Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

131

мислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, проду-

мати свою поведінку в разі їх виникнення.

аналіз галузевого ринку при розробці стратегії. Значно легше

піддаються прогнозуванню й оцінці галузеві фактори — сукупність

організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замі-

нювати одне одного з точки зору споживчих якостей та напрямів їх

використання.

До галузевих факторів належать:

· споживачі;

· постачальники;

· конкуренти;

· технології.

Вивчення споживачів дає змогу організації усвідомити, яка про-

дукція користуватиметься найбільшою популярністю, на який обсяг

продажу може розраховувати організація, наскільки можна розши-

рити коло потенційних покупців. При вивченні споживачів звер-

тається увага на такі фактори: обсяг та характеристика ринку, темпи

зростання ринку, характер попиту (сезонність і циклічність), дифе-

ренціація продукту, чутливість до зміни цін, здатність споживачів

диктувати свої ціни.

Аналіз постачальників спрямований на з’ясування аспектів діяль-

ності суб’єктів, які забезпечують організацію сировиною, напівфаб-

рикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами

тощо, від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість

і якість продукції, що виробляється. Вивчення постачальників перед-

бачає дослідження інтенсивності конкуренції між ними, наявності

матеріалів-замінників, рівня вертикальної інтеграції з постачальни-

ками, здатності постачальників диктувати свої ціни.

Вивчення конкурентів спрямоване на виявлення слабких і силь-

них їх сторін з метою розроблення стратегії конкурентної боротьби.

Суб’єктами ринкового середовища є внутрішньогалузеві конкуренти,

які виробляють аналогічну продукцію на тому ж ринку; ті фірми, які

можуть вийти на ринок, а також ті, які виробляють товари-замінни-

ки. Таким чином, при вивченні конкурентів доцільно звернути увагу

на основні сили, що конкурують у галузі, розподіл ринку між ними,

інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги тощо.

Технологічні фактори пов’язані з розвитком техніки, обладнання,

інструментів, процесів оброблення та виготовлення продуктів, мате-

ріалів і технологій, а також ноу-хау. Важливо врахувати ступінь по-

132

новлення технологій виробництва продукції, вплив зміни технології

на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за-

вдяки зміні технології, вплив зміни технології на ціни. Важливим ре-

зультатом галузевого аналізу є визначення ключових факторів успіху

в галузі — загальних для всіх підприємств галузі змінних, реалізація

яких дає змогу покращити конкурентні позиції підприємства.

аналіз внутрішнього середовища фірми. Внутрішній аналіз —

процес оцінки факторів, що піддаються управлінню й контролю з

боку підприємства і є результатом діяльності або бездіяльності його

керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу — виявлення сильних і

слабких сторін організації.

Сильні сторони — якості, що забезпечують перевагу організації

над конкурентами.

Слабкі сторони — якості, яких не вистачає організації для бороть-

би з конкурентами.

Доцільно вивчати п’ять основних функціональних сфер організа-

ції: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культуру та

імідж фірми.

При дослідженні функцій маркетингу необхідно звернути увагу

на такі моменти:

· частку ринку фірми;

· широта і якість асортименту продукції;

· спосіб здійснення контролю змін на ринках та інтересів спожи-

вачів;

· дослідження й розроблення нових товарів і ринків;

· сервісне обслуговування клієнтів тощо.

Детальний аналіз фінансового стану може виявити проблеми, що

вже існують, і проблеми, які можуть виникнути найближчим часом, а

також фінансовий стан організації порівняно з конкурентами.

Аналіз фінансів повинен давати відповідь керівництву на такі пи-

тання:

· фінансова стабільність і платоспроможність фірми на дату ана-

лізу;

· майновий стан фірми на дату аналізу;

· інтенсивність використання капіталу й рентабельність діяльності

фірми за певний термін;

· зміни фінансового стану за звітний період і його динаміка за кіль-

ка років тощо.

133

Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони

внутрішніх сильних і слабких сторін на тривалий термін.

Під час дослідження слабких і сильних сторін управління ви

робництвом (основною діяльністю) необхідно відповісти зокрема на

такі питання:

· чи може фірма виробляти товари (надавати послуги) з нижчими

витратами, ніж конкуренти?

· який доступ фірма має до необхідних матеріалів? Залежить вона

від одного постачальника чи кількох?

· чи має фірма ефективну систему контролю якості?

· наскільки ефективно спланований процес виробництва?

Люди є причиною більшості досягнень та проблем в організації. То-

му при дослідженні людських ресурсів мають бути враховані питання:

· наскільки компетентні та підготовлені менеджери?

· чи має фірма ефективну систему винагороди?

· чи має фірма втрати провідних спеціалістів останнім часом? Якщо

так, то чому?

Культура та імідж підприємства мають визначальний вплив

на успішну діяльність фірми.

Культура підприємства відображає атмосферу або клімат, панівні

звичаї та очікування у фірмі.

Керівництво використовує культуру підприємства для залучення

працівників певного типу й стимулювання потрібної лінії поведінки.

імідж фірми стосується того враження, що склалося в очах парт-

нерів, клієнтів, суспільства загалом.

Керівництву необхідно з’ясувати такі питання:

· яка репутація у фірми щодо досягнення своїх цілей?

· чи була вона послідовна у своїй діяльності?

· чи приваблює вона серйозних партнерів?

У результаті внутрішнього аналізу, з’ясування сильних і слабких

сторін в найбільш важливих функціональних зонах фірми керівниц-

тво може розподілити їх на:

· ті, що можуть зачекати;

· ті, що потребують негайного втручання;

· зони, переваги яких необхідно використовувати в зовнішньому

середовищі.

Після здійснення детального аналізу навколишнього середовища

організація може перейти до наступного етапу розроблення страте-

гії — визначення місії та загальноорганізаційних цілей.

134

5.5.2. Формулювання місії і стратегічних цілей

Місія фірми — головне призначення, чітко сформульована при-

чина її існування.

Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дає змогу уявити

можливості фірми і визначитися з тим, на що не потрібно марно вит-

рачати зусилля.

Місія повинна:

· бути офіційно сформульованою і проголошеною працівникам ор-

ганізації;

· допомагати визначати сутність діяльності, її перспективи, напрями

розвитку тощо;

· фокусувати увагу на споживачах, а не на товарі, визначатися з

урахуванням споживчих потреб, інтересів і запитів;

· бути яскравою, лаконічною, зручною для сприйняття, відобража-

ти такі аспекти:

– коло потреб, що задовольняються;

– характеристика продукції та її конкурентних переваг;

– користь, яку організація приносить суспільству;

– перспективи розвитку бізнесу фірми.

Добре сформульована місія дає змогу працівникам фірми від-

чути себе учасниками спільної справи у процесі освоєння можли-

востей, що відкриваються, підкреслює значущість їхньої діяльності

(табл. 5.4).

Таблиця 5.4

Приклади місій провідних фірм

Компанія зміст місії

1 2

“Утел” — провідна

українська ком-

панія

“Наша спільна мета — будувати “Утел”, стати провідним опе-

ратором міжнародного та міжміського зв’язку України, на-

давати можливість людям легко спілкуватися один з одним,

досягти фінансових результатів, які б задовольнили наших

акціонерів, забезпечувати працівникам умови для творчої і

перспективної роботи, сприяти їх професійному зростанню.

Наша діяльність спрямована на підвищення рівня життя ук-

раїнців і сприяння економічному зростанню та процвітанню

країни. Ми не просто віримо у майбутнє, ми впевнено йдемо

вперед. У центрі уваги нашого бізнесу є люди, і це кредо

стосується не лише наших споживачів, а й нас самих.

135

Продовження табл. 5.4

1 2

Повага до людей, поміркований ризик, особиста відпові-

дальність, ефективність роботи в команді, особисті зусилля є

внеском у наш загальний успіх”

“Katerpillar” Обслуговування у будь-якій точці земної кулі протягом

24 годин

“ІВМ” Задоволення інформаційних потреб

“Du Pont” Кращі речі для кращого життя через хімію

“Eastman Kodak” Стати світовим лідером в хімічному й електронному

зображенні

“Xerox” Від копіювальної техніки до офісу майбутнього

“Matsucita

Electric”

Сприяння покращенню якості життя шляхом постачання

світу дешевих, як вода, електроприладів

“Ford Motor

Company”

· 20-ті роки ХХ ст. — надання людям дешевого транспорту;

· сучасна місія: задовольняти клієнтів шляхом виробництва

якісних легкових автомобілів, розроблення нових

продуктів. Скорочення часу виведення нових моделей на

ринок, покращення продуктивності всіх наших заводів,

удосконалення процесів виробництва, налагодження кон-

тактів із персоналом нашої фірми, а також з профспілками,

дилерами і постачальниками

“Exxon” Знаходити нафту і виробляти, очищувати і постачати на ри-

нок нафтопродукти в широкому асортименті від дизельного

пального до хімікатів

“NASA” (космічна

організація США)

У 60-ті роки ХХ ст.: Висадити людину на Місяць раніше за

росіян

“Ericsson” Зрозуміти можливості і потреби користувачів. Надавати їм

комунікаційні рішення, кращі за рішення конкурентів

“Mc Donalds” Швидке обслуговування клієнтів у всьому світі обмеженим

набором гарячої смачної їжі в чистих, зручних ресторанчиках

за прийнятною ціною

“General Electric” Стати найбільш конкурентоспроможною фірмою у світі, вийти

на перше чи друге місце в кожній зі сфер нашої діяльності

“Apple Computer” Пропонувати найкращі технології для персональних

комп’ютерів і надавати їх якомога більшій кількості людей

“Polaroid” Удосконалення і розвиток ринку миттєвих фотографій для

задоволення зростаючої потреби американських і європей-

ських родин бачити на фотографії обличчя рідних і друзів,

дорогі серцю місця і смішні моменти

136

закінчення табл. 5.4

1 2

“Hewlett-Packard

Company”

Проектування і виробництво електронних продуктів і систем

для вимірювань і комп’ютеризації

“Ots Elevator” Забезпечити будь-якого споживача засобами пересування

людей і вантажів угору, униз і в будь-якому напрямі

на короткі дистанції з вищою надійністю порівняно з тією,

яка є у подібних підприємств у світі

На основі місії організації, цінностей і цілей вищого керівництва

формулюються загальноорганізаційні цілі.

Мета — кінцевий стан, якого організація прагне досягти у пев-

ний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутній стан

фірми).

Правильно сформульовані цілі повинні відповідати таким вимогам:

1. Цілі мають бути конкретними і вимірюваними. Наприклад,

отримати прибуток $ 5 тис. до кінця року або скоротити плинність

кадрів на 10 % на рік. Організація, яка прагне успіху, мусить бути в

змозі визначити, наскільки вона просунулась у досягненні цілей. Для

цього формулювання цілей має містити кількісні показники і термін,

на який розраховано досягнення цілей.

2. Цілі повинні бути зорієнтовані в часі та просторі.

Цілі, як правило, встановлюються на тривалий або короткий тер-

мін. За цим критерієм їх класифікують на:

· довгострокові (5 років і більше);

· середньострокові (1–5 років);

· короткострокові (на термін, що не перевищує 1 рік).

3. Мета повинна бути реальною і досяжною (щоб сприяти підви-

щенню ефективності організації). Якщо цілі недосяжні, прагнення

працівника до успіху зменшується, мотивація послаблюється.

Оскільки у повсякденному житті прийнято пов’язувати винаго-

роду і підвищення по службі з досягненнями цілей, недосяжність

мети може різко знизити ефективність мотиваційних чинників.

4. Цілі повинні бути несуперечливими, взаємопов’язаними, тобто

дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не мають зава-

жати досягненню решти цілей.

Неможливість зробити цілі взаємопідтримуючими призводить до

конфліктів між підрозділами організації. Отже, цілі мають бути гнуч-

кими, здатними до коригування в разі необхідності.

137

5. Цілі мусять бути сконцентровані на важливому, тому їх не має

бути багато.

6. Цілі повинні відповідати вже досягнутому рівню виробництва.

Кожна організація має дбати про те, щоб не втратити свої досягнен-

ня (обсяги виробництва, прибуток, імідж). Тому вона контролює до-

сягнутий рівень і повинна встановлювати цілі для покращення цих

рівнів.

7. Цілі повинні передбачати конкретні дії, заходи для їх досяг-

нення.

8. Повинні бути особи, які відповідають за досягнення кожної

мети.

9. Цілі мають бути узгоджені з колективом і сформульовані пись-

мово.

Розробка і визначення загальноорганізаційних цілей стосується

таких сфер діяльності фірми:

· прибутковості, що може виявлятися в таких показниках, як обсяги

прибутку, темпи зростання прибутку тощо;

· ринків, що характеризуються такими показниками: частка ринку,

обсяги реалізації в грошовій або натуральній формі;

· продуктивності праці;

· асортименту продукції;

· нових інвестицій;

· якості продукції тощо.

Визначення цілей є важливим елементом у системі управління

організацією, оскільки вони:

· відображають філософію організації, концепцію її діяльності та

розвитку;

· зменшують рівень невизначеності поточної діяльності фірми та

окремого працівника;

· є основою критеріїв (стандартів, вимог) для прийняття рішень,

визначення проблем, системи контролю та заохочення працівників

фірми;

· об’єднують працівників, спонукають їх брати на себе відповідаль-

ність, завдання і докладати зусиль для їх виконання;

· офіційно проголошені, є виправданням перед суспільством необ-

хідності й законності існування фірми (особливо якщо її діяль-

ність спричиняє негативні наслідки).

138

5.5.3. Вибір і оцінка стратегій

У процесі вибору стратегії необхідно виконати такі дії: усвідоми-

ти поточну стратегію; проаналізувати портфель бізнесів (основні на-

прями діяльності) підприємства; визначити нову стратегію.

Усвідомлення поточної стратегії. При усвідомленні поточної

стратегії необхідно оцінити:

· місію і основні довгострокові цілі підприємства;

· основні напрями діяльності;

· зовнішні можливості й загрози;

· масштаби бізнесу, рівень різноманіття продукції диверсифікації;

· критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

· фінансову політику керівництва;

· рівень уваги до досліджень і нових розробок;

· функціональні стратегії (маркетингову, виробничу, інноваційну,

фінансову тощо).

Усвідомлення цих питань допомагає з’ясувати становище під-

приємства і визначити стратегію, яку воно реалізує. Закладається

основа об’єктивного аналізу поточної стратегії і подальшого її кори-

гування.

аналіз портфеля бізнесів підприємства. Портфель бізнесів —

перелік основних напрямів господарсько-комерційної діяльності,

що здійснюються стратегічними бізнес-одиницями підприємства

(СБО).

Стратегічна бізнесодиниця — відділення, філіал чи група під-

розділів, що відповідають за окремий напрям бізнесу підприємства:

продукт, групу продуктів, сегмент ринку, окремий ринок, регіон (за-

лежно від рівня СБО).

У стратегічному управлінні аналіз портфеля підприємства пов’я-

заний переважно з аналізом структури, динаміки і якості його окре-

мих бізнесів.

Одним із найбільш поширених методів аналізу основних бізнесів

підприємства є матричний.

Матриця портфеля бізнесів — таблиця, у якій порівнюються стра-

тегічні позиції бізнес-одиниць підприємства. Матриця може бути

побудована на основі будь-якої пари показників, наприклад: темпи

зростання галузі, частка ринку, привабливість галузі, конкуренто-

спроможність і стадія розвитку продукту чи ринку.

Найчастіше при аналізі бізнес-портфеля підприємства використо-

вується матриця “зростання — частка ринку”, розроблена компанією

139

“Boston Consulting Group” (БКГ), матриця І. Ансоффа “товари —

ринки”, матриця “привабливість галузі — конкурентна позиція”,

створена компанією “General Electric”.

матриця “зростання — частка ринку” БКг. Ця матриця Бос-

тонської консультаційної групи побудована таким чином (рис. 5.4):

горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає стратегічна

бізнес-одиниця (СБО) стосовно лідера ринку. Якщо обсяги збуту

менші, ніж у лідера ринку, СБО потрапляє у праву частину матриці,

якщо більші, — у ліву. Вертикальна вісь показує річні темпи зростан-

ня галузевого ринку, які можуть бути високими і низькими.

СБО, що потрапили у правий верхній квадрат, позначаються як

“знаки питання”, чи “важкі діти” — це проблемні напрями бізнесу.

Абощо потрапили у правий нижній кут, — “собаки”, у лівий верх-

ній — “зірки”, у лівий нижній — “дійні корови”.

Відносна частка ринку

темпи зростання ринку

Висока Низька

Високі “Зірка” “Знак питання”

Запровадження

Низькі “Дійна корова” “Собака”

Вихід

Рис. 5.4. матриця “зростання — частка ринку”

Проблемні СБО назвали “знаками питання” через складність

прийняття рішення стосовно їх перспективи. З одного боку — низька

відносна частка ринку, з іншого — перспективна галузь. Тут можливі

два варіанти рішень: або збільшити частку ринку із застосуванням

значних інвестицій, або використати стратегію фокусування.

“зірки” — найбільш перспективні СБО у портфелі підприємства,

тому що вони займають високу відносну частку перспективного рин-

ку. Молоді “зірки” потребують значних інвестицій для збереження

ринкової позиції. Зрілі “зірки” можуть самостійно забезпечувати своє

140

пропорційне ринкове зростання. “Зірки” рідко забезпечують чистий

прибуток, тому що він цілковито спрямовується на розвиток сфери

бізнесу.

“Дійні корови” характеризуються відносно високою часткою

стабільного ринку, що розвивається повільно. Вони є основним дже-

релом прибутку підприємства, їх коштом забезпечується фінансова

підтримка “знаків питання” і “зірок”. “Дійними коровами” зазвичай

стають “зірки” після стабілізації їх галузевого ринку.

“Собаки” займають низьку відносну частку ринку з повільними

темпами розвитку. Як правило, “собаки” безперспективні у стратегіч-

ному розумінні, до таких СБО застосовують стратегії ліквідації, ско-

рочення чи “збирання врожаю”.

Використання матриці БКГ забезпечує позитивний ефект, ос

кільки:

· стимулює вище керівництво оцінювати окремо кожен напрям біз-

несу підприємства, визначати для нього цілі й перерозподіляти ре-

сурси;

· дає наочну картину порівняльної “сили” кожної бізнес-одиниці у

портфелі підприємства;

· показує здатність кожної СБО генерувати прибутки та її потреби

у фінансуванні.

БКГ-матриця має і недоліки: крім двох вимірів (зростання рин-

ку і відносна частка ринку), не розглядається багато інших факторів,

ігноруються взаємозалежність СБО, циклічність розвитку товарних

ринків.

матриця “зростання ринку — конкурентні позиції підприєм

ства”. Автори популярного підручника “Стратегічний менеджмент”

А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд пропонують матрицю вибору стратегії

залежно від темпів зростання галузевого ринку і конкурентної пози-

ції підприємства (рис. 5.5).

матриця “товари — ринки” і. ансоффа. Матриця відомого аме-

риканського спеціаліста зі стратегічному менеджменту Ігоря Ансоф-

фа призначена для вибору можливих стратегій підприємства в умо-

вах зростаючого ринку.

Вважається, що при виборі напряму розвитку в підприємства є

кілька варіантів: стратегія вдосконалення діяльності, товарної екс-

пансії, розвитку ринку, диверсифікації (рис. 5.6).