Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

 · протидія лінійних менеджерів діяльності функціональних фа-

хівців;

 · неправильнетлумаченняінформації,якапередаєтьсялінійнимви-

конавцямфункціональнимименеджерами.

Дивізіональні структури управління. Відповіднододивізіональ-

ної структури управління (рис. 3.8) організація розподіляється на

відділення:

 · завидамитоварівчипослуг(продуктоваструктурауправління);

 · загрупамипокупців,ринками(ринковаструктурауправління);

 · за географічними регіонами (регіональна і глобальна структури

управління).

Рис. 3.8. Дивізіональні структури управління

Уперше такий тип структури управління був застосований у

СШАнаприкінці20-хроківXXст.вавтомобільнійпромисловостіта

увиробництвіспоживчихтоварів.Із60-хроківXXст.широкозасто-

совуєтьсяуЄвропі.

Причини появи дивізіональних структур управління:

 · великі підприємства із функціональною організаційною струк-

турою досягли меж власного розвитку. За їх подальшого роз-

ширеннявиникалисуттєвіпроблемивуправлінні:значнозроста-

ла кількість рівнів керівництва і підрозділів, підпорядкованих

одномуменеджеру;

 · розширеннягеографічнихринків,вихіднаміжнароднуаренузнач-

ноїкількостікомпаній;

 · зростаннямасштабівдиверсифікаціївеликихкомпаній.

Особливостірозподілуправ івідповідальностів дивізіональ-

нихструктурахуправління.Праваівідповідальністьудивізіональ-

Типидивізіональних

структуруправління

Продуктова РегіональнаРинкова Глобальна

Глобальнапродуктова Глобальнарегіональна

них структурах управління розподіляються між двома основними

рівнями:

 · головним офісом (штаб-квартирою) фірми, де розміщені вища

адміністраціятакількафункціональнихслужб.Вонивідповідають

за стратегічне планування, фінансування, розподіл ресурсів,

здійсненнякадрової(вищийісереднійрівеньуправління)імар-

кетинговоїполітики;

 · виробничими (збутовими) відділеннями, очолюванимикерівни-

ками,які маютьповнусамостійністьу вирішенніпоточнихопе-

ративнихпроблемпідпорядкованихпідрозділів.Виробничі(збу-

тові)відділенняяксамостійнігосподарськіпідрозділицілковито

відповідальні за результати діяльності— рентабельність вироб-

ництватаотриманняприбутку.Томуїхназиваютьцентрамипри-

бутку.

Самостійністьвиробничихвідділеньпоширюєтьсянамаркетинг

(власноїтоварноїгрупичимісцевогоринку),виробництво,збут,об-

лік,звітність,добірірозстановкукадрів(нижчауправлінськаланкаі

виконавці),ціноутворення.

Продуктова структура управління. Ця структура (рис. 3.9)

застосовується тоді, коли приймається рішення про розширення

асортименту продукції, що виробляється. Використовується біль-

шістювеликихвиробниківспоживчихтоварівіздиверсифікованою

продукцією.Прицьомуувиробничійланцівиділяютьсяавтономні

підрозділи(відділення),пов’язанітехнологічнозрізноманітноюпро-

Президент

Маркетинг ПостачанняКадри Фінанси

Продукт2Продукт1 Продукт3

Інженерна

служба

Збут

Вироб-

ництво

Бухгал-

терія

Інженерна

служба

Збут

Вироб-

ництво

Бухгал-

терія

Рис. 3.9. Продуктова структура управління

дукцієюНацідільниціпризначаютьсякерівники,якімаютьцілкови-

тувідповідальністьзавиробництвопевногопродуктуізабезпечення

прибутку.Дляфаховогозабезпеченнявиконаннявизначенихзавдань

увідділенняхможутьстворюватисяфункціональніслужби.

Увищогокерівництвафірмизалишаєтьсянезначнакількістьцен-

тралізованихфункціональнихслужб(чотири—шість),якізабезпе-

чуютьприйняттярішеньнавищомурівні.

Ринковаструктурауправління.Такуструктуру(рис.3.10)за-

стосовують фірми, що виробляють широкий асортимент товарів і

послуг, які відповідають запитам кількох ринків або великих груп

споживачів.Якщодеякіринки(групипокупців)набуваютьособли-

воїважливостідляфірми,уїїструктурівиділяютьсяавтономнівідді-

лення,якіорієнтуютьсянапевнийринок(групу).

Рис. 3.10. ринкова структура управління

Регіональнаструктурауправління.Цюструктурууправління

(рис.3.11)застосовуютьфірми,діяльністьякихохоплюєзначнігео-

графічнізони.Відділенняприцьомустворюютьсязатериторіальним

принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем,

пов’язанихізмісцевимзаконодавством,звичаями,потребамиспожи-

вачів.Спрощуєтьсязв’язокорганізаційізклієнтами.

Глобальнапродуктоваструктура.Такапродуктоваструктура

(рис.3.12)найбільшдоцільнадляфірм,відмінностіміжвидамипро-

дукціїякихмаютьбільшезначення,ніжвідмінностіміжрегіонами,в

якихїїпродають.Відмінностіупродукціїчастозумовлюютьсятим,

Президент

Маркетинг ПостачанняКадри Фінанси

Ринок2Ринок1 Ринок3

Фінанси МаркетингВиробництво Продукт1 Продукт3Продукт2

Президент

Маркетинг ПостачанняКадри Фінанси

Регіон2Регіон1 Регіон3

Ринок1 Ринок3Ринок2 Ринок4 Ринок6Ринок5

Штаб-квартирафірми

ПродуктА ПродуктBПродуктБ

Країна1 Країна3Країна2 Країна4 Країна7Країна5 Країна6

Рис. 3.12. глобальна продуктова структура

Рис. 3.11. регіональна структура управління

що фірма випускає широкий асортимент продуктів, виробництво

якихпотребуєрізнихтехнологій.Крімтого,відмінностіупродукції

можутьвиникати і тому,щометодимаркетингу маловідповідають

каналам реалізації цієї продукції. Якщопроектувати структуру ор-

ганізації,виходячизвидівпродукції,щовипускається,набагатолег-

шедосягтинеобхіднихтехнологічноїтазбутовоїспеціалізаціїікоор-

динації.

Глобальна регіональна структура. Ця регіональна структура

(рис.3.13)створюєтьсяуфірмах,дляякихрегіональніособливості

мають більше значення, ніж відмінності у продукції. Регіональні

особливості часто зумовлюються тим, що зарубіжні клієнти фір

миперебуваютьурізнихкраїнах.Внаслідокцьогоструктурафірми

проектується відповідно до особливостей споживчого попиту і ме

тодівмаркетингувцихкраїнах.Такимчиномкращедосягтинеобхід-

нихспеціалізаціїтакоординаціївсистемі“споживач—ринок”.

3.7.2. Адаптивні структури управління

Адаптивніструктуриуправління—більшгнучкіпорівнянозбюро-

кратичними,кращепристосованідошвидкоїзмінизовнішніхумов.

Унихтворча,змістовнасторонадіяльностіпереважаєнадформаль

ною.

особливості адаптивних структур управління:

 · більшпристосованідороботивнестабільнихумовах,колипроб-

леми,яківиникають,інеобхіднідіїнеможливорозкластинаеле-

ментиірозподілитиміжокремимифахівцями;

 · співробітники повинні вирішувати власні завдання,виходячиіз

загального стану фірми; значна частина їх обов’язків постійно

переглядаєтьсяузв’язкуіззміноюумов;

 · працівники взаємодіють як по горизонталі, так і по вертикалі,

системанезабороняєдіяти,обминаючиієрархічніступеніуправ-

ління;

 · заохочуютьсяініціатива,творчийпідхіддосправи

Матрична структура управління. Ця структура управління

(рис.3.14) формується шляхом поєднання двох структур управ-

ління,наприкладфункціональноїіпроектної.Прицьомувкожно-

муфункціональномупідрозділістворюютьсяцільовігрупи,якіза-

кріплюютьсязаокремимипроектами,програмами,замовленнями.

Штаб-квартирафірми

Регіон1 Регіон3Регіон2

КраїнаА КраїнаВКраїнаБ КраїнаГ КраїнаЖКраїнаД

П ПП П ППП П П П П П

Рис. 3.13. глобальна регіональна структура.

Умовніпозначення:П—продукт

Президент

Дослідження

ірозробки

ФінансиВиробництво Постачання

Проект1

Проект2

Проект3

 ВГ ГД ГП БГ

 ВГ ГК ГП БГ

 ВГ ГР ГП БГ

Послідовністьздійсненняробочихоперацій

Рис. 3.14. Матрична структура управління:

ВГ—виробничагрупа;ГД—групадосліджень;

ГК—групаконструювання;ГР—групарозроблення;

ГП—групапостачання;БГ—бухгалтерськагрупа

Представникиробочих(цільових)груподночаснопідпорядкову-

ютьсякерівникампроектів,яківирішують,щоіколиповиннобути

зроблено, і своїм функціональним менеджерам, які визначають,

хтоіякбудевиконуватинеобхіднідії.

Матричні структури управління використовуються у багатьох

галузяхісферахдіяльності:хімічній,електронній,авіакосмічній,ав-

томобільнійтощо.Різноманітніваріантиматричноїструктуритакож

застосовують у лікувальних установах, банках, урядових організа-

ціях,будівництві,рекламномубізнесі.

Переваги:

 · гнучкість і оперативність маневрування ресурсами за реалізації

кількохпрограмумежаходнієїкомпанії;

 · можливістьконцентруваннязусильспеціалістіврізногопрофілю

прирозробленніновихпроектів,програм;

 · формування у персоналу і менеджерів типу поведінки, згідно з

якимвони на перше місце ставлятьінтереси фірми, а не тільки

власногопідрозділу.

Недоліки:

 · складність,громіздкість;

 · проблемичерезвідсутністьпринципуєдностікерівництвавуправ-

лінні;

 · часті конфлікти внаслідок боротьби за владу між керівниками

функціональнихвідділівікерівникамипроектів.

Конгломератна (змішана) структура управління. Конгломерат

(рис.3.15)неєстійкоюівпорядкованоюструктурою;вінпередбачає

можливістьнабуттявсієюорганізацієюнайбільшдоцільноївконк-

ретнійситуаціїформи.Так,водномувідділеннікомпаніїможебути

використанапродуктоваструктура,вдругому—регіональна,автре-

тьому—матрична.Керівництвовищоїланкиконгломератувідпові-

дає за довгострокове планування, розроблення стратегії, політики,

координаціюіконтрольдій всієї організації. Цю центральну групу

оточуєнизканезалежнихфірм,якіпрактичноавтономніуприйнятті

оперативних рішень. Вони підпорядковані основній компанії у пи-

танняхфінансів,витрат у визначенихдлявсьогоконгломератуме-

жахівдосягненнівизначенихпоказниківприбутковості.Виконання

цихфункційперебуваєусферікомпетенціїкерівництвавідповідної

економічноїодиниці.

Рис. 3.15. Конгломератна структура управління

Фірми,яківходятьдоскладуконгломерату,зберігаютьвласніор-

ганізаційніструктуриздвохпричин:

 · розвитокдиверсифікаціїдіяльностіфірмчастоускладнюєтьсяу

межаходнаковоїструктуриуправління;

Президент

Продуктоваструктура МатричнаструктураРегіональнаструктура

Продукт1 Ринок1Продукт2 Ринок2 Проект2Проект1

 · призбереженнівласнихорганізаційнихструктурфірми,яківхо-

дятьдоконгломерату,можутьшвидкозгортатиірозгортатиділову

активністьурізнихсферахізмінімальнимпорушеннямзв’язків,

якісклалися.

Фірми,яківходятьдоконгломерату,незалежатьоднавідодної.

Це дає змогу керівництву конгломерату продати будь-яку фірму в

разіїїнезадовільноїдіяльностітапридбатибільшперспективну.Ці

зміни жодним чином не вплинуть на діяльність інших підрозділів

конгломерату.

Конгломератну структуру управління доцільно застосовувати у

науковомісткихгалузях,де,якщонеобхідно,можнашвидкоприпи-

нитивипускатизастарілівидипродукціїіперейтидонових.

3.7.3. Висока і плоска структури організації

Висока структура управління (рис.3.16).Використовуєтьсяуве-

ликихісередніхпідприємствах,яківирішуютьскладнізавдання,що

потребуютькоординаціїзусильвумовахдостатньоївизначеностіта

стабільності.Визначаєтьсявеликоюкількістюрівнівкерівництва.

Рис. 3.16. Висока структура організації

Президент

Віце-президентізвиробництва Віце-президентізмаркетингу

Технічний

директор

Директоріз

виробництва

Директоріз

дослідницькихробіт

Директор

зізбуту

КерівникзаводуА КерівникзаводуБ

Начальник1-їзміни Начальник2-їзміни

Майстер1-їдільниці Майстер2-їдільниці

Переваги:

 · досягненняефективноїкоординаціїтаконтролюдіяльності;

 · задоволенняпотребибезпекиізахищеностіупрацівників;

 · невисокийрівеньперевантаженняменеджерів.

Недоліки:

 · довгі вертикальні канали комунікації, уповільнення обміну ін-

формацією,їївикривлення;

 · віддаленістькерівникаорганізаціївідвиконавців;

 · повільнийпроцесприйняттярішень;

 · уповільненекар’єрнезростання;

 · розвитокорганізаційногосепаратизмууспівробітниківпідрозді-

лів,відчуттявідособленостівідпроблеморганізації.

Плоска структура організації. Плоскі організаційні структу-

ри (рис. 3.17) застосовуються в невеликих фірмах при вирішенні

складнихзавданьвумовахвідчутноїневизначеності.Утакихструк-

турахвідноснонебагаторівнівуправління,томукожномукерівни-

ковіпідпорядкованобільшепідлеглихпорівнянозвисокимиструк-

турами.

Рис. 3.17. Плоска структура організації

Переваги:

 · простікомунікації;

 · децентралізаціявуправлінні;

 · меншформальнізв’язкиміжкерівникамиіпідлеглими;

 · більш легке встановлення горизонтальних зв’язків, необхідних

длякоординаціївиконаннянечітковизначенихзавдань;

 · уменеджерівбільшеможливостейпроявитивласніділовіякості.

Генеральнийдиректор

Директор

зторговельних

операцій

Директор

ізмаркетингу

Фінансовий

директор

Старший

продавець

Директор

зізбуту

Директор

ізкадрів

Старший

продавець

Старший

продавець

Старший

продавець

Старший

продавець

Старший

продавець

Недоліки:

 · перевантаженняменеджерів;

 · ускладненняконтролюдіяльностіпідлеглих;

 · ускладнення загального процесу координації діяльності підроз-

ділів.

3.8. Показники ефективності організаційної

структури управління

Для оцінювання ефективності організаційної структури управ-

ліннязастосовуютькількагруппоказників.

1.Показники кінцевих результатів діяльності організації:

 · обсягивипускупродукції;

 · підвищенняприбутків;

 · зменшеннясобівартості;

 · економіяобсягівкапітальнихвкладень;

 · якістьпродукції;

 · термінивпровадженняновихтехнологій.

2.Показники, що характеризують зміст і організацію процесу уп-

равління, витрати на управлінську діяльність:

 · поточнівитратинаутриманняапаратууправління;

 · витрати на експлуатацію технічних засобів, утримання споруд і

приміщень;

 · витратинапідготовкуіперепідготовкукадрівуправління;

 · витратинадослідницькііпроектніроботиусферівдосконалення

управління;

 · витратинапридбанняйутриманняоргтехніки.

3.Нормативні показники ефективності організаційної структури

управління:

 · продуктивність;

 · економічність;

 · адаптивність;

 · гнучкість;

 · оперативність;

 · надійність;

4.Показники раціональності й техніко-організаційного рівня

структури управління:

 · кількістьланоксистемиуправління;