Соколов Б, Рукин В. Системы внутреннего контроля (организация, методики, практика)

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 5. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМ

ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И АУДИТА В

КОРПОРАЦИЯХ

5.1. Роль и место СВК в системе управления корпорациями

Становление рыночной экономики в России сопровождается

формированием наряду со средним и малым бизнесом крупного

российского бизнеса в виде мощных и, как правило, многопрофильных

корпораций. В крупном бизнесе особенно актуальны вопросы

совершенствования технологий управления, поскольку предметом

регулирования (в рамках каждой срункции) становится совокупная

деятельность взаимодействую»щих бизнес-единиц. Интересы всех

структур корпорации должна, в рамках принятой общекорпоративной

миссии и стратегии, увязывать материнская компания, которую называют

также головной штаб-квартирой корпорации.

Вполне очевидно, что чем больше бизнес-участников включает

корпорация и чем более разнообразна их деятельность (производство,

торговля, финансы и др.), тем больший объем информации приходится

при прочих равных условиях перерабатывать материнской компании для

принятия обоснованных общекорпоративных управленческих решений.

Можно, такимс образом, констатировать, что решающее значение для

обеспечения качества корпоративного управления приобретают точность,

надежность, своевременность информации о ходе производственно-

хозяйственной и финансовой деятельности, получаемой в разрезе бизнес-

участников корпорации и (или) основных продуктовых групп.

Проблема формирования необходимого и достаточного объема

информации в условиях корпорации объективно усложняется в силу

следующих причин.

Первая причина — это достаточно часто встречающаяся высокая

степень противоречивости интересов отдельных бизнес-еди-

171

172

ниц, входящих в корпорацию. Дело в том, что многие корпоративные

образования, созданные в России в начале 90-х годов на начальных

этапах приватизации, формировались в основном по отраслевому или

территориальному признаку без каких-либо серьезных технико-

экономических обоснований. Многие предприятия — участники

подобных объединений, именуемые также бизнес-единицами, не видя

для себя каких-либо ощутимых экономических выгод от участия в

корпорации и сохраняя юридическую и управленческую

самостоятельность, формально относятся к вопросам

общекорпоративного планирования, учета и отчетности и

предоставления в материнскую компанию развернутой информации о

своей деятельности для выработки обоснованных управленческих

решений. Такая ситуация возникает, например, в промышленных

корпорациях холдингового типа в случаях, когда материнская компания,

не занимаясь непосредственно значимыми для общего бизнеса

корпорации производственными функциями и не имея поэтому должного

«производственного» авторитета, всецело сосредоточивает усилия на

централизации в своих руках всех финансовых потоков и жестком

«бюджетном» регулировании деятельности бизнес-единиц.

Следует подчеркнуть, что искажению потоков технико-эконо-

мической информации от бизнес-единиц к материнской компании

способствуют несогласованность общекорпоративных и локальных

инвестиционных приоритетов, а также практическое лишение бизнес-

единиц возможности принятия самостоятельных решений в области

финансовых вложений и технического перевооружения.

Вторая причина состоит в том, что так называемая система «единого»

информационного поля во многих корпорациях (бухгалтерский и

управленческий учет и отчетность) еще далека от своей завершенности.

Общие форматы сбора оперативной информации от бизнес-единиц и ее

доведения после обработки «вниз», на их уровень, недостаточно

отработаны. Целостные системы стандартов ведения корпоративных

бизнес-процессов по основным видам деятельности, как правило,

отсутствуют.

Третья причина наличия неадекватной информационной среды

корпораций — это имеющиеся неблагоприятные факторы «внешней

среды», такие, как взаимное недоверие бизнеса и власти,

распространенная практика «недружественных» поглощений и

искусственных банкротств и т.д.

На предупреждение и устранение этих недостатков в работе

информационных систем корпораций должна быть в первую оче-

редь направлена работа их СВК и ее ключевого звена СВА, которая

дополняет корпоративные контролирующие механизмы, действующие в

рамках СВК на уровне совета директоров и общего собрания акционеров.

Деятельность этой службы в связи с вышеизложенным должна быть

сконцентрирована не столько на проверках выполнения идущих «сверху»

оперативных команд, сколько на стратегическом контроле соблюдения

принятых руководством корпорации прогрессивных стандартов

(рациональных норм, правил, процедур) ведения ключевых бизнес-

процессов. Указанные стандарты в обязательном порядке должны

учитывать передовой (отечественный, зарубежный) опыт

функционирования интегрированных корпоративных структур,

реализовывать стратегию деятельности корпорации.

СВА как подсистема управления корпорации обычно специа-

лизируется на выполнении следующих управленческих работ:

1)проведении проверок качества (достоверности, объективности)

данных, предоставляемых руководству корпорации в рамках

установленных форм внутрикорпоративной (оперативной) отчетности

(иными словами, «качества» единого информационного пространства

корпорации);

2)проведении проверок-достоверности информационных данных о

степени выполнения бизнес-единицами установленных плановых

(целевых) показателей, а также данных о качестве их работы по

выполнению отдельных (приоритетных) общекорпоративных

проектов;

3)проведении целевого углубленного анализа ситуаций в конкретных

сферах ведения бизнеса, значимых для принятия последующих

стратегических решений с минимальным предпринимательским

риском (например, для обоснования интеграционных мероприятий,

инвестиционных сделок и т.п.);

4)проведении на системной основе проверок соблюдения под-

разделениями или бизнес-единицами внутрикорпоративных стан-

дартов, регламентирующих правила (качество) выполнения ключевых

по значимости бизнес-процессов.

Из содержания перечисленных направлений работ службы

внутреннего контроля и аудита можно сделать вывод о том, что

организация специализированных на внутрикорпоративном аудите

подразделений целесообразна при наличии следующих условий:

1) материнская организация корпорации наделена ее участниками

достаточной совокупностью прав по принятию общих для

173

174

всех участников управленческих решений и контролю над их вы-

полнением;

2)материнская организация корпорации использует в целях

внутрикорпоративной координации систему целевых показателей

деятельности бизнес-единиц;

3)корпорация обеспечивает должный уровень качества бизнес-

процессов на основе принятой системы внутренних стандартов

производственно-хозяйственной деятельности ее бизнес-единиц, в

том числе по их взаимодействию между собой и с материнской

организацией.

Следует подчеркнуть, что перечисленные условия присущи

достаточно развитым формам корпораций, реализующим общие

стратегии и планы на основе акционерного контроля или жестких

договорных обязательств сторон, на деле внедривших системы целевого

управления, информационного обмена данными и стандарты качества

бизнес-процессов. Следовательно, созданию СВА, как правило, должна

предшествовать непростая работа по становлению действительно

интегрированной системы ведения бизнеса.

Как ранее подчеркивалось, СВА является составной частью

корпоративной СВК, общая структура которой показана в табл. 13.

№

п/пОрган управления корпорацииСубъект аудитаЦель

осуществляемых процедур аудита1.Общее собрание

акционеровРевизионная комиссияКонтроль над

финансово-хозяйственной деятельностью общества на

уровне материнской компании в интересах

акционеров2.Совет директоровКомитет

по внутреннему

аудитуОбеспечение высшего менеджмента корпорации

информацией и предложениями по повышению

эффективности системы корпоративного управления

для принятия обоснованных стратегических решений,

контроль исполнения принятых решений

Т а б л и ц а

Субъекты многоуровневой системы СВК в

№

п/п

Орган управления

корпорации

Субъект аудита Цель осуществляемых

процедур аудита

Корпоративный

секретарь

Ведение корпоративной до-

кументации, в том числе

«корпоративной книги»,

контроль исполнения рас-

поряжений высшего руко-

водства, организация взаи-

модействия собственников и

менеджмента.

Генеральный

директор

Служба

внутреннего

контроля и

аудита

Предоставление единолич-

ному исполнительному органу

корпорации объективной и

своевременной ий- I формации

о результатах | выполнения

бизнес-единицами

стратегических и годовых

целевых задач функ-

ционирования и развития

бизнеса, поставленных выс-

шим руководством корпо-

рации.

Исполнительные

органы предпри-

ятий — участников

корпорации

Внутренний кон-

тролер или аудитор

(представитель

материнской

компании)

Осуществление ревизий и

регламентированных про-

цедур операционного внут-

реннего контроля и аудита на

уровне бизнес-единиц

компании. Предоставление

аналитической информации

в службу внутреннего

контроля и аудита мате-

ринской компании

5.2. Основные направления деятельности СВК и их

классификация

Основные направления деятельности корпоративной СВК состоят в

следующем:

1) достижение структурными подразделениями корпорации,

материнской компанией и ее бизнес-единицами поставленных в их

программах и планах целей и задач;

175

Продолжение табл. 13

2)надежность, полнота и сопоставимость управленческой ин-

формации, формируемой системой управленческого учета и от-

четности;

3)соответствие бизнес-процессов действующему законодательству,

программам, планам, нормативным процедурам;

4)обеспечение сохранности активов;

5)целевое, экономичное и эффективное использование ресурсов;

6)выявление и оптимизация предпринимательских рисков;

7)системная информационная, аналитическая и методическая

поддержка руководства корпорации на основе использования в

работе СВК комплекса методов (приемов) контроля бизнес-про-

цессов, структурных единиц и бизнес-единиц корпорации.

Эти направления могут классифицироваться в двух направлениях.

Первое — по уровням корпоративной иерархии:

—по корпорации в целом;

—по материнской компании;

—по остальным бизнес-единицам корпорации. Второе — по

видам функциональных бизнес-процессов:

—маркетинговый (сбытовой);

—технологический;

—организационный;

—экономический;

—социальный;

—экологический;

—правовой.

Рассмотрим более подробно направления внутреннего контроля и

аудита в разрезе функциональных бизнес-процессов.

Маркетинговый внутренний контроль и аудит — это процесс

получения данных учета деятельности объекта контроля и установление

уровня соответствия данных учета заданным в маркетинге критериям,

нормам и стандартам. Основными объектами маркетингового аудита

являются маркетинговая стратегия корпорации, ее маркетинговые

исследования, персональные продажи, политика ценообразования,

сегментация рынка, разработка новых продуктов, реклама,

стимулирование сбыта, товародвижение, формирование общественного

мнения.

Технологический внутренний контроль и аудит — это анализ на базе

норм и стандартов степени конкурентоспособности и оценка текущего

состояния техники и технологии, используемой в производстве и

управлении корпорации. Особенно эффективен кон-

176

177

троль по этому направлению при проверках состояния и правильности

использования управленческих информационных технологий.

Организационный внутренний контроль и аудит — это анализ на базе

норм и стандартов процессов создания и функционирования корпорации.

Он включает в себя сбор и оценку информации об организационной

сфере деятельности системы управления, например, о соответствии

применяемой управленческой технологии действующей структуре

управления корпорацией или проверка выполнения штатными

сотрудниками заданных в функциональных обязанностях функций

управления.

Экономический внутренний контроль и аудит — это проверка

соблюдения экономических норм, правил расчетов и отчетности всех

типов и уровней. Объектами этих проверок становятся: экономическая

стратегия корпорации, ее бизнес-план, учетная политика, рациональность

системы управления, система материального стимулирования штатного

персонала. В качестве стандартов для проведения таких проверок

используются типовые утвержденные методики расчетов и оценок.

Социальный внутренний контроль и аудит — это проверки со-

блюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с трудовой

деятельностью в корпорации. Его объектами являются: коллективные

договоры между администрацией и коллективом организации,

санитарно-гигиенические условия работы персонала, эргономика,

экология, методы формирования социальных групп, методы оценки

персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы

обучения персонала.

Экологический внутренний контроль и аудит — это установление

уровня соответствия данных экологического учета и отчетности

заданным критериям, нормам и стандартам. В настоящее время

основными объектами таких видов проверок являются: экологическая

политика, экологическая стратегия корпорации (установление

природоохранных целей и задач), мониторинг окружающей среды,

анализ работы по снижению выбросов загрязняющих веществ в

атмосферу и в воду, оценка эколого-экономи-ческого и эколого-

правового риска.

Правовой внутренний контроль и аудит — это проверки соблюдения

выполнения международных, государственных и местных

законодательных актов и положений, а также внутренних документов и

распоряжений руководителей корпорации. Объектами таких проверок

являются договоры, контракты, акты, положения, соглашения о

намерениях, сведения о персонале и контрагентах,

12 Системы внутреннего контроля

условия сделок, уставные и регистрационные документы, учетная

политика и архивы корпорации. В качестве стандартов используются

законодательные акты РФ, подзаконные акты, нормативные внутренние

документы.

5.3. Методические подходы к организации СВА

Организация в корпорации эффективно функционирующей СВА— это

сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие основные

блоки.

1.Критический анализ и сопоставление определенных для прежних

условий хозяйствования целей функционирования корпорации,

принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами

деятельности, размерами, организационной структурой, а также с

имеющимися возможностями.

2.Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей

изменившимся условиям хозяйствования) стратегии развития

корпорации (что собой представляет корпорация, каковы ее цели, что

она может, в какой области имеет конкурентные преимущества,

каково желаемое место на рынке), а также комплекса стандартов и

мероприятий, способных реализовать эту стратегию. Такими

документами должны быть положения о финансовой,

производственно-технологической, инновационной, снабженческой,

сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные

положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с

проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и

выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной

организации. Документальное закрепление политики организации в

различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности

позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий

контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в

соответствующих пунктах (элементах) политики.

3.Анализ эффективности существующей структуры управления, ее

корректировка. Необходимо разработать положение об ор-

ганизационной структуре, в котором должны быть описаны все

организационные звенья с указанием административной, функ-

циональной, методической подчиненности, направления их дея-

тельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент

их взаимоотношений, права и ответственность, показано рас-

пределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по

178

этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных

структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам

организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить)

план документации и документооборота, штатное расписание,

должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и

ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого

подхода невозможно осуществлять четкую координацию

функционирования всех звеньев внутреннего контроля.

4.Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных

финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить

взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-

хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами,

оценивать уровень достоверности (качества) информации для

принятия управленческих решений.

5.Организация службы внутреннего контроля и аудита и комитета по

аудиту при совете директоров.

В общих чертах организацию СВА корпорации можно, исходя из

вышеприведенных блоков, рекомендовать осуществлять по следующим

основным этапам:

1)выявление и четкое определение круга вопросов, для решения

которых формируется служба внутреннего контроля и аудита,

построение системы целей ее создания в соответствии с политикой

корпорации;

2)определение основных функций, необходимых для достижения

поставленных целей;

3)объединение однотипных функций в группы и формирование на их

основе структурных единиц (звеньев) СВА, специализированных на

выполнении этих функций;

4)разработка схем взаимоотношений, определение обязанностей,

прав и ответственности для каждой структурной единицы,

документальное закрепление всего этого в должностных инструкциях

и положениях о бюро (группе, секторе) СВА;

5)соединение вышеуказанных структурных единиц в единое целое —

службу внутреннего контроля и аудита, определение ее статуса и в

соответствии с установленным набором целей, задач и функций

структурных единиц разработка и документальное закрепление

Положения о службе внутреннего контроля и аудита;

6)интеграция СВА с другими звеньями структуры управления

корпорацией;

7)разработка внутрикорпоративных стандартов внутреннего контроля

и аудита и Кодекса профессиональной этики.

179

Анализ российских моделей организации и функционирования СВА

корпораций показывает, что в большинстве случаев они реализуются в

основном по двум направлениям.

Первое направление — это ревизия, которая фокусируется на

проверке сохранности и эффективном использовании активов,

выявлении и ликвидации задолженностей и недостач.

Второе направление — это собственно внутренний контроль и аудит,

имеющие целью в российском понимании обеспечить достоверность

бухгалтерско-финансовой отчетности, минимизировать налогообложение

и способствовать сохранности активов корпорации. В этом случае

внутренний аудит фактически выполняет функцию внешнего аудита и во

многом его дублирует и тем самым снижает свою эффективность.

Однако, как показывает пример ряда российских компаний, происходят

осмысление западной практики внутреннего контроля и аудита и

сближение российского и западного понимания целей и методов их

работы. Внутренний контроль и аудит перерастают из функции,

первоначально ориентированной на проверку финансово-бухгалтерской

отчетности и минимизацию налогов, в функцию, охватывающую все ас-

пекты деятельности корпорации.

Можно констатировать, что СВК корпораций в России находятся в

стадии становления. Об этом свидетельствует опрос, проведенный

Институтом внутренних аудиторов в 2005 г. Он установил, что основная

часть служб российского внутреннего контроля и аудита является еще

относительно «молодой» (функционируют менее 5 лет). Разнообразие

подходов к организации данных служб иллюстрирует тот факт, что их

подчиненность носит неоднозначный характер, а отсюда и различия в

трактовках их роли в компаниях. В частности, подчиненность

значительного числа служб финансовому директору четко

свидетельствует об использовании «узкого» (финансово-бухгалтерского)

подхода к специализации внутренних контролеров и аудиторов.

Анализ современного состояния внутреннего контроля и аудита в

России характеризуется явным уклоном в оперативный контроль и аудит,

который в методическом и инструментальном плане достаточно хорошо

разработан. В этом направлении самыми развитыми составляющими

являются проверки затрат и результатов. Практически все современные

программные средства информационной поддержки систем управления

включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов»,

«Контроллинг показателей эффективности». Сложившаяся ситуация

стала вызывать недовольство руководителей корпораций, которые все

180