Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

121

Вороже поглинання компаній здійснюється через скуповування її

акцій на ринку всупереч волі власників.

Різновидом інтеграції є “повзуче поглинання” — скуповування

акцій компанії шляхом відкритого придбання їх на фондовій біржі

впродовж певного періоду з метою дальшого поглинання.

5.4.5. Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли

фірми вже не можуть розвиватися на одному ринку з певною продук-

цією в межах певної галузі.

диверсифікація — докладання зусиль фірми для розробки різних

товарних груп з метою зменшення фінансового ризику. Диверсифіка-

цію використовують з метою зменшення залежності фірми від одного

ринку чи товарної групи.

Стратегія диверсифікації поділяється на:

· диверсифікацію в споріднені галузі (концентричну, горизон-

тальну);

· диверсифікацію в неспоріднені галузі (конгломератну).

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і

використанні додаткових можливостей бізнесу для виробництва но-

вої продукції, яка з технічної та маркетингової точок зору подібна до

продукції фірми. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових

класів споживачів.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук мож-

ливостей зростання на ринку завдяки новій продукції, яка відріз-

няється від тієї, що використовується. При цьому нова продукція

повинна бути зорієнтована на старих клієнтів фірми. Важливою умо-

вою реалізації цієї стратегії є попереднє оцінювання фірмою власних

можливостей у виробництві нової продукції.

Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фір-

ма розширюється завдяки виробництву продуктів, технологічно не

пов’язаних з попередніми, які реалізуються на нових ринках. Це одна

з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її впровадження зале-

жить від багатьох факторів: кваліфікації персоналу, наявності необ-

хідних грошових сум тощо. Головною перевагою цього типу стратегії

є зниження ризику для конгломерату загалом. Це пояснюється тим,

що різні галузі можуть одночасно перебувати на різних етапах жит-

тєвого циклу.

122

5.4.6. Стратегії підприємств залежно від розвитку

галузевого ринку

Будь-який галузевий ринок має власний життєвий цикл, який скла-

дається зі стадій зародження, зростання, зрілості та спаду (рис. 5.3).

Обсяги Зародження Зростання Зрілість Спад

продажу

Час

Рис. 5.3. життєвий цикл галузевого ринку

Життєвий цикл може змінюватися під впливом попиту, розвит-

ку конкуренції, появи і поширення нових знань, технологій вироб-

ництва, товарів-замінників тощо. Виходячи з моделі життєвого цик-

лу, всі галузеві ринки можна розподілити на три групи:

1) нові або ті, що розвиваються;

2) зрілі;

3) неперспективні, які переживають спад.

На кожній стадії розвитку галузевого ринку підприємствам необ-

хідно застосовувати різні стратегії.

Нові галузеві ринки вважаються привабливими і перспективними

для розвитку бізнесу, вони мають деякі особливості:

· значні розбіжності в якостях і характеристиках товарів, дефіцит

статистичної інформації, що не дає змоги чітко визначити тенденції

розвитку ринку;

· поява нових розробок, винаходів, ноу-хау, які є основою важли-

вих конкурентних переваг;

· відносно низькі вхідні бар’єри в галузь для нових підприємств;

· підприємства відчувають дефіцит інформації про конкурентів, по-

треби і смаки споживачів; споживачі, у свою чергу, недостатньо

ознайомлені з характеристиками нових товарів, не поспішають їх

придбати;

· проблеми з пошуком надійних постачальників сировини, мате-

ріалів;

123

· дефіцит фінансових ресурсів для підтримання необхідного рівня

досліджень, розробок, розширення бізнесу.

для досягнення успіху на ринках, які розвиваються, підприємствам

рекомендуються такі дії:

1) за дефіциту фінансових ресурсів для освоєння технологічних

досягнень можна створювати стратегічні союзи з іншими підприєм-

ствами для одержання необхідного досвіду і можливостей. Якщо

можливостей і бажання об’єднуватися з іншими підприємствами не-

має, потрібно застосовувати стратегію фокусування;

2) для досягнення лідерства в новій галузі за наявності ресурсів

може бути використана стратегія диференціації, спрямована на до-

сягнення переваг якостей товару;

3) активне вдосконалення технологічного процесу, поліпшення

якості продукції, її дизайну, організація нових каналів збуту;

4) освоєння нових споживчих сегментів, пошук нових способів

використання товару, розширення частки ринку. Користування това-

рами першого покоління необхідно зробити для споживачів легким і

фінансово необтяжливим;

5) використання інформаційної, іміджевої реклами для ознайом-

лення споживачів із товарами, формування у них позитивного вра-

ження щодо підприємства;

6) швидка реакція на технологічні зміни, появу перспективних

розробок;

7) використання зниження цін для залучення до ринку нових спо-

живачів;

8) готовність до появи на галузевому ринку сильних, фінансово

стійких конкурентів, які застосовують агресивні стратегії.

Перехід на стадію зрілості призводить до значних змін галузево-

го ринку. Споживчий попит знижується, що загострює конкуренцію

за частку ринку, поширюється цінова конкуренція, зростає інтенсив-

ність реклами, стимулювання збуту. Покупці стають більш вимогли-

вими до якості обслуговування. Виробникам стає дедалі складніше

розробляти нові варіанти товарів, напрями їх використання. Прибут-

ковість галузі стабільно скорочується.

У цій непростій ситуації для розвитку бізнесу підприємствам ре

комендуються такі дії:

1) скорочення товарного асортименту за рахунок продукції, яка

повільно реалізується. Зняття цих товарів з виробництва значно ско-

124

рочує витрати і дає змогу сконцентрувати зусилля на прибутковішій

продукції;

2) удосконалення технологічного процесу, що забезпечує змен-

шення витрат, покращення контролю якості, розширення можли-

востей щодо виробництва перспективних модифікацій продукції,

скорочення термінів між розробленням товару і його виведенням на

ринок;

3) зменшення витрат на одиницю продукції, що забезпечується

завдяки скороченню апарату управління, малоефективних ланок в

організації постачання, виробництва, збуту продукції, переведенню

на використання дешевих компонентів, одержанню знижок у поста-

чальників;

4) інтенсифікація зусиль щодо стимулювання збуту, які можуть

включати використання знижок, подарунків від підприємства, надан-

ня додаткових послуг, покращення характеристик продукції, онов-

лення її дизайну, інформування покупців про проведені зміни;

5) встановлення контролю над підприємствами-конкурентами,

які скорочують бізнес, стають банкрутами і можуть посилити позиції

підприємства-покупця завдяки, наприклад, переходу до нього клієн-

тури компанії-банкрута;

6) вихід на інші ринки (зокрема закордонні), де ще є зростання по-

питу на товар і не така сильна конкуренція. Такі дії мають сенс, коли

споживачі на інших ринках не надто вимогливі до характеристик то-

вару, що уможливить зменшення витрат виробництва, а конкуренти

не є великою загрозою.

Найбільш привабливими з-поміж галузей, що перебувають у ста-

дії спаду, є ті, де обсяги збуту скорочуються повільно. Там завжди

існують прибуткові сегменти.

Для неперспективного галузевого ринку очевидними є страте-

гії “збирання врожаю”, продажу підприємства чи припинення його

діяльності. Але компанії, які мають певний запас потужностей, мо-

жуть досягти і в такій ситуації добрих результатів. Вони мають мож-

ливість збільшити обсяги збуту за рахунок слабких конкурентів, які

покидають ринок.

для збереження бізнесу на неперспективних ринках підприєм

ствам рекомендуються такі дії:

1) фокусування на сегментах ринку, які зростають. Навіть якщо

ринок загалом переживає застій, на ньому можуть бути сегменти, що

125

розвиваються. Підприємець, який першим сконцентрує свою увагу

на вигідних сегментах, не тільки уникне спаду в збуті та прибутках,

але й одержить конкурентні переваги;

2) диференціація на основі покращення якості та інновацій. Вдалі

новинки дають можливості для використання нецінових переваг пе-

ред конкурентами;

3) забезпечення найменших витрат порівняно з іншими підпри-

ємствами галузевого ринку за рахунок передання окремих функцій і

видів діяльності іншим підприємствам, якщо вони виконуватимуться

з меншими витратами; за більш чіткого планування внутрішніх про-

цесів; оптимізації збутової, комунікаційної діяльності; відмови від

дрібних та збиткових збутових точок.

Підприємства, які діють на неперспективних ринках, можуть при-

пуститися таких стратегічних помилок: надто оптимістично стави-

тися до ситуації і пасивно очікувати покращення справ; надто швид-

ко вилучати з обороту значну часток коштів, що може зашкодити

бізнесу; втягтися у виснажливу конкурентну боротьбу за неперспек-

тивний ринок.

5.4.7. Функціональні стратегії підприємств

До функціональних належать стратегії, які розробляються функ-

ціональними відділами і службами підприємства на основі корпора-

тивної і ділової стратегій. Це маркетингова, фінансова, інноваційна,

виробнича стратегії, стратегія управління персоналом тощо. Завдан-

ням функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функ-

ціонального підрозділу у межах загальної стратегії. Відповідальність

за розроблення і реалізацію функціональної стратегії передається

керівникам функціональних підрозділів.

маркетингова стратегія підприємства. У стратегічному плані під-

приємства, орієнтованого на ринок, посідає чільне місце Усі менед-

жери вищого рівня, а не тільки менеджери з маркетингу, мають бути

залучені до її розроблення. Підприємство планує свою маркетингову

стратегію за допомогою маркетингової інформаційної системи, мар-

кетингових досліджень і розуміння поведінки покупців. Плануван-

ня маркетингової стратегії означає вибір цільового ринку (особливої

групи споживачів, чиї потреби підприємство прагне задовольнити) і

визначення оптимальної структури елементів комплексу маркетин-

гу, до яких належать:

126

· товарна політика (рішення щодо рівня якості, характеристик

продукції, марочної назви, номенклатури та асортименту, дизайну,

упаковки);

· цінова політика (рішення щодо загального рівня цін, зв’язку ціни і

якості продукції, діапазону цін, методів ціноутворення, реакції на

зміни цін конкурентами тощо);

· збутова політика (рішення щодо методу розподілу товару, вибору

типу каналу товароруху, вибору посередників, організації оптової

та роздрібної торгівлі, сервісного обслуговування тощо);

· комунікаційна політика (рішення щодо застосування реклами,

заходів комерційної пропаганди, участі у виставках, здійснення

спонсорської діяльності, стимулювання збуту, організації осо-

бистого продажу).

Фінансова стратегія підприємства. Розроблення обґрунтованої

фінансової стратегії є основою забезпечення життєздатності підпри-

ємства у довгостроковій перспективі. Стратегія фінансування перед-

бачає визначення цілей використання фінансових ресурсів, методів

фінансування, управління рухом фінансових ресурсів, фінансове пла-

нування тощо.

основними принципами фінансової стратегії є:

· балансування матеріальних і фінансових потоків;

· ефективне фінансування розвитку, підтримки чи скорочення окре-

мих підсистем та підприємства загалом;

· прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з

точки зору фінансових характеристик його діяльності;

· фінансовий контроль та аналіз діяльності підприємства.

до важливих складових фінансової стратегії підприємства нале

жать:

· рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу,

наприклад, співвідношення між основним і оборотним, власним і

залученим капіталом;

· дивідендна політика підприємства (акціонерного товариства):

співвідношення простих і привілейованих акцій, облігацій, вексе-

лів; сплачення дивідендів акціонерам чи спрямування грошей на

подальший розвиток; прийняття рішення щодо розміщення ди-

відендів;

· політика підприємства щодо боргів: де, на який час, у яких обсягах,

під який відсоток і на яких умовах можна брати гроші в борг;

127

· визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними ор-

ганізаціями, акціонерами, фінансовим ринком взагалі;

· розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкри-

того продажу; акції прості чи привілейовані, їх співвідношення

тощо.

інноваційна стратегія підприємства. Значення цієї функціо-

нальної стратегії зростає в наукомістких сферах бізнесу; її основою

є управління дослідженнями, розробками і розвитком підприємства,

створення і використання різних нововведень.

У межах інноваційної стратегії приймаються рішення щодо роз-

витку власної наукової, науково-технічної та експериментальної

бази; здійснення досліджень самостійно чи в кооперації з іншими

організаціями; оформлення замовлень на виконання наукових до-

сліджень чи експериментальних робіт зовнішніми організаціями;

придбання ліцензій на право виробництва товарів і послуг; управ-

ління новими проектами, програмами.

Можливими варіантами інноваційної стратегії підприємства мо-

жуть бути:

· традиційна — поліпшення якості продуктів на наявній техноло-

гічній базі;

· опортуністична — орієнтація на продукт-лідер на ринку, який не

потребує високих витрат на наукові розробки і дослідження;

· імітаційна — купівля ліцензій із мінімальними витратами на

власні наукові розробки і дослідження;

· оборонна — не відставати від інших, але і не претендувати на до-

мінування;

· наступальна — бути першим на ринку завдяки високому рівню

інноваційного процесу, кваліфікованим кадрам, можливостям роз-

поділяти ризик та іншим конкурентним перевагам.

Виробнича стратегія підприємства. Забезпечує організацію й

ефективне функціонування виробничого процесу підприємства і дає

відповіді на запитання:

· що і в якій кількості виробляти?

· як і якими засобами виробляти?

· для кого і коли виробляти?

Виробнича стратегія існує у вигляді програми розробки й управ-

ління процесом створення продуктів і послуг на підприємстві. Її ос

новними складовими є:

· освоєння виробництва нових видів продукції;

128

· підвищення якості продукції;

· удосконалення технології й техніко-організаційного рівня вироб-

ництва, систем управління і планування виробництва;

· економія витрат, модернізація, технічне переозброєння, реконст-

рукція, придбання виробничих потужностей;

· кооперація, концентрація, інтеграція виробництва, диверсифіка-

ція та конверсія виробничих процесів.

Можливими варіантами виробничої стратегії підприємства мо-

жуть бути: використання наявного виробничого потенціалу; стра-

тегія створення нового виробництва; стратегія змін у технологіч-

ному процесі; стратегія стосовно організації виробничого процесу

(проектна, дрібносерійна, серійна, масова); стратегія повного за-

доволення попиту; виробництво з урахуванням реального попиту

тощо.

Стратегія управління персоналом підприємства. Персонал з точ-

ки зору стратегічного управління розглядається як основний ресурс,

від якого залежить ефективність діяльності підприємства. Персона-

лом необхідно грамотно керувати, створювати умови для його роз-

витку, вкладати в нього кошти.

У межах стратегії управління персоналом:

· формується і здійснюється кадрова політика підприємства;

· організується система підготовки необхідних фахівців;

· здійснюються добір, відбір, адаптація персоналу;

· організується проведення контролю, оцінки атестації праців-

ників;

· формується резерв керівників різного рівня;

· вживаються заходи щодо підвищення ефективності використан-

ня, мотивації персоналу, стабілізації кадрів.

Усі ці дії організуються залежно від ділової та корпоративної стра-

тегії підприємства, забезпечують їх реалізацію, наприклад:

· у межах стратегій динамічного зростання підприємства головне —

залучити в організацію висококваліфікованих робітників, які

вміють швидко адаптуватися до змін;

· у межах стратегії прибутку підприємству потрібні тільки ті спе-

ціалісти, у яких воно зацікавлено (вузькоспрямований набір);

· у межах стратегії ліквідації здійснюється значне скорочення пра-

цівників, набір не відбувається.

129

5.5. Порядок розроблення і реалізації стратегії

Розроблення стратегії відбувається в кілька етапів:

· аналіз середовища організації;

· розробка місії і загальноорганізаційних цілей;

· аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії;

· реалізація стратегії;

· стратегічний контроль.

5.5.1. аналіз середовища організації

Аналіз середовища підприємства передбачає дослідження зовніш-

нього (глобальні та галузеві фактори) і внутрішнього середовища.

зовнішній аналіз — процес оцінки зовнішніх щодо організації фак-

торів.

Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно

виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не

здатна впливати.

Зовнішній аналіз має подвійну мету:

· визначити чинники, що сприятимуть досягненню цілей органі-

зації;

· визначити зовнішні умови, які обмежують можливості організації

щодо досягнення цілей.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поді-

ляють на глобальні фактори (макросередовище) й галузеві (фактори

безпосереднього оточення).

Глобальні фактори — умови і тенденції, які утворюються в мак-

росередовищі організації: загальноекономічні, політичні, правові, со-

ціально-демографічні, міжнародні тощо.

Вивчення загальноекономічних факторів дає змогу зрозуміти,

яким чином формуються і розподіляються ресурси. Для цього ана-

лізують низку показників: рівень ВНП, темпи інфляції, рівень без-

робіття, відсоткову ставку, продуктивність праці, норму оподатку-

вання тощо.

Для стратегічного управління при вивченні перерахованих показ-

ників важливим є не значення показників, а насамперед можливості,

які відкриваються перед фірмою, а також потенційні загрози, що міс-

тять в собі складові економічних факторів.

Важливо усвідомити, що можливості й загрози дуже взаємо-

пов’язані. Один і той самий показник може призвести до певних пе-

130

реваг і одночасно до збитків. Тому економічні фактори важливо вив-

чати в комплексі.

Політичні фактори впливають на політичні погляди і поділяють

людей на окремі політичні групи, виявляючись у діяльності та рі-

шеннях уряду і місцевих органів влади.

Найважливішими політичними факторами є: стабільність уряду,

державна політика, митні тарифи, система податків, законні та нор-

мативні акти уряду тощо.

Ключовим процесом політичної компоненти є боротьба за владу.

Влада, з одного боку, визначає доступ до грошей, а з іншого — як і в

якому обсязі відчуджуються гроші організацій на державні потреби.

Обидва ці процеси є джерелом можливостей і загроз для функціону-

вання фірми.

Аналіз правового регулювання дає змогу організації визначати

припустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб’єктами, права

й оптимальні засоби відстоювання своїх інтересів. Важливо врахову-

вати ступінь правового захисту, динаміку правового середовища, рі-

вень суспільного контролю діяльності правової системи суспільства.

Дуже важливим є з’ясування ступеня обов’язковості дії правових

норм, а також того, поширюється їх дія на всі організації, чи існують

винятки, та, нарешті, усвідомлення того, наскільки невідворотнім є

застосування санкцій у разі невиконання правових норм.

Соціальнодемографічні фактори впливають на рівень і трива-

лість життя людей, а також формують їх ціннісну орієнтацію. Ви-

вчення цієї групи факторів спрямоване на усвідомлення таких явищ

і процесів, як ставлення людей до роботи і якості життя, звичаї та

віросповідання, що існують у суспільстві, демографічна структура

суспільства, зростання кількості населення, рівень освіти, мобіль-

ність людей тощо.

Процеси, що відбуваються у межах соціально-демографічної гру-

пи факторів, впливають як на “вхід” організації, так і на “вихід”.

Міжнародні фактори охоплюють: структуру господарства країни,

характер розподілу доходів, обмінний курс валюти стосовно краї-

ни-партнера, рівень ВНП, рівень податків тощо. Оскільки на міжна-

родному ринку діють сотні великих і тисячі малих компаній, зміни

наведених факторів можуть негативно або позитивно вплинути на

діяльність організацій.

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить

складно. Але спроба здійснити таку оцінку примушує менеджерів за-