Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

Особливезначеннямаєхарактервпливузовнішньогосередовища

напобудовуОФУівсюсистемузв’язківелементівОФУіззовнішні-

мифакторами(рис.3.1).

1-йетап

Виявленняйописелементівзовнішньогосередовища

(вхід,вихід,технології,знання)

2-йетап Виявленняосновнихвзаємозв’язківміжелементами

зовнішньогосередовища,утомучисліелементамипрямого

впливу

3-йетап Визначенняступенярізноманітностіелементівзовнішнього

середовища(зміни,визначеність,зворотнийзв’язок)

4-йетап Проектуваннякожногоелементаорганізаційноїструктури

зурахуваннямзовнішньогосередовища,уякомупевний

елементфункціонуватиме

5-йетап Формуваннямеханізмууправліннязурахуванням

специфікиелементіворганізаційноїструктуритаїї

зовнішньогосередовища

Рис. 3.1. Алгоритм дослідження впливу зовнішнього середовища

на проектування організації

Системність підходу до формування ОФУ виявляється в тому

щоб:а)невипускатизполязоружодногозуправлінськихзавдань,

безрозв’язуванняякихреалізаціяцілейвиявитьсянеповною;б)ви-

явитиівзаємопов’язатистосовноцихзавданьусюсистемуфункцій,

прав і відповідальності по вертикалі управління— від генерально-

годиректорауправліннядомайстраділянки;в)дослідитийоргані-

заційнооформити всізв’язкиі відносинипогоризонталіуправлін-

нядлязабезпеченнякоординаціїдіяльностірізнихланокіорганіву

зв’язкузвиконаннямзагальнихпоточнихзавданьіреалізацієюперс-

пективних міжфункціональних програм; г) забезпечити органічне

поєднаннявертикалійгоризонталіуправління,маючина увазі по

шукоптимальногодляпевнихумовспіввідношенняцентралізаціїта

децентралізаціївуправлінні.

Проектуваннясучасних організаційних форм управлінняпотре-

буєнауковорозробленоїпоетапної процедури проектування ОФУ,

детальногоаналізуівизначеннясистемицілей,економічнообґрунто-

ваногостворенняорганізаційнихпідрозділівіформїхкоординації.

основні методологічні принципи проектування організаційних

форм управління. Дослідження показали, що методи побудови

ОФУ,якізастосовувалисядоостанньогочасу,характеризувалися

занадто нормативним характером, недостатньою різноманітністю,

гіпертрофованим використанням типових рішень, що призводило

до механічного перенесення організаційних форм, які застосову-

валисяраніше,вновіумови.Нерідкоапаратуправліннянарізних

рівнях повторював схеми,набори функційі склад підрозділів,які

відрізнялися тільки чисельністю. З наукової точки зору занадто

вузькетрактуваннямалисаміпохідніфакториформуванняструк-

тур:чисельністьперсоналузамість цілей організації; сталийнабір

органівзамістьзміниїхскладутакомбінаціїврізнихумовах;зосе-

редженнянавиконаннінезміннихфункційокремовідзавдань,які

змінюються;застарілісхемиташтатиякусередненіпоказникиор-

ганізаційбезаналізуїхнедоліків.

Однимізголовнихнедоліківметодик,щозастосовувалися,були

їх функціональне орієнтування, суворе регламентування процесів

управління,анеїх результатів.Протевумовахринковихвідносин

складізмістфункційуправліннявтрачаютьстабільність,томуцілі

і взаємозв’язки різних ланок системи управління часто набувають

більш важливого значення, ніж жорстка ідентифікація їх функ-

ціональної спеціалізації. Це особливо чітко виявляється при вирі-

шенні проблем, пов’язаних зі створенням корпорацій, акціонерних

товариств, фінансово-промислових груп із більш тісним підпоряд-

куваннямвиробничійдіяльності,виконаннюзамовленьідоговорів,

запитамспоживачів,іззабезпеченнямзв’язку наукиівиробництва,

зкомплексним вирішеннямпроблемякостіпродукціїтощо. Навіть

найбільш обґрунтовані функціональні характеристики і нормативи

чисельностіапаратууправліннявиробничихорганізаційненадають

конструктивнихрекомендаційдлявирішенняпроблемформування

територіально-виробничихкомплексів,організаціївиконанняцільо-

вихпрограмтощо.

Системний підхід надає важливого значення науково обґрунто-

ваномувизначеннюфункційуправлінняінормативівчисельностіяк

частинизагального процесу формуванняорганізаційно-управлінсь-

коїструктури,орієнтуєдослідниківтарозробниківнабільшзагальні

принципипроектуванняорганізацій.Передусімвінпередбачаєпохід-

невизначеннясистемицілейорганізації,якізумовлюютьструктуру

завданьізмістфункційапаратууправління.

Розмаїття цілей на вищому, середньому і нижчому рівнях орга-

нізації зазвичай не може бути зведено до одного вимірювача. Ос-

новнепризначеннябільшостісуб’єктівпідприємницькоїдіяльності

з погляду суспільного значення визначається цілями задоволення

ринкової потреби у виробленій продукції та наданих послугах. У

будь-якомуразікожнацільвідображаєоднузоб’єктивнонеобхідних

сторінфункціонуванняірозвиткуорганізаційноїсистеми.Водночас

відповідністьміжсистемоюцілейіорганізаційноюструктурою уп-

равліннянеможебутиоднозначною.

На рис. 3.2 показано загальну послідовність переходу від цілей

організаціїдоїїструктури.

Рис. 3.2. Алгоритм переходу від цілей підприємства

до організаційної структури управління

Ціліпідприємства

Стратегічнаконцепція

Прийнятастратегія

Досягненняуспіхуорганізацією:

·можливості;

·загрози;

·сильністоронни;

·слабкості;

·бізнес-планування.



Організаційнамодель

Організаційнаструктура



управління

Стиль



управління

Організаційна

культура

Зовнішні

вимоги

Попередні

моделі

Стосовнореалізаціїсистемнихпринципівформуваннявнутрішнь-

оїструктуриапаратууправлінняслідвраховувати,щоОФУєсклад-

ноюхарактеристикоюсистемиуправління.Уєдинійсистемімають

розглядатися і різні методи формування організаційних структур

управління,багатозякихз’явилисялишевпродовжостанніхроків.

Ці методи мають різну природу, кожен з них окремо не дає змоги

вирішитивсіпрактичноважливіпроблемипобудовиорганізаційної

структуриапаратууправлінняімаєзастосовуватися,органічнопоєд-

нуючисьзрештоюметодів.

Ефективність побудови ОФУ не може бути оцінена одним по-

казником.Зодногобоку,слідвраховувати,наскількиорганізаційна

структура управління забезпечує досягнення запланованих резуль-

татів, що відповідають поставленим цілям, а з іншого— наскільки

внутрішня побудова організаційної структури і процеси функціо-

нуванняадекватніоб’єктивним вимогам до їх змісту, організації та

властивостям.

Кінцевимкритеріємефективностіприпорівняннірізнихваріан-

тіворганізаційноїструктуриєнайбільшповнеістабільнедосягнен-

няцілей,поставленихугалузівиробництва,економіки,технічного

прогресу й соціального розвитку. Проте довести цей критерій до

простихпоказників,якізастосовуютьсяпрактично,пов’язатикож-

неконкретнеорганізаційнерішеннязйогокінцевимирезультатами,

якправило,складно.Томудоцільновикористовуватинабірнорма-

тивних характеристик апарату управління: його продуктивність

припереробленніінформації,оперативністьуправлінськихрішень,

надійністьапаратууправління,якавиявляєтьсявякостівиконан-

нярішеньумежахвстановленихтермінівіресурсів,адаптивністьі

гнучкість,щохарактеризуютьсяздатністюдосвоєчасноговиявлен-

ня організаційних проблем. Особливо значущою є економічність

апаратууправління.Протенеслідприцьомузводитиекономічний

критерійдоскороченнякількостіперсоналу.Необхідноформулю-

ватийогояккритерійекономічноїефективності,відповіднодояко-

гомаєбутизабезпеченамаксимізаціярезультатівстосовновитрат

науправління.Чисельністьапаратууправління,скороченняякоїза-

лишаєтьсяоднимізважливихпараметрівпідвищенняекономічної

ефективності, має бути об’єктивно обґрунтованою для повнішого

забезпеченнявирішеннязавдань,щовипливаютьізцілейорганіза-

ційноїсистеми.

3.4. Методи проектування

організаційних форм управління

Структура управління виробничо-господарською організацією

якоб’єктпроектування—складнасистема.Вонапоєднуєвсобітех-

нологічні, економічні, інформаційні, адміністративно-організаційні

взаємовідносини, соціально-психологічні характеристики і зв’язки.

Останнівизначаютьсярівнемкваліфікаціїтаздібностейпрацівників,

їхставленнямдопраці,стилемуправління.

СпецифікапроблемипроектуванняОФУполягаєвтому,щовона

не може бути адекватно представлена у вигляді завдань формаль-

ноговиборунайкращоговаріантаорганізаційноїструктуризачітко

сформульованим,однозначним, математичновираженимкритерієм

оптимальності. Це кількісно-якісна, багатокритеріальна проблема,

щовирішуєтьсянаосновіпоєднаннянауковихформалізованихме-

тодів аналізу, оцінювання, моделювання організаційних систем із

суб’єктивноюдіяльністютоп-менеджерів,фахівцівіекспертівізви-

боруйоцінюваннянайкращихваріантівОФУ.

Процес організаційного проектування полягає у послідовності

наближеннядомоделіраціональноїструктуриуправління,вякому

методипроектуваннявирізняютьдопоміжнурольприрозгляді,оці-

нюваннітаприйняттідопрактичноїреалізаціїнайбільшефективних

варіантівуправлінськихрішень.

Сутність методів оФУ.ПроектуванняОФУздійснюєтьсянаос-

новітакихвзаємодоповнюванихметодів:

 · аналогій;

 · експертно-аналітичного;

 · структуризаціїцілей;

 · організаційногомоделювання.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і

механізмівуправління,щовиправдалисебеворганізаціяхізхарак-

теристиками,аналогічнимидохарактеристикорганізації,якапроек-

тується,зацілями,типомтехнологій,специфікоюзовнішньогоото-

чення,обсягом тощо. До методу аналогій належитьвідпрацювання

типових структур управління виробничо-господарськими організа-

ціями,визначеннямежіумовїхзастосування.Використанняметоду

аналогійбазуєтьсянадвохвзаємодоповнюванихпідходах.Першийіз

нихполягаєувиявленнідлякожноготипувиробничо-господарських

організацій значень і тенденцій зміни основних організаційних ха-

рактеристиківідповідних їм організаційних форм іметодівуправ-

ління,ефективністьякихпрактичнодоведенаабонауковообґрунто-

вана.Другийпідхід—цетипізаціянайбільшзагальнихпринципових

рішеньщодохарактеруівзаємозв’язківелементівапаратууправлін-

няйокремихпосадупевнихумовахфункціонуванняорганізацій,а

такожрозробленняокремихнормативниххарактеристикапаратууп-

равліннядляорганізацій.

Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні й аналі-

тичномувивченніорганізаціїкваліфікованимифахівцямиіззалучен-

нямїїкерівниківтарештипрацівниківдлявиявленняспецифічних

особливостей,проблем,“вузькихмісць”уроботі,атакождлярозроб-

ленняраціональнихрекомендаційізформуванняапаратууправління

абойогоперебудови,виходячизкількіснихоцінокефективностіорг-

структури,раціональнихпринципівуправління,висновківекспертів,

атакожузагальненняівпровадженняпрогресивнихтенденційуга-

лузіорганізаціїуправління.Цейметод,якийєнайгнучкішиміуні-

версальним,застосовується,тіснопоєднуючисьізметодоманалогій

іструктуризаціїцілей,імаєрізноманітніформиреалізації.Насампе-

реддонихналежитьдіагностичнийаналізособливостейорганізації

тапроблемусистеміуправліннянеюабоворганізаціях,аналогічних

до тієї, що створюється, з метою вирішення виявлених проблем у

структурі управління, яка проектується. Сюди ж належить і здійс-

ненняекспертнихопитуванькерівниківічленіворганізаціїдляви-

явленняокремиххарактеристикпобудовиіфункціонуванняапарату

управління, оброблення одержаних експертних оцінок статистико-

математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу,

обробленнясписківтощо).

Доекспертнихметодівслідвіднеститакожрозробленняізасто-

суваннянауковихпринципівформуванняорганізаційнихструктур

управління.Піднимирозуміютьвиведенізпередовогодосвідууп-

равлінняінаукових узагальненьосновніправила,виконанняяких

спрямовує діяльність фахівців при розробленні рекомендацій із

раціональногопроектуванняйудосконаленняорганізаційнихформ

управління.Принципамиформуванняорганізаційнихформуправ-

лінняєєдиноначальністьабоколективнекерування,спеціалізація,

поєднання функціонального і програмно-цільового управління

тощо.

Особливе місце серед експертних методів посідає розроблення

графічнихаботабличнихописіворганізаційнихструктурчипроцесів

управління. До таких описів належать, зокрема, маршрутна техно-

логіявиконанняуправлінськихфункційабоїхетапів,заснованана

принципахнауковоїорганізаціїпраці,атакожпрогресивніметодий

технічні засоби виконання управлінських робіт, які регламентують

порядокїхвиконання.

Метод структуризації цілей передбачає визначення системи

цілейорганізації,їхкількіснетаякіснеформулювання,атакожпо-

дальший аналіз організаційних структур щодо їх відповідності си-

стеміцілей,іміститьтакіетапи:

а)розробленнясистеми(“дерева”)цілей,якаєструктурноюосно-

вою,щопов’язуєвсівидиорганізаційноїдіяльності,виходячизкін-

цевихрезультатів, незалежновідрозподілу цихвидівдіяльностіза

організаційнимипідрозділамиіпрограмно-цільовимипідсистемами

ворганізації;

б)експертнийаналізваріантіворганізаційноїструктуризточки

зору організаційної забезпеченості досягнення кожної із цілей, до-

держання принципу однорідності цілей, що ставляться перед кож-

ним із підрозділів, визначення взаємовідносин між різними рівня-

микерівництва,підпорядкованості,коопераціїпідрозділівнаоснові

взаємозв’язківїхцілейтощо;

в)складаннякартправівідповідальностізадосягненняцілейяк

дляокремихпідрозділів,такізакомплекснимиміжфункціональни-

ми видами діяльності, де регламентуються сфера відповідальності

(продукція, ресурси, робоча сила, виробничі й управлінські проце-

си,інформація);конкретнірезультати,задосягненняякихвстанов-

люється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для

досягненнярезультатів.

Метод організаційного моделювання — розроблення форма-

лізованих математичних, графічних й інших форм відображення

розподілуповноваженьівідповідальностіворганізації,якієбазою

для побудови, аналізу, оцінювання різних варіантів організаційних

структурзурахуваннямвзаємозв’язківміжїхскладовими.

Наукововизнанимиєдекількаосновнихтипіворганізаційнихмо-

делей:

 · математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських

структур,щоописуютьорганізаційнізв’язкиівідносиниувигляді

системматематичнихрівняньінерівностейабозадопомогоюма-

шиннихімітаційнихмов(моделібагатоступінчастоїоптимізації,

моделісистемної“індустріальної”динамікитощо);

 · графоаналітичні моделі організаційних систем, які являють со-

боюмережеві,матричнітаіншітабличнііграфічнівідображення

розподілуфункцій,повноважень,відповідальності,організаційних

зв’язків. Ці моделі дають змогу аналізувати їх спрямованість,

характер,причини виникнення, оцінювати різніваріантигрупу-

ваннявзаємопов’язанихвидівдіяльностіводнорідніпідрозділи,

розглядативаріантирозподілуправівідповідальностіміжрізними

рівнямикерівництва(“метасхемні”описиматеріальних,інформа-

ційних,грошовихпотоків;матрицірозподілуповноваженьівідпо-

відальності, органіграми процесів рішень; таблиці коефіцієнтів

зв’язківміжфункціямивиробництвайуправліннятощо);

 · натурні моделі організаційних структур і процесів, призначені

для оцінювання їх функціонування у реальних організаційних

умовах. До цих моделей належать організаційні експерименти,

перебудови структур і процесів в реальних організаціях, що за-

здалегідь сплановані й контролюються; управлінські ігри— дії

працівників (учасників гри), що базуються на заздалегідь вста-

новлених правилах з оцінкою їх поточних і довгострокових на-

слідківзадопомогоюЕОМ;

 · математико-статистичні моделі залежностей між похідними

чинниками організаційних систем і характеристиками організа-

ційнихструктур.Цімоделіпобудованінаосновізбирання,аналізу

йобробкиемпіричнихданихпроорганізації,якіфункціонуютьв

аналогічних умовах (моделі залежності чисельності інженерно-

технічнихпрацівниківіслужбовціввідвиробничо-технологічних

характеристикорганізації;залежностіпоказників і спеціалізації,

централізації,стандартизаціїуправлінськихробітвідтипуоргані-

заційнихзавданьтощо).

Процес проектування ОФУ має бути заснованим на сумісному

використанніохарактеризованихвищеметодів.Настадіяхкомпози-

ціїтаструктуризаціїнайбільшезначеннямаютьметодструктуриза-

ціїцілей,експертно-аналітичнийметод,атакожвиявленняйаналіз

організаційнихпрототипів.Більшформалізованіметодимаютьбути

використані для поглибленого опрацювання організаційних форм

імеханізмівокремихпідсистемнастадіїрегламентації. Для проек-

тування організаційних структур нових організацій ключову роль

відіграютьформально-аналітичніметодиімоделі,длявдосконален-

нянаявних—діагностичніобстеженняйекспертневивченняоргані-

заційноїсистеми.

Вибір методу вирішення певної організаційної проблеми зале-

житьвідїїхарактеру,атакожможливостейздійсненнявідповідно-

го дослідження (наявності методики, необхідної інформації, квалі-

фікованихфахівцівітермініврозробленнярекомендацій).

3.5. Процес формування організаційної

структури

Змістпроцесуформуванняорганізаційноїструктуриєзначною

міроюуніверсальним.Вінохоплюєформулюванняцілейізавдань,

визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення

(зокрема, кількість працівників), розроблення регламентних про-

цедур,документів,положень,якізакріплюютьірегулюютьформи,

методи,процеси,щоздійснюютьсяворганізаційнійсистеміуправ-

ління.

Весьозначенийпроцесможнаорганізуватиутакітриетапи:

1)формуваннязагальноїструктурноїсхемиапаратууправління;

2)розробленняскладуосновнихпідрозділівізв’язківміжними;

3)регламентаціяорганізаційноїструктури.

Перший етап — формування загальної структурної схеми апа-

рату управління — в усіх випадках має принципове значення, ос-

кількиприцьомувизначаютьсяголовніхарактеристикиорганізації,

атакожнапрями,заякимиповиннобутиздійсненобільшдеталь-

не проектування організаційної структури й решти інших важли-

вих аспектів системи (внутришньоорганізаційного економічного

механізму, способів перероблення інформації, кадрового забезпе-

чення).

Принциповими характеристиками організаційної структури, які

визначаютьсянацьомуетапі,є:

 · цілівиробничо-господарськоїсистемиіпроблеми,якінеобхідно

вирішувати;

 · загальнаспецифікаціяфункціональнихіпрограмно-цільовихпід-

систем,якізабезпечуютьїхдосягнення;

 · кількістьрівнівусистеміуправління,

 · ступінь централізації та децентралізації повноважень і відпові-

дальностінарізнихрівнях;

 · основні форми взаємовідносин організації з навколишнім сере-

довищем;

 · вимогидоекономічногомеханізму;

 · формиобробленняінформації,кадровезабезпеченняорганізацій-

ноїсистеми.

Другий етап процесу проектування організаційної структури уп-

равління характеризується розробленням складу основних підроз-

ділівізв’язківміжними.Нацьомуетапіпередбачаєтьсяреалізація

організаційнихрішеньнетількизагаломзавеликимилінійно-функ-

ціональнимиіпрограмно-цільовимиблоками,айстосовносамостій-

них(базових)підрозділівапаратууправління,розподілуконкретних

завдань між ними і побудови внутрішньоорганізаційних зв’язків.

Під базовими підрозділами розуміють самостійні структурні оди-

ниці,щоорганізаційнорозподіляютьсяналінійно-функціональніта

програмно-цільовіпідсистеми.Базовіпідрозділиможутьматисвою

внутрішнюструктуру.

Третій етап —регламентаціяорганізаційноїструктури—перед-

бачаєрозробленнякількісниххарактеристикапаратууправліннята

процедуруправлінськоїдіяльності.Цярегламентаціяохоплює:

 · визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів,

проектноїчисельностіпідрозділів,трудомісткостіосновнихвидів

робітіфаховоготакваліфікаційногоскладувиконавців;

 · розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями, вста-

новленнявідповідальностізаїхвиконання;

 · розроблення процедур виконання управлінських робіт у під-

розділах, зокрема на основі автоматизованої обробки інфор-

мації;

 · розроблення порядку взаємодії підрозділів під час виконання

комплексувзаємопов’язанихробіт;

 · розрахункивитратнауправлінняіпоказниківефективностіапа-

ратууправлінняорганізаційноїструктури,якапроектується.

Для випадків, коли необхідна деталізована регламентація від-

повідальності за окремими етапами розроблення й ухвалення рі-

шеньпідчасвиконанняособливоскладнихзавдань,якіпотребують

взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, розробляються орга-

ніграми.

органіграма —графічнаінтерпретаціяпроцесувиконанняуправ-

лінськихфункцій, його етапів іробіт,щойого складають, якаопи-

сує розподіл організаційних процедур розроблення й прийняття

рішеньміжпідрозділами,їхвнутрішнімиструктурнимиорганамий

окремимипрацівниками.Суміщенняорганізаційногоалгоритмуме-