Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

141

Швидке зростання ринку

1. Перегляд стратегій концентрації

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття

3. Скорочення

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція

1. Концентрація

2. Вертикальна інтеграція

3. Концентрована диверсифікація

Сильна конкурентна позиція

1. Скорочення витрат

2. Диверсифікація

3. Скорочення

4. Ліквідація

1. Концентрована диверсифікація

2. Конгломератна диверсифікація

3. Спільне підприємство в новій сфері

Повільне зростання ринку

Рис. 5.5. матриця томпсона і Стрікленда

Старий ринок Новий ринок

Старий товар Удосконалення діяльності Стратегія розвитку ринку

Новий товар Товарна експансія Диверсифікація

Рис. 5.6. можливі стратегії зростання за товарами/ринками

Стратегія вдосконалення діяльності (старі товари на старому

ринку). У цьому разі прибуток забезпечується завдяки раціоналізації

виробництва і збуту: зменшення собівартості уможливлює більш ін-

тенсивну рекламу, нижчі ціни, надання додаткових послуг, встанов-

лення контролю за конкурентами. Ці дії ефективні для зростаючого

ненасиченого ринку.

Товарна експансія — стратегія розроблення нових і вдосконалення

наявних товарів з метою збільшення збуту (нові товари на наявному

ринку). Варіанти реалізації стратегії: надання товару нових спожив-

чих характеристик, удосконалення вже наявних, розширення товар-

ної номенклатури і асортименту продукції.

Стратегія розвитку ринку спрямована на пошук нових ринків або

сегментів ринку для вже освоєних товарів. Така стратегія пов’язана із

значними витратами і ризиком, але у перспективі є прибутковою.

Стратегія диверсифікації передбачає розроблення нових видів

продукції одночасно із освоєнням нових ринків. Принципами вико-

ристання стратегії диверсифікації є прагнення залишити насичений

неперспективний ринок і одержати фінансові переваги від діяльності

в нових галузях.

142

довготермінова привабливість галузі

висока середня низька

Лідер1 Лідер3

генератор

прибутку

конкурентна позиція

сильна

· зростання

· пошуки шляхів

лідирування

· максимізація інвестицій

· збереження сильних

сторін

· вибіркове

зростання (пошук

перспективних

сегментів)

· контрольоване

інвестування

· підтримка позиції

· підтримка

“граничної”

позиції

· стабілізація

· пошук готівки

· інвестування в

підтримку рівня

Лідер2

“Середній бізнес” аутсайдер2

середня

· вибіркове зростання

· оцінка потенціалу для

лідирування шляхом

сегментації

· визначення слабкостей

та запобігання їм

· підтримка сильних сторін

шляхом контрольованого

інвестування

· стабілізація

· визначення

зростаючих

сегментів

· вибіркове

інвестування

· скорочення в

окремих напрямах

· скорочення

напряму

(асортименту)

· мінімізація

інвестицій

(“збирання

врожаю”)

· позиція відмови

або плановий

вихід

Сумнівний бізнес аутсайдер1 аутсайдер3

слабка

· стабілізація

· пошуки ніш

· розгляд варіанта

придбання (значні

інвестиції)

· планове скорочення

· стабілізація

· пошуки ніш (вибір-

кове інвестування)

· розгляд варіанта

виходу (“збирання

врожаю”)

· відмова від

інвестицій

· швидкий вихід

· ліквідація

Рис. 5.7. матриця GE/Mc Kinsey для аналізу

привабливості галузі та конкурентної позиції

матриця General Electric/Mc Kinsey (привабливість галузі/

конкурентна позиція в ній). Цю матрицю розроблено на початку

70-х років ХХ ст. компанією “General Electric” (за участю консал-

тингової фірми Mc Kinsey & Company) для порівняльного аналізу

власного диверсифікованого портфеля, що складався із 43 напрямів

комерційної діяльності, з метою ефективного спрямування інвести-

цій на їх розвиток.

Матриця GE/Mc Kinsey має формат 33, тобто складається із

9 секторів (рис. 5.7). По її осях указуються інтегральні критерії: при-

143

вабливість (прибутковість) ринку або галузі (виду діяльності) і кон-

курентна позиція підприємства (стратегічної бізнес-одиниці) на від-

повідному ринку.

Вибір нової стратегії підприємства. Здійснюється керівництвом

на основі усвідомлення поточної стратегії, аналізу портфеля бізнесів

і з урахуванням таких чинників:

1. Характеристики галузевого ринку:

· рівень перспективності (зростаючий, зрілий чи неперспектив-

ний);

· конкурентна модель, яка склалася (монополістична конкуренція,

олігополія, чиста монополія); рівень конкурентної боротьби; част-

ка ринку основних конкурентів;

· географічні межі ринку, характер його географічної сконцентро-

ваності; можливості сегментації;

· важливі події, що відбуваються на ринку (нові винаходи, при-

пинення дії патентів чи інших обмежень, зміни в стилі життя,

потребах покупців, поява на ринку чи вихід із нього сильних

конкурентів тощо).

2. Характеристики продукції та послуг підприємства:

· тип товару, його якість, споживчі характеристики, дизайн, упа-

ковка, наявність товарної марки;

· етап життєвого циклу товару;

· тип товарного асортименту, можливості диференціації продукції.

3. Внутрішні характеристики підприємства:

· фінансовий стан, наявність фінансових ресурсів чи доступу до

них;

· інтереси і ставлення до вибору нових стратегій вищого керівництва

підприємства;

· рівень кваліфікації персоналу (може бути важливим обмежуючим

фактором при виборі стратегії).

4. Рівень залежності підприємства від зовнішнього середовища:

постачальників, покупців, правового регулювання, соціальних обме-

жень, умов взаємодії із природним середовищем тощо.

5. Характер зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з

можливостями і загрозами бізнес-оточення.

6. Вплив попередніх стратегій і зобов’язань підприємства щодо

них.

144

5.5.4. реалізація стратегії

Діяльність вищого керівництва з реалізації стратегії складається з

декількох послідовних етапів:

1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стра

тегій:

· усвідомлення сутності визначених цілей, розроблених стратегій,

їх відповідність цілям, а також стану середовища. При цьому мож-

ливе коригування, якщо відбулися зміни в середовищі;

· більш детальне і широке доведення цілей і змісту стратегії до

співробітників організації з метою їх залучення до реалізації

стратегії.

2. Перегляд бюджетів з метою остаточного прийняття рішень

щодо ефективного використання обмежених ресурсів організації:

· оцінка ресурсів;

· їх перерозподіл, узгоджений зі стратегією, що реалізується.

Оскільки ресурси організації завжди є обмеженими, їх необхідно

розподілити таким чином, щоб забезпечити підрозділи людьми і по-

точними бюджетами, що необхідні для виконання їх стратегічної ролі.

3. Прийняття рішень щодо організаційної структури:

· утворення сильної команди, що складається з людей із необхідними

навичками і кваліфікацією для успішного впровадження стра-

тегій;

· перевірка відповідності досвіду, головних переваг, технічних

ноу-хау, конкурентних можливостей наявним потребам;

· вивчення відповідності організаційної структури прийнятим стра-

тегіям;

· зміна організаційної структури у разі потреби.

4. здійснення необхідних змін у фірмі. На цьому етапі потрібно дати

відповідь на такі питання:

· Що і як змінювати?

· Як сприймуть зміни працівники фірми?

· Які сили і в якій формі чинитимуть опір?

· Який стиль змін обрати?

Треба також врахувати, що впровадження цього етапу потребува-

тиме років, не всі працівники реагуватимуть на здійснення змін по-

зитивно, і, нарешті, завжди існує ризик, що витрачені зусилля будуть

марними.

5. У разі необхідності — перегляд плану реалізації стратегії у зв’язку

зі зміною обставин. Стратегія — не догма, вона також може бути змі-

145

нена. Проте це не означає, що кожного разу, коли з’являтимуться

нові обставини, повинна змінюватися і стратегія. Це прийнятно лише

в тому разі, якщо зміни в середовищі відкривають нові можливості

підвищення прибутку або інших вигод.

Порядок приведення організаційної структури у відповідність

із стратегією. Зміну в стратегії підприємства призводять до змін в

його організаційній структурі, але тільки в тому разі, коли в цьому є

необхідність. Досвід підприємств свідчить, що події розвиваються за

такою схемою:

· розроблення і прийняття нової стратегії;

· виникнення адміністративних проблем;

· зменшення прибутковості та загальне погіршення діяльності;

· перехід до нової організаційної структури;

· підвищення рівня прибутковості та покращення виконання стра-

тегії.

Організаційна структура як інструмент управління підприєм-

ством повинна сприяти реалізації обраної стратегії. Якщо цього не

відбувається, структуру приводять у відповідність зі стратегією, вра-

ховуючи такі рекомендації:

1. Необхідно визначити, наскільки діюча організаційна структура

відповідає стратегії, і тільки після цього (за необхідності) здійснити

відповідні зміни.

2. Потрібно чітко визначити основні види і ключові ланки діяль-

ності підприємства, що мають кардинальне значення для успішної

реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організацій-

ної структури, перетворивши у майбутньому на центри прибутку.

3. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності не

можуть бути передані в розпорядження одного менеджера, доцільно

встановити зв’язки між підрозділами і забезпечити необхідну коор-

динацію: використати координаційні команди, групи з виконання

міжфункціональних завдань, систему взаємної звітності, неформаль-

ну мережу організаційних зв’язків; розвивати роботу в командах і ко-

операцію між відділами всередині підприємства.

4. Потрібно визначити обсяг влади (коло повноважень), необ-

хідної для ефективного керування кожним підрозділом. При цьому

бажано забезпечити баланс між перевагами централізації і децентра-

лізації. Децентралізація передбачає очолення організаційних одиниць

сильними менеджерами, відповідальними за розроблення і якісне

виконання стратегії підпорядкованими підрозділами, за незначно-

146

го втручання вищого керівництва. Але якщо в компанії є відділи зі

спорідненими й однотипними видами діяльності, процесами і техно-

логіями, необхідно централізувати управління ними для запобігання

дублюванню зусиль.

5. Бажано визначити, чи можуть неосновні види діяльності здій-

снюватися більш успішно і ефективно за межами підприємства. Пе-

редання за межі компанії виконання окремих операцій має страте-

гічне значення, якщо зовнішні підприємства можуть їх виконати з

меншими витратами і якісніше.

Подолання опору стратегічним змінам. У процесі планування

організаційних змін менеджер має зважати на те, що внаслідок бага-

тьох причин працівники чинитимуть опір організаційним змінам, хоч

вони і здаються їм необхідними.

основними причинами опору організаційним змінам є:

· невизначеність. Напередодні змін працівники стають занепо-

коєними, знервованими, що зумовлено невпевненістю у своїх

можливостях виконувати нову роботу, можливим звільненням

тощо;

· власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп пра-

цівників, які часто суперечать інтересам організаційних змін;

· різне сприйняття ситуації, коли співробітники не погоджуються

з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, або просто

сприймають її інакше;

· відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують

соціальні взаємовідносини, що склалися в колективі, руйнують

міжособистісні відносини. Крім того, вони загрожують втратою

влади, зміною статусу працівника тощо.

Дослідження дали змогу визначити, що найбільший опір працівни

ків нововведенням виникає в таких ситуаціях:

1) коли працівникам не пояснили причини змін. Таємничість

викликає невідомість, яка може породити вороже ставлення до ново-

введень. Взагалі люди опираються загальним реформам набагато

більше, ніж окремим змінам процесу роботи;

2) коли працівники не брали участі в плануванні таких змін.

Людям властиво підтримувати будь-які реформи, якщо вони бра-

ли участь у їх розробленні. Всі ми готові виконувати власні реко-

мендації;

3) коли ігноруються традиції групи і звичний для всіх стиль ро-

боти;

147

4) коли співробітникам здається, що при розробці реформи

допущено помилки. Це відчуття особливо посилюється, якщо люди

підозрюють, що їм загрожує небезпека у вигляді зменшення заробіт-

ної плати, пониження на посаді або втрати прихильності керівни-

цтва.

5) коли здається, що і так добре. Людям властиво реагувати на

проекти реформ приблизно таким чином: “Навіщо вистрибувати”,

“У нас ще ніколи справи не йшли так добре”;

6) коли організатор змін і люди з його оточення не користуються

повагою та довірою. На жаль, люди часто оцінюють не проект, а його

автора. Якщо він їм не подобається і не викликає довіри, вони підсві-

домо переносять це і на його пропозицію, незалежно від її справжньої

цінності.

опір спричиняють такі реакції співробітників:

· ворожість до зовнішнього втручання в особисті справи і осіб, які

впроваджують нововведення;

· незадоволення слабкістю і незначною участю при впровадженні

нововведень;

· синдром “винайдено не тут”. Сутність його полягає в ревнощах

багатьох людей до інноваторів і в ігноруванні їх пропозицій. Так

чинять професійні винахідники стосовно самовпевнених аматорів;

високопосадовці щодо генераторів ідей із загалу підлеглих.

існує кілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

1. Стратегія залучення до участі. Працівники, які беруть участь у

плануванні й реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки

участі працівників зменшується вплив особистих інтересів, залагод-

жуються міжособистісні непорозуміння, з’являється можливість за-

пропонувати власні ідеї щодо змін і сприйняти ідеї решти співробіт-

ників.

2. Стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні ор-

ганізаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впев-

неність щодо подальшої роботи в організації.

3. Стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про ор-

ганізаційні зміни, ознайомлення й роз’яснення їх сутності, здійснен-

ня лише необхідних змін. Усе це створює умови для кращого присто-

совування до нових умов.

4. Стратегія переговорів. Має на меті ухвалення нововведень шля-

хом “купівлі згоди” тих, хто чинить опір змінам, за допомогою ма-

теріальних стимулів.

148

5. Стратегія співробітництва. Надання особі, яка чинить опір, пев-

них повноважень щодо впровадження і здійснення організаційних

змін (наприклад, залучення до складу комісії з виконання організа-

ційних змін).

6. Стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь

неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою

отримання підтримки і проведення змін.

7. Стратегія примусу. Передбачає застосування загрози санкцій за

незгоду з проведенням організаційних змін.

Контроль над реалізацією стратегії. Контроль виконання стра-

тегії є завершальним процесом, який проводиться у стратегічному

управлінні.

На підприємстві існує така сама ієрархія видів контролю, як і

ієрархія стратегій: стратегічний контроль, тактичний і операцій-

ний.

Стратегічний контроль здійснюється вищим керівництвом під-

приємства. Він спрямований на виявлення того, якою мірою реаліза-

ція стратегії забезпечить досягнення довгострокових цілей.

Для виконання цього важливого завдання на підприємстві ство-

рюється система стратегічного контролю. Вона складається із чо-

тирьох основних елементів:

1. Встановлення показників оцінки реалізації стратегії. Групами

таких показників можуть бути: показники ефективності; показники,

що характеризують стан зовнішнього середовища; показники, що ха-

рактеризують процеси всередині підприємства.

Визначаючи показники стратегічного контролю, керівництво має

вибрати пріоритетні з-поміж них, встановити терміни досягнення,

врахувати інтереси основних груп впливу (власників, акціонерів,

персоналу, ділових партнерів, покупців, суспільства загалом).

2. організація моніторингу (вимірювання і відстеження) визна

чених параметрів. Моніторинг можна проводити на основі:

· ринкових показників функціонування підприємства (ціни на про-

дукцію, ціни на акції підприємства, прибуток на інвестований ка-

пітал);

· рівня виконання структурами, підрозділами певних завдань;

· бюрократичного підходу (розробки процедур, правил поведінки і

перевірки їх виконання).

3. Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним,

запланованим станом.

149

4. оцінка результатів контролю і прийняття рішення щодо вико

нання коригування стратегії.

Контрольні питання і завдання

1. Охарактеризуйте основні наукові підходи до визначення сутності

та змісту стратегічного менеджменту.

2. Проведіть порівняльний аналіз стратегічного й оперативного

управління.

3. Вкажіть основні рівні розроблення стратегій компанії.

4. Розкрийте зміст, переваги і недоліки стратегії низьких витрат.

5. Які варіанти диференціації може використати підприємство у

своїй діяльності?

6. Вкажіть основні мотиви інтеграції вітчизняних підприємств.

7. Розкрийте зміст основних функціональних стратегій організації.

8. З яких етапів складається процес розроблення і реалізації стра-

тегії?

9. Розкрийте порядок аналізу середовища при розробленні стра-

тегії.

10. У чому полягають сутність, зміст і роль місії організації?

11. Розкрийте особливості розроблення стратегічних цілей під-

приємства.

12. У чому полягають особливості матричного аналізу при оцінці і

виборі стратегії підприємства?

13. Вкажіть порядок дій керівника з метою реалізації розробленої

стратегії.

150

Розділ 6. інноВаційний менеджмент

6.1. організація інноваційних процесів

Стабілізація економічної ситуації суб’єктів підприємницької діяль-

ності і поновлення економічного зростання на макрорівні повинні

спиратися насамперед на високий рівень інноваційного потенціалу

базових галузей промисловості. Сутність інноваційної діяльності по-

казано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема інноваційної діяльності

основними напрямами інноваційної політики є:

1) упровадження найважливіших НДДКР і винаходів, відновлення

технологічної бази;

2) посилення інноваційного характеру інвестиційних програм і

проектів;

3) підвищення конкурентоспроможності продукції, що випуска-

ється;

4) підвищення рівня оновлення продукції підприємств.

об’єкти інноваційної діяльності:

· інноваційні програми і проекти;

· нові знання й інтелектуальні продукти;

· виробниче обладнання і процеси;

· інфраструктура виробництва і підприємництва;

· організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного,

комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують струк-

туру і якість виробництва і (або) соціальної сфери;

Ринок чистої

конкуренції

Ринок капіталу

(інвестицій)

Ринок новацій

Інноваційна

інфраструктура