среды

Если проанализировать развитие проблемной кризисной ситуации в

общем случае, (Рис.5.5) то можно зафиксировать его отдельные характерные

этапы

• работа по графику (t

);

• назревание кризиса (t

);

• скрытая форма кризиса (t

);

• проявление кризиса (t

);

• обвальный кризис (t

);

• адаптация к кризису – анализ, прогноз, план ликвидации (t

);

• локализация и стабилизация кризиса (t

ст

);

• ликвидация кризиса (t

);

• восстановление системы (t

);

• вхождение в график (t

• последствия кризиса и анализ (t

);

На приведенном рисунке изображен предполагаемый (гипотетический)

сценарий развития перечисленных этапов и глубина проявления кризиса по

отношению к запланированному ходу производства.

∗

Кризис может наступать внезапно, развиваться перманентно, но реакцию на него и определенные дей-

ствия персонала можно высказать дискретно.

298

Продолжительность этапов кризисного процесса неодинакова. Отдель-

ные этапы могут быть в явной или неявной форме, некоторые могут вообще

отсутствовать. Больше того, в данном случае приведены этапы с благоприят-

ным результатом, в противном, чрезвычайном варианте исход кризиса для

предприятия может закончиться разрушением фирмы, полным ее крахом или

банкротством.

Проявляется кризис, естественно, по-разному и в каждом конкретном

случае зависит, кроме указанных, и от других обстоятельств, например, от

состояния внутренней среды организации, психологии менеджера и его дей-

ствий. Отличаются кризисы также своим финалом, величиной ущерба и по-

следствиями экономического, экологического и социального характера для

персонала, предприятия в целом и окружающей среды в региональном или

даже в государственном масштабе.

Допускаемые

отклонения

План

Факт

Зона кризиса

Время t

Восстановление

системы (позиций)

Рис. 5.5 Гипотетическая проблемная (кризисная) ситуация

Основной задачей менеджера в кризисной ситуации является недопу-

щение или смягчение шока от кризиса, этапа адаптации к наступившему кри-

зису, всемерное его сокращение и быстрые решительные и результативные

действия по восстановлению утраченных позиций.

299

По завершению антикризисного ситуационного управления необходи-

мо:

• тщательно проанализировать причину возникновения кризисной ситуа-

ции;

• выяснить, была ли возможность на стадии стратегического (инновацион-

ного) и текущего планирования предусмотреть (спрогнозировать) прояв-

ление устраненной кризисной ситуации;

• определить и проанализировать сигналы и симптомы проявления кризис-

ной ситуации на ранних стадиях реализации разработанного плана;

• выявить допущенные промахи, виновных в них и принять меры по невоз-

можности их повторения в будущем;

• проанализировать план и предпринятые действия по антикризисному

управлению, роли и упущениям каждого из участников свершившегося.

Подвести итоги, дать оценку и поощрить отличившихся;

• выявить последствия экономического, социального и экологического ха-

рактера для фирмы и окружающей среды организации.

14.2 Меры по повышению устойчивости работы фирмы

Стабильность работы организации, ее устойчивое функционирование,

несмотря на всевозможные воздействия, помехи и капризы внешней среды, –

залог эффективности работы фирмы.

Устойчивость работы фирмы достигается настойчивой и кропотливой

работой руководства организации и коллектива. Без коллектива – нет фирмы.

Только люди, в том числе, и руководитель, решают судьбу успеха или неуда-

чи фирмы. В этом плане хорошо сказал известный американский бизнесмен

Эндрю Карнеги: „Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и ско-

ро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте моих

людей, и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних!”

300