Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

101

 · вивільнення працівників виробничих підрозділів від обов’язків,

пов’язанихздоставкоювантажівнавиробництвоівивезеннямго-

товоїпродукції;

 · скорочення кількості операцій переміщення (перевалок) ванта-

жів;

 · скороченняциклутранспортнихоперацій;

 · удосконаленнятехнологічнихпроцесівпереробкивантажів;

 · досягнення рівня організації операцій із переміщення вантажів,

відповідногорівнюорганізаціїосновноговиробництва;

 · комбінуваннязастосуваннярізнихтранспортнихівантажнихза-

собів;

 · максимальне укрупнення транспортних партій і широке вико-

ристанняпакетнихіконтейнернихперевезень;

 · раціональнеобслуговуванняопераційізпереміщеннявантажів.

4.4.5. Складське господарство

Складськегосподарствопідприємствамаєтакі

завдання:

 · своєчасне забезпечення виробництва сировиною, матеріалами,

обладнанням,запаснимичастинами;

 · забезпеченнязбереженняматеріальнихцінностей;

 · зменшеннявитрат,пов’язанихізздійсненнямскладськихоперацій

іутриманнямскладів;

 · підвищення продуктивності праці та покращення умов праці

складськихробітників.

Функції складського господарства:

 · накопичення матеріальних ресурсів, обсяг і номенклатура яких

достатнідлястабільного,ритмічногопроцесувиробництва;

 · зберіганняіоблікресурсів,матеріалівіготовоїпродукції;

 · плановебезперебійнезабезпеченняцехівідільницьматеріальними

ресурсами;

 · підготовкаматеріалівдовикористання;

 · відвантаженняготовоїпродукціїспоживачам.

Найважливішимелементомскладськогогосподарстваєсклади—

будівлі та споруди, призначені для прийняття, розміщення, збере-

женняматеріальнихресурсів,підготовкиїхдовикористанняівідван-

таженняспоживачам.

На підприємствах використовуються різні види складів

(табл.4.2).

102

Таблиця 4.2

Класифікація складів

ознака класифікації типи складів

Запризначеннямвантажів Складисировиниіматеріалів

Складипалива

Складиобладнання

Складиготовоїпродукції

Інструментальнісклади

Заноменклатуроюцінностей Спеціалізованісклади

Універсальнісклади.

Зафункціямиувиробничомупроцесі Складиматеріально-технічного



постачання

Виробничісклади

Збутовісклади

Замасштабамидіяльності

Загальнозаводські

Цехові

Затипомбудівлі

Відкриті

Напівзакриті

Закриті

Спеціальні

Заступенеммеханізації

Немеханізовані

Механізовані

Автоматизовані

Автоматичні

Затипомкористувачів

Індивідуальні

Колективногокористування

Заможливістюдоставкивантажів

різнимитипамитранспорту

Пристанційні(залізничнийтранспорт)

Портові(морськийрічнийтранспорт)

Прирельсові(залізничнийтранспорт)

Глибинні(автомобільнийтранспорт)

організація складського господарства підприємства передбачає

вирішення таких проблем:

 · аналіз виробничої структури підприємства, особливостей його

виробничихпроцесів;

 · визначенняноменклатуриітипускладськихприміщень;

 · розроблення схем розміщення нових складських приміщень, їх

проектування,будівництво,оренда;

 · організаціяоблікутаконтролюрухуматеріальнихпотоківчерез

склади;

 · організаціявидачіідоставкивантажівспоживачам;

103

 · аналізефективностіроботискладськогогосподарства,розробкаі

впровадженняпропозиційщодопокращенняйогороботи.

Контрольні питання і завдання

 1.Розкрийтесутністьірольвиробничоїструктуривзагальнійструк-

туріпідприємства.

 2.Яківизнаєтеосновніелементивиробничоїструктури?

 3.Здійснітьпорівняльнийаналізосновнихтипіввиробничоїструк-

турипідприємства.

 4.Назвіть основні характеристики і показникивиробничоїструк-

тури.

 5.Розкрийтеосновнінапрямивдосконаленнявиробничоїструктури

(підприємство—навашвибір).

 6.Які підрозділи є складовими виробничої інфраструктури орга-

нізації?

 7.Назвітьосновнізавданняйособливостіуправлінняенергетичним

господарствомпідприємства.

 8.Визначтерольіособливостіорганізаціїроботиінструментально-

гогосподарствапідприємства.

 9.Здійсніть оцінювання роботи транспортного господарства під-

приємства(підприємство—навашвибір).

10.Розкрийте основні завдання йособливостіуправлінняскладсь-

кимгосподарствомпідприємства.

104

Частина 2

СиСтема

менеджменту організації

Розділ 5. Стратегічний менеджмент

організації

5.1. Сутність і зміст стратегічного

менеджменту організації

Стратегічний підхід до управління організацією забезпечує значні

можливості її ефективного розвитку в складних динамічних умовах

сучасного ринку.

Термін “стратегічне управління” було введено в 60–70-х роках

ХХ ст. з метою розмежування поточного управління на рівні вироб-

ництва і управління, що здійснюється на вищому рівні.

Ключовим поняттям стратегічного менеджменту є “стратегія”

(гр. мистецтво розгортання війська у битві, або мистецтво генерала).

Традиційно мистецтво стратегії розуміють як один із процесів

управління організацією. При цьому йдеться про те, що стратегія у

своєму розвитку має 2 етапи (розробку і впровадження); складається

з багатьох рішень, що передбачають аналіз ресурсів і формування за-

гальних цілей і можливих варіантів їх реалізації, але без урахування

обмежень, які з’являються на етапі реалізації; стосується переважно

зовнішнього середовища діяльності організації.

Стратегія характеризується як набір правил для рішень, на які ор-

ганізація орієнтується у своїй діяльності. І. Ансофф, автор цього виз-

начення, пропонує 4 групи таких правил [2]:

1) правила, які доцільно використовувати, оцінюючи результати

діяльності фірми на сьогодні та в майбутньому;

2) правила, за якими формуються відносини фірми із зовнішнім

середовищем;

3) правила, згідно з якими встановлюються відносини і процедури

всередині організації;

105

4) правила, за якими фірма діє щодня.

Наприкінці 80-х років ХХ ст. з’явився новий підхід до поняття

стратегії, що не суперечив минулим концепціям, але уточнював деякі

аспекти:

а) у стратегії однаково важливі всі складові, оскільки на стадії

впровадження можуть виникнути непередбачувані фактори і значно

змінити результат;

б) стратегія пов’язана також із внутрішніми факторами діяльності

організації;

в) стратегія — це процес, що відображає філософію керівництва

фірми.

У наш час існує багато визначень стратегії.

У широкому розумінні стратегія — це взаємопов’язаний комплекс

заходів щодо підвищення життєдіяльності організацій.

У практичному розумінні стратегія — це:

· генеральна довгострокова програма або спосіб дій і порядок роз-

поділу пріоритетів і ресурсів організації для досягнення її цілей;

· засіб досягнення довгострокових цілей фірми;

· продумана сукупність норм і правил, покладених в основу розроб-

лення й прийняття стратегічних рішень, що впливають на май-

бутній стан підприємства.

Процес прийняття і здійснення стратегічних рішень, централь-

ною ланкою якого є стратегічний вибір, заснований на зіставленні

власного ресурсного потенціалу із можливостями і загрозами зовніш-

нього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегіч

ним управлінням.

У науковій літературі існує кілька точок зору щодо визначення

сутності та змісту стратегічного управління, більшість із яких відоб-

ражено у практичному менеджменті. Прихильники кожної з цих то-

чок зору (табл. 5.1) дають різні відповіді на фундаментальні питання

стратегічного управління:

1. Хто в організації є реальним архітектором стратегії?

2. Де в організації відбувається розроблення стратегії?

3. Як формуються організаційні стратегії?

Російський автор О. С. Віханський вважає, що стратегічне управ-

ління можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’я-

заних управлінських процесів (рис. 5.1):

1. Аналіз середовища, під час якого здійснюється вивчення макро-

оточення (вплив економіки, правового регулювання, політичних про-

106

цесів, природного середовища і ресурсів, соціокультурних факторів,

технологічного розвитку суспільства тощо), найближчого оточення

підприємства (споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої

сили), внутрішнього середовища підприємства (персонал, організа-

ція управління, виробництво, фінансовий стан, організація марке-

тингу, корпоративна культура).

2. Визначення місії та цілей організації (формування завдання,

яке в концентрованій формі розкриває сенс діяльності підприємства,

його призначення; визначення довгострокових цілей; формування

короткострокових цілей).

3. Вибір стратегії (прийняття рішення щодо того, якими засоба-

ми підприємство домагатиметься досягнення визначених цілей).

4. Виконання стратегії (організаційний етап здійснення страте-

гічних змін на підприємстві).

5. оцінка і контроль виконання стратегії [16].

Таблиця 5.1

наукові підходи до стратегічного менеджменту

назва підходу Ключові положення підходу

Дизайнерський Побудова стратегії — це спроба досягнення відповідності

між характеристиками організації та її можливостями в

зовнішньому середовищі

Формальний Створення стратегії розглядається як відносно

ізольований систематичний процес формального

планування

Аналітичний Процес формування стратегії — це зроблений

на основі аналітичних розрахунків вибір ключової

стратегічної позиції фірми залежно від галузевої структури

ринку

Підприємницький Процес формування стратегії базується на життєвому

досвіді, інтуїції та баченні керівника організації

Навчальний У сучасному складному і динамічному середовищі

дотримання заздалегідь розробленої стратегії не має сенсу;

стратегію необхідно створювати поступово, відповідно

до розвитку і навчання організації

Політичний Розробка стратегії — це процес боротьби за вплив

в організації і на галузевому ринку

Трансформаційний Стратегічне управління зводиться до адекватної реакції

на зміни в зовнішньому середовищі шляхом трансформації

організації

107

Рис. 5.1. Структура стратегічного управління

Усі процеси стратегічного управління логічно слідують один за

одним, існує стійкий зворотний зв’язок і вплив кожного процесу на

інші й на всю їх сукупність.

Вплив стратегічного управління на результативність діяльності

організації:

1) організація може звести до мінімуму негативні наслідки факто-

ра “невизначеності майбутнього”;

2) підприємство має змогу зосередитися на вивченні факторів

зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідним чином

пристосуватися до них;

3) фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегіч-

них і практичних рішень;

4) організація стає більш керованою, оскільки за наявності стра-

тегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з постав-

леними цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

На жаль, стратегічне управління, не є універсальним для будь-

яких ситуацій і завдань. існують обмеження щодо використання

стратегічного управління:

1) стратегічне управління не може дати точного і детального опи-

су майбутнього;

2) стратегічне управління не можна звести до сукупності правил,

процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендацій, що і яким чином

робити, розв’язуючи певні завдання або в певних ситуаціях. Кожен

менеджер розуміє і реалізує стратегічне управління по-своєму;

2. Визначення

місії і цілей

3. Вибір стратегії

1. Аналіз середовища

4. Виконання стратегії

5. Оцінка і контроль виконання

108

3) процес стратегічного управління потребує величезних зусиль,

великих витрат часу і ресурсів, пов’язаних з:

· організацією стратегічного управління;

· функціонуванням служб, що вивчають динаміку галузі, ринку;

· необхідністю зростання ролі маркетингової служби, зв’язків із

громадськістю;

4) різко збільшуються негативні наслідки помилок стратегічного

передбачення і вибору.

5) за стратегічного управління часто забагато уваги приділя-

ється стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного

плану не настільки важлива. Головне — його реалізація, здійснен-

ня змін, що зумовлює опір персоналу і проводиться із значними

труднощами.

5.2. Порівняльна характеристика

стратегічного й оперативного управління

Більш ґрунтовно з’ясувати особливості стратегічного менеджмен-

ту допоможе розгляд його характеристик. До основних із них нале-

жать такі:

1. Суб’єкти стратегічного управління. За розроблення і вибір стра-

тегії відповідає вище керівництво організації. В заходах із реалізації

стратегії беруть участь менеджери всіх рівнів управління і праців-

ники підприємства.

2. зміст місії. За стратегічного управління головним завданням

є виживання організації в довготерміновій перспективі шляхом ус-

тановлення динамічного балансу з оточенням, задоволення потреб

зацікавлених у діяльності підприємства осіб: споживачів, акціонерів,

керівництва, персоналу, ділових партнерів та ін. Місія підприємства

за нестратегічного управління полягає у виробництві товарів і на-

данні послуг з метою одержання прибутку від їх реалізації.

3. Головна увага керівництва. Зовнішнє середовище, відстеження

змін у ньому і адаптація до них, пошук можливостей у конкурентній

боротьбі — об’єкт головної уваги керівництва підприємств за страте-

гічного управління. За звичайного управління керівники насамперед

вирішують внутрішні проблеми підприємств.

4. Фактор часу. Стратегічне управління орієнтоване на довго-

строкову перспективу. У розвинених країнах зі стабільним середови-

щем підприємства можуть розробляти стратегію розвитку на 5, 10,

109

15 років і більше. Звичайне (оперативне) управління передбачає

розроблення середньо- і короткострокових планів (на 1–2 роки), що

забезпечують реалізацію стратегії.

5. Порядок планування. Стратегічне планування починається з оці-

нювання потреб ринку, аналізу дій конкурентів, вивчення тенденцій

розвитку галузі. За звичайного управління планування починається

з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації.

6. Критерії ефективності управління. За звичайного управління

такими критеріями є забезпечення прибутковості й раціонального

використання виробничого потенціалу. За стратегічного управління

найважливішими критеріями ефективності є своєчасність і точність

реакції організації на нові запити ринку і зміни в оточенні.

7. Підхід до управління персоналом. За звичайного управління

працівники є одним з основних видів ресурсів, виконавцями ок-

ремих функцій і завдань. За стратегічного управління працівни-

ки — це основа організації, головна цінність і джерело добробуту,

якщо їх професійні якості відповідають обраній стратегії підпри-

ємства.

8. Масштаби діяльності підприємства. Стратегічне управління

здійснюється керівництвом середніх і великих підприємств на фор-

мальній основі й супроводжується розробленням і затвердженням

необхідних документів. Керівництво невеликих організацій якщо і

займається розробленням і реалізацією стратегії, то менш формаль-

но, за допомогою періодичного обговорення довготермінових цілей і

заходів щодо їх досягнення.

5.3. рівні розроблення стратегій

розвитку організації: стратегічна піраміда

Керівництво великих підприємств процес розроблення стратегії

здійснює на кількох організаційних рівнях.

На рис. 5.2 показано піраміду розроблення стратегії для диверси-

фікованого й одногалузевого підприємств.

Корпоративна стратегія. Поширюється на всю компанію, охоп-

лює всі напрями її діяльності. Рішення щодо корпоративної стратегії

зазвичай приймаються радою директорів: керівниками вищого рангу

й іншими ключовими менеджерами.

Розроблення корпоративної стратегії для підприємства перед-

бачає:

110

· дії щодо визначення меж і напрямів диверсифікації;

· заходи щодо покращення загальних показників роботи в тих

галузях, у яких уже працює підприємство (швидке зростання най-

більш перспективних підприємств, забезпечення нормального

функціонування основних сфер діяльності, підтримання ділової

активності на малоприбуткових, але перспективних напрямах,

відмова від непривабливих сфер бізнесу);

· пошук шляхів одержання синергетичного ефекту серед спорід-

нених господарських підрозділів і перетворення його на конку-

рентну перевагу;

· встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпора-

тивних ресурсів в найпривабливіші сфери діяльності.

ділова стратегія. Для підприємства, що займається одним видом

бізнесу, корпоративна і ділова стратегія збігаються, відмінності між

корпоративною і діловою стратегіями існують тільки в диверсифіко-

ваному підприємстві.

Ділова стратегія належить до управління окремою сферою діяль-

ності підприємства і складається із низки підходів і напрямів, що

диверсифіковане одногалузеве

підприємство підприємство

Корпо- Ділова

ративна стратегія

стратегія

Функціо-

Ділова стратегія нальні стратегії

(НДПКР, виробни-

цтво, маркетинг, фі-

Функціональні стратегії нанси, персонал тощо)

(НДПКР, виробництво, мар-

кетинг, фінанси, персонал тощо)

Операційні стратегії

(регіони, райони, заводи,

Оперативні стратегії (регіони, заводи, відділи, функціональні напрями)

відділи, функціональні напрями

Рис. 5.2. рівні стратегії диверсифікованого

й одногалузевого підприємства