Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

241

· організує виробничу адаптацію нових працівників;

· здійснює набір, відбір кадрів і роботу з резервом щодо висування

на посаду;

· організує атестацію спеціалістів, їх керівників на підставі оцінки

їх професійних і особистих якостей;

· здійснює аналіз соціально-демографічної структури, стану, руху,

плинності персоналу і дисципліни праці;

· оформляє закордонні, нагородні та пенсійні справи.

Рис. 9.8. Схема функціональної структури служби

управління персоналом

Відділ підготовки і перепідготовки кадрів:

· здійснює прогнозування і планування підготовки і підвищення

кваліфікації працівників, фахівців;

· організує їх підготовку і підвищення кваліфікації;

· визначає джерела комплектування додаткової потреби в кадрах;

· забезпечує необхідну навчально-виробничу і методичну базу під-

готовки кадрів;

· організує і здійснює стажування молодих спеціалістів;

· організує і здійснює роботу з професійної орієнтації, відбору й

адаптації персоналу.

Частину своєї роботи відділ підготовки і перепідготовки кадрів

виконує разом із сектором соціологічних досліджень і плановим від-

ділом підприємства.

Відділ праці і заробітної плати:

· на підставі законодавчих і нормативних актів розробляє регла-

ментуючі документи (положення, інструкції) з питань організації,

нормування і оплати праці;

· розробляє системи оплати праці;

· розробляє норми праці, аналізує використання робочого часу різ-

ними категоріями персоналу;

Відділ

кадрів

Відділ підготовки

і перепідготовки

кадрів

Відділ

соціального

розвитку

Сектор

соціологічних

досліджень

директор з персоналу

Відділ праці

та заробітної

плати

242

· організує і виконує роботу з формування оплати праці, його ви-

користання, оплати праці та стимулювання персоналу.

Відділ соціального розвитку:

· планування соціального розвитку підприємства (разом з іншими

підрозділами організації);

· планування і надання персоналу соціальних послуг;

· медичне обслуговування;

· робота і зв’язок із профспілками.

Сектор соціологічних досліджень:

· здійснює соціологічні дослідження і аналіз проблем стабілізації

персоналу, дисципліни праці, соціально-психологічної та конф-

ліктної обстановки в трудовому колективі;

· вивчає ставлення працівників до системи управління, керівництва

організації та умов праці;

· бере участь в оцінці ділових і особистих якостей керівників і фа-

хівців, в атестації персоналу;

· підтримує зв’язки із службами і центрами зайнятості.

Інші варіанти організаційної структури служби персоналу:

а) якщо велика організація має функціональну структуру управ-

ління і її функціональні сфери значно відокремлені у просторовому й

адміністративному відношеннях, можливий варіант структури служ-

би персоналу, наведений на рис. 9.9.

Рис.9.9. Схема структури управління

служби персоналу, зорієнтована на обслуговування

функціональних сфер організації

б) за дивізіональної організаційної структури компанії (продук-

тової, ринкової, регіональної) можливий інший варіант структури

управління персоналом (рис. 9.10).

Служба персоналу

досліджень

і розробок

Служба

персоналу

виробництва

Служба персоналу

маркетингу

і продажу

Служба персоналу

управління фінан-

сами і обліком

Керівник служби персоналу

243

Рис. 9.10. Схема структури системи управління

персоналом за дивізіональної (продуктової) організаційної

структури компанії

9.4. Комплектування організації персоналом

методи набору персоналу. Усі підприємства працюють у дина-

мічному бізнес-середовищі та через вплив різноманітних факторів

(ринкових, технологічних, кваліфікаційних, соціальних, політичних)

відчувають різну потребу в залученні персоналу (табл. 9.5).

Таблиця 9.5

методи комплектування організації персоналом

метод

комплектування

Характеристика методу

1 2

Використання

власного персо-

налу організації

До внутрішніх джерел заміщення вакансій належать:

· підготовка власних працівників в організації

· просування по службі представників кадрового резерву

підприємства

· пряме звернення до власних працівників щодо рекомендації

на роботу друзів, знайомих, родичів

Інформування власного персоналу про вакансії здійснюється

шляхом поширення бюлетенів, усних і письмових оголошень

тощо, приблизно за тиждень до початку зовнішнього набору

Розміщення

оголошень у

засобах масової

інформації

Такими засобами є комерційні спеціалізовані видання (газети,

журнали, довідники тощо), а також Інтернет. Їх спеціалізація

забезпечує зменшення некорисної рекламної аудиторії.

В оголошенні розміщується така інформація:

· ключові елементи роботи

· необхідний рівень кваліфікації

· місцезнаходження організації

· відповідальність, функції, повноваження, підпорядкування

претендента

· рівень оплати праці

Служба персоналу

по продукту А

Служба персоналу

по продукту Б

Служба персоналу

по продукту В

Керівництво організації центральна служба персоналу

244

Продовження табл. 9.5

1 2

Оголошення про набір персоналу можуть бути “відкритими”

і “сліпими’. У відкритому оголошенні розміщується вся пере-

рахована вище інформація, а у “сліпому” замість поштових

реквізитів організації наводиться номер абонентської скриньки

у поштовому відділенні, куди кандидатам потрібно відіслати

резюме. При цьому зменшується наплив охочих одержати

роботу, виключаються зустрічі з невідібраними кандидатами

Звернення

до кадрових

агентств і служб

зайнятості

Державні центри зайнятості допомагають у наборі працівни-

ків масових професій середньої і низької кваліфікації.

Приватні кадрові агентства працюють переважно з достатньо

підготовленими фахівцями управлінської, професійно-техніч-

ної та торговельної сфер

Надійне кадрове агентство може бути корисним при виявлен-

ні претендентів на одержання роботи, оскільки воно здатне

здійснити попередній відбір, співбесіди, проекзаменувати

окремих кандидатів, за необхідності організувати їх навчання.

Переваги звернення до кадрових агентств і служб зайнятості:

· добір кадрів спеціалістами своєї справи, що володіють необ-

хідною методикою

· добір з великої кількості претендентів

· можливість вирішити проблему набору без широкої реклами

вакансії

Набір у навчаль-

них закладах

Більшість навчальних закладів мають власні служби з пра-

цевлаштування випускників і студентів. Закордонні відділи

працевлаштування ВНЗ часто співпрацюють з компаніями,

мають зв’язки з територіальними службами зайнятості, свої

банки даних про випускників

Участь у ярмар-

ках фахівців

і вакансій

Ярмарки фахівців і вакансій періодично організовуються

навчальними закладами і підприємствами для випускників,

а також людей, які бажають змінити роботу

Набір випадко-

вих претендентів

Інформація про випадкових претендентів, які самостійно

звертаються щодо одержання роботи, повинна постійно

заноситися в картотеку чи банк даних. Це резерв, яким не

потрібно нехтувати. Є два моменти на користь випадкових

претендентів:

· здебільшого вони щось знають про діяльність організації

· у них може бути навіяне відчуття лояльності до організації

Альтернативні

методи комплек-

тування

До альтернативних методів комплектування персоналу нале-

жать:

· внутрішнє поєднання посад

· понаднормова робота. Застосовується, коли підприємству

необхідно збільшити обсяги випуску продукції. При цьому

немає потреби в наборі додаткових працівників.

245

закінчення табл. 9.5

1 2

Персонал підприємства зацікавлений в отриманні додаткових

доходів, але при цьому виникають проблеми: підвищення ви-

робничого травматизму, відсутність працівників на робочому

місці, зменшення загальної продуктивності праці, тимчасовий

набір персоналу, лізинг персоналу.

Підприємство не повинно сплачувати тимчасовому персоналу

премії і компенсації, дбати про його підготовку і просування.

Тимчасових працівників можна набрати і звільнити у будь-

який момент

Порівняльна оцінка основних джерел набору персоналу. Різні

джерела набору персоналу в організацію мають переваги та недоліки

(табл. 9.6).

Таблиця 9.6

Порівняння джерел набору персоналу

джерело Переваги недоліки

1 2 3

Власний

персонал

органі-

зації

· внутрішнє поєднання посад

· посилення лояльності до органі-

зації, покращення соціально-пси-

хологічного клімату в колективі

(оскільки підвищуються шанси для

службового зростання)

· низькі витрати на залучення кадрів

· претендентів на посаду добре зна-

ють в організації (і претендент знає

організацію)

· збереження рівня оплати праці,

який склався в організації

· швидке заміщення вакантної поса-

ди, без тривалої адаптації

· можливість просування для моло-

дих фахівців

· прозорість кадрової політики

· можливість цілеспрямованого під-

вищення кваліфікації персоналу

· зменшення рівня плинності кадрів

· зростання продуктивності праці

(якщо переміщення на нову посаду

збігається з бажанням претендента)

· обмеження можливостей

для вибору персоналу

· загроза панібратства при ви-

рішенні службових питань,

якщо новий менеджер вчора

був колегою своїх підлеглих

· небажання відмовити в

підвищенні співробітнику,

який має значний стаж

праці в організації

· кількісне заміщення вакант-

них посад власним персона-

лом не задовольняє потребу

організації в кадрах, все

одно потрібно буде брати

зовнішніх претендентів

· необхідні перепідготовка

чи підвищення кваліфікації

власних працівників, які

зайняли нові посади

· в організацію не приходять

нові люди зі свіжими ідеями

246

закінчення табл. 9.6

1 2 3

Випуск-

ники

вищих

навчаль-

них

закладів

· їм можна менше платити порівня-

но з досвідченими працівниками

· значна кількість претендентів на

одну посаду

· кандидати сповнені ентузіазму,

прагнуть швидше почати працю-

вати

· висока мобільність, готовність до

відряджень

· не мають досвіду і можуть

не зовсім розуміти вимоги

до працівника компанії

· часто молодь довго не затри-

мується на одному робочому

місці

· кандидати — випускники

ВНЗ — можуть тільки

придивлятися до організації.

Не лише їх обирають, вони

вибирають також

Колишні

праців-

ники

фірм-кон-

курентів

у галузі,

де пра-

цює орга-

нізація

· досвідчені працівники, добре

знають проблеми галузі

· можливо, претенденти знайомі

зі специфікою діяльності органі-

зації

· претенденти мають досвід практич-

ної діяльності

· претенденти можуть привести із

собою своїх клієнтів

· набір на роботу таких канди-

датів пов’язаний із значними

витратами

· можуть бути ненадійними

працівниками: якщо вони

пішли від конкурентів,

підуть і з вашої організації

· звільнившись з організації,

можуть забрати із собою

клієнтів

Колиш-

ні пра-

цівникі

з інших

галузей

бізнесу

· можуть привнести свіжі ідеї

· мають досвід праці, їх неважко

навчити

· у них є послужний список, який

можна оцінити

· будуть виявляти ентузіазм і бажан-

ня вчитися, тому що рішення зміни-

ти професію вони вже прийняли

· наймання на роботу обій-

деться дорожче, ніж найман-

ня випускників ВНЗ

· претенденти можуть мати

звичний спосіб дій, їх дове-

деться “навчати знову”

Процес відбору персоналу. Кожен етап відбору персоналу в ор-

ганізацію передбачає певні дії менеджерів (табл. 9.7).

Таблиця 9.7

етапи відбору персоналу

етапи

процесу відбору

персоналу

зміст дій менеджерів на кожному етапі

1 2

Первинний відбір Починається з аналізу списку кандидатів з точки зору від-

повідності їх якостей вимогам організації.

247

Продовження табл. 9.7

1 2

Мета первинного відбору — відсіяти кандидатів, які не ма-

ють мінімального переліку характеристик, необхідних, щоб

обійняти вакантну посаду.

Методи первинного відбору

1. Аналіз документів претендента:

· особистої заяви про прийняття на роботу

· резюме

· трудової книжки

· рекомендаційних листів

· копій документів про освіту

· медичних довідок

· бізнес-плану роботи на посаді (для керівників)

· фотокарток

2. Тестування претендентів на посаду

Можуть бути використані тести:

· на здатність обіймати посаду

· з перевірки рівня інтелекту

· з перевірки кваліфікації

· характерологічні тести

· графологічні тести

Співбесіда

з працівниками

служби персоналу

Співбесіда — це інтерв’ю за визначеними, типовими питан-

нями, відповіді на які потребують від працівників кадрової

служби точного і фахового оцінювання.

Завдання проведення співбесід — оцінити:

· ступінь відповідності кандидата образу ідеального праців-

ника

· спроможність виконувати вимоги посадової інструкції

· потенціал професійного зростання і розвитку

· спроможність адаптуватися в організації

· очікування кандидата щодо оплати, умов праці

Працівники служб персоналу проводять біографічні, ситуа-

ційні, критеріальні, змішані види співбесід

Збирання

інформації про

кандидата

Для того, щоб краще оцінити професійні й особисті якості

кандидата, мати більше інформації, працівники кадрових

служб збирають дані в організаціях, у яких раніше навчався

чи працював кандидат. Недоліком цього методу є низька

об’єктивність даних

Проведення спів-

бесіди

із керівником

підрозділу

Керівник підрозділу повинен:

· оцінити професійні якості кандидата, його здатність вико-

нувати посадові обов’язки

· оцінити рівень власної сумісності з кандидатом і ймовір-

ність успішної інтеграції нового працівника в підрозділі

248

закінчення табл. 9.7

1 2

· надати кандидату повну інформацію про свій підрозділ,

вакантну посаду, функціональні обов’язки, повноваження,

особливості праці

Відбір кандидата

і пропонування

йому роботи

За результатами співбесіди керівник підрозділу з участю

фахівця з персоналу відбирає кандидата, який найбільше

прийнятний для посади. Інколи перед зарахуванням на ро-

боту кандидат запрошується на співбесіду з представником

вищого керівництва.

Після цього служба з персоналу готує кандидату лист-про-

позицію такого змісту:

· опис умов праці

· дата початку праці

· назва посади, підпорядкованість

· розмір оплати праці

· режим праці, термін відпустки

· пільги

Проходження

випробувального

терміну

Випробовувальний термін дає змогу оцінити кандидата

безпосередньо на робочому місці без зобов’язань щодо його

постійного працевлаштування.

Тривалість випробувального терміну залежить від трудового

законодавства і традицій організації, вона не може переви-

щувати 3 місяців (інколи 6). Також за узгодженням сторін

тривалість випробувального терміну може бути скороченою.

Під час випробувального терміну кандидат виконує посадові

обов’язки у повному обсязі, одержує винагороду, але може

бути звільненим після його закінчення без будь-яких наслід-

ків для організації.

За успішного проходження випробувального терміну канди-

дат працює на постійній основі.

Контрольні питання і завдання

1. Розкрийте зміст, цілі та роль кадрової політики в управлінні ор-

ганізацією.

2. Охарактеризуйте особливості основних типів кадрової політики

організації.

3. Розкрийте взаємозв’язок кадрової політики і стратегії розвитку

організації.

4. Із яких основних підсистем складається система управління пер-

соналом підприємства?

5. Розкрийте зміст основних принципів управління персоналом.

6. У чому полягає комплексне забезпечення системи управління

персоналом організації?

7. Розробіть модель української кадрової політики, порівняйте її з

моделями кадрової політики інших країн.

8. Розробіть характеристику кадрової політики підприємства (під-

приємство — на ваш вибір).

250

 Розділ10.Маркетинг-МенеджМент

організації

10.1. Сутність і принципи управління

маркетингом організації

Маркетинг— це:

· соціальний і управлінський процес, спрямований на задоволення

потреб як індивідів, так і груп шляхом створення, пропозиції і

обміну товарів;

· один із видів творчої управлінської діяльності, спрямованої на

розширення виробництва і торгівлі шляхом виявлення потреб

споживачів, а також розробок для задоволення цих потреб;

· процес планування і втілення задуму, ціноутворення, просування

й реалізації ідей, товарів і послуг за допомогою обміну, що задо

вольняє цілі окремих осіб і організацій [18; 19; 21; 63].

Управліннямаркетингом(маркетинг-менеджмент) — процес пла

нування і реалізації політики ціноутворення, просування і розподілу

ідей, продуктів і послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задо

вольняють як індивідів, так і організації [52].

Процес управління маркетингом передбачає аналіз, планування,

реалізацію планів і контроль; охоплює товари, послуги та ідеї; ґрун

тується на понятті обміну; його основне завдання полягає в досягнен

ні почуття задоволення всіма сторонами, що беруть у ньому участь.

Фактично управління маркетингом є управління попитом. Воно

спрямоване на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином,

щоб організація досягла визначених маркетингових цілей і загальних

цілей розвитку.

Управління маркетингом здійснюється на основі дотримання пев

них принципів.

Принципи управління маркетингом— це основні правила, поло

ження, що визначають сутність управління маркетингом і становлять

його основу.

основніпринципимаркетингу:

· орієнтація кінцевих результатів виробництва на реальні вимоги і

потреби споживачів;

· орієнтація не лише на поточні, а й на довгострокові результати

маркетингової діяльності підприємства, що надає особливого зна

чення прогнозним дослідженням виробництва і ринку;