Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Ситуационные методы управления опираются на адаптивные планы,

учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидение

их, меры по их предотвращению и управлению производством при появле-

нии кризисных и чрезвычайных обстоятельств.

Антикризисные планы и антикризисное управление по ним произво-

дится непосредственно при появлении кризисных или чрезвычайных обстоя-

тельств. Иначе говоря, последнее осуществляется в период начала, разверты-

вания и наступления проблемных ситуаций. Такое управление связано с ли-

квидацией этих ситуаций или переходом в новое состояние. Однако, при

этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке, возмож-

ные ситуации негативного свойства обязательно прогнозируются, а послед-

ствия – анализируются.

Таким образом, составление адаптивных планов становится целесооб-

разным и необходимым действием, находящимся в компетенции руководите-

ля.

Общая система планирования и место в ней адаптивных планов в увяз-

ке со стратегическим и текущим планами представлена на рис. 4.6..

Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) долж-

ны отражать спрогнозированные варианты развития событий в качественном

и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий

(системных методов) по достижению поставленных целей.

Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоя-

тельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты

развития ситуаций:

• варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффек-

тивных действий управляющего за счет определенного роста издержек;

вариант плана, на основе которого антикризисное управление приводит к

приемлемым положительным результатам;

231

Рис. 4.6 . Адаптивный (альтернативный) план в системе планирования фир-

мы

А – долгосрочное инвестирование; Б – краткосрочное инвестирование

Прогнозирование

Долгосрочное

прогнозирование

Краткосрочное

прогнозирование

Проблемы фирмы

Ранжирование, и структуризация

проблем,

выделение базовой проблемы

Цели и методы планирования

Стратегический выбор с учетом возможности появления проблемных ситуаций

Стратегия Тактика

Стратегические планы

Текущие планы

овые мощности

Новые

технологии

Производственная про-

грамма

еж

еховые планы

Оперативные планы

Планы

нововведений

Стратегический

менеджмент

Производственный ме-

неджмент и оперативное

Инновационный

менеджмент

Адаптивные (альтернативные) планы

Ситуационный менеджмент

• вариант принятия альтернативы, отличающийся от основной и направлен-

ной на достижение новой цели, удовлетворяющую фирму при наступле-

нии тех или иных кризисных ситуаций.

232

Как видно из приведенной схемы (рис.4. 6), проблемные ситуации, в

принципе, могут возникнуть на любом уровне и этапе управления.

Процесс разработки адаптивных планов содержит следующие этапы:

• анализ деятельности

фирмы и внешней среды организации; •

• выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за от-

четный период;

• выделение главной проблемы и постановки целей;

• прогнозирование (кратко- и долгосрочное);

• выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предприятия;

• определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3

наибо-

лее вероятных);

• определение возможных затрат (издержек) на разработку того или иного

плана (варианта);

• разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;

• ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптивных

планов и путей их реализации.

Кроме изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероят-

ность составления и реализации одноразовых планов, принимаемых в период

жизни проблемной ситуации.

В адаптивных планах особое место должно уделяться серьезное внима-

ние социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информа-

ционному обеспечению и системе ее прохождения (коммуникациям). Только

комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффек-

тивно функционировать в условиях стратегических и тактических неожидан-

ностей.

11.4. Ролевое поведение менеджера в проблемных ситуациях

В процессе своей деятельности ситуационный менеджер выступает во

множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения ро-

233

ли, но не на ее содержание – подобно актеру менеджер играет заранее предо-

пределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпрета-

цию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С по-

нятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспекта-

ции), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отно-

шений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением

какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими роля-

ми. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в за-

висимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздей-

ствия в процессе управления. Например, административные и межличност-

ные (неформальные). По характеру исполнения роли они могут быть творче-

скими и репродуктивными. По целевой направленности роли делятся на пря-

мые и косвенные. По продолжительности исполнения роли – кратковремен-

ные и постоянные и т.д.

Одна из классификаций – это классификация по ролевым функциям[4].

Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

• организационные, связанные с реализацией субординационных от-

ношений, полномочий и ответственности в организации — руководи-

тель, дипломат, лидер, наставник;

• инфраструктурные (в ситуационном управлении это могут быть про-

цессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации

производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, по-

ставщик ресурсов и т.д.;

• экономические, обеспечивающие рациональное использование ре-

сурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприни-

матель;

• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, рас-

пространением информации — исследователь-прогнозист и др.

234

В процессе своей деятельности ситуационный управляющий сталкивается

с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в

конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в кон-

кретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соот-

ветствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качест-

ве основных (характерных) для менеджера ролевых функций по ситуацион-

ному управлению (СУ) можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в

ситуационном управлении. В этой роли менеджер по СУ руководит предпри-

ятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи

реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование

полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли

эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благо-

датная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производ-

ственных до межличностных. Руководителю, безусловно, приходится прини-

мать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разре-

шении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными прин-

ципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и

справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по СУ.

Ситуационный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых

временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намечен-

ного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в

процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную

команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для ка-

ждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует ин-

теграцию целей.

235

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоя-

тельство, что в этом амплуа менеджер по СУ должен обладать максимальным

потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен высту-

пить:

• в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

• в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от пра-

вильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству.

Одна из основных функций в менеджменте – активизация (мотивация)

деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации на-

ставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй кон-

центрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее

значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли ситуационный управляющий выполняет функ-

ции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая свя-

зана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера,

вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заклю-

чение договоров, ведение переговоров). В роли представителя ситуационно-

му управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публици-

стом. Он - «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать ин-

тервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех '.'• дело-

вых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата – одна из самых неординарных

ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой со-

путствующих знаний, например в области психологии личности и делового

общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать си-

туацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого вырабо-

тать поведенческую тактику.

Деятельность ситуационного управляющего немыслима без знания

правовых основ.

236

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем,

что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс

определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

• поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для

эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техниче-

скими, финансовыми ресурсами.

• маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необ-

ходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность това-

ра, определить направления и адреса товаро-потоков.

• коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя пре-

дыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок.

Поиск инвестиций, привлечение инвесторов – неотъемлемая часть

плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по СУ непременно должен иметь инно-

вационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предпри-

ятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурен-

тоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации

проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть

и умение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном ис-

следовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менедж-

мента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им

становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей

фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при со-

ставлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и

стратегии организации.

Ситуационная деятельность требует от менеджера аналитических спо-

собностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения

адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

237

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе

ситуационного управления. Полнота, точность, своевременность, достовер-

ность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризис-

ной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике

имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерче-

ских интересов фирмы. Менеджер по СУ действительно становится некото-

рым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информацион-

ных потоков.

На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталки-

ваться с большими массивами данных, характеризующими параметры дея-

тельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу

стратегии преодоления кризиса.

В процессе тактической реализации решений информационный поток

меняет направление. Менеджер по СУ становится распространителем ин-

формации. Его задача – отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь

согласованности в действиях собственных подразделений и внешних струк-

тур.

Анализ комплекса ролей менеджера по ситуационному управлению по-

казывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каж-

дой из них он должен уметь рационально организовывать различную по ха-

рактеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя

подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по СУ создает наиболее бла-

гоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения ре-

зультата.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей ситуа-

ционного управляющего:

1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по СУ должен

понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотде-

лимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей

238

находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в дру-

гую.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В лю-

бой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет

за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы пре-

дупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менед-

жера по СУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки

и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по СУ с требуе-

мыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансиро-

ванного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера

приобретает идеальную форму.

11.5 Коммуникационное обеспечение и информационная

поддержка руководителя

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера яв-

ляется информация. Информация как ресурс приобретает особую значимость

в ситуационном менеджменте, достигая экстремальных величин в период ан-

тикризисного управления. Многое зависит от способности руководителя пе-

редавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекват-

ное ее восприятие теми, кому она предназначена.

Коммуникации и информация различные, но связанные между собой

понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это

«что» передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо,

как минимум, наличие двух человек.

Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определен-

ных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного

понимания.

Если в обычной стабильной обстановке коммуникация носит межлич-

ностный характер и может осуществляться путем передачи идей, фактов,

239

мнений, намеков, ощущений или восприятий. Информация также может пе-

редаваться в виде чувств и отношений от одного лица другому в устной или

какой-либо другой форме, например невербальной (жесты, поза, тон голоса,

время передачи, недосказанность), то система коммуникаций в ситуационном

менеджменте резко меняется.

В период кризисов руководитель должен быть предельно собран, ука-

зания и распоряжения должны быть четкими и ясными, непротиворечивыми,

и лишены неопределенности, хотя элементы не вербальности, вселяющие

уверенность подчиненным, должны присутствовать.

Эффекты большинства руководящих и распорядительных активов соз-

даются невербальной информацией: 37% тональностью голоса и 55 – выра-

жением лица [1].

Элементарным звеном в обмене информацией (коммуникационного

процесса), как известно, выступает коммуникационная ячейка, состоящая из

коммуникатора (передатчика), коммуниканта (приемщика) и коммуникаци-

онного канала.

Коммуникатор как инициатор информационного контакта определяет

состав коммуникантов на период ликвидации проблемных ситуаций, осво-

бождаясь от лишних связей, приемников информации и выбирает заранее

подготовленную схему и форму коммуникационного канала.

Создавая сеть коммуникаций, необходимо помнить, что в менеджменте

вообще, а в условиях ситуационного менеджмента особенно, важно преду-

сматривать в качестве коммуникационных каналов активные формы приня-

тия решений типа «мозговой атаки».

Необходимо не забывать, что до второго уровня иерархии доходит

обычно 63% передаваемой информации, до третьего уровня -40, а до четвер-

того –20%. Поэтому на период функционирования системы ситуационного

менеджмента, как правило, резко сокращаются иерархические уровни: связь

действует прямая – "руководитель – кризисная ячейка". Усиливаются и дуб-

лируются обратные связи и их качество.

240