Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Сучасний менеджмент організацій

Подождите немного. Документ загружается.

221

ться до уваги, що вони не використовуються у бізнес-плані, який роз-

глядається. Неявні грошові потоки у вигляді внесків до статутного

фонду або використання матеріальних і нематеріальних активів на-

зивають ще матеріальними і нематеріальними потоками.

До неявних вигід належать також вигоди, що не мають прямої

грошової оцінки і в економічній літературі називаються “соціальним

ефектом”. Їх урахування є досить складним економічним завданням,

що постає, наприклад, при здійсненні екологічного аналізу. Невід-

чутні вигоди мають враховуватися при оцінюванні вигід як чинник

зміцнення іміджу фірми (“гудвіл”) і як інші види нематеріальних ак-

тивів.

Поняття “альтернативна вартість” є основоположним для ана-

лізу витрат та вигід. Більш того, визначальною рисою різних еко-

номічних систем є спосіб (рівень) урахування альтернативної вар-

тості при прийнятті рішень. Ефективнішою є система, що забезпечує

найповніше врахування альтернативної вартості. Оскільки для за-

доволення всіх потреб завжди бракує ресурсів, постає завдання оп-

тимального використання доступних ресурсів. Потенційно будь-які

ресурси можна використати кількома способами. Так, земельну

ділянку у місті можна використати без спорудження на ній житла,

адміністративних будинків, промислових підприємств або закла-

дання парку. Резерви іноземної валюти країни можна використати

для імпортування споживчих товарів, придбання промислової сиро-

вини або для інвестування у капітальне будівництво. Використання

ресурсів з певною метою неминуче виключає можливість іншого їх

використання.

Альтернативна вартість ресурсу визначається цінністю, яку він

міг би мати при використанні найкращим із можливих альтерна-

тивних способів. Концепція альтернативної вартості є простим, але

потужним знаряддям, що відіграє центральну роль в аналізі витрат

і вигід.

Контрольні питання і завдання

1. Визначте сутність поняття “інвестиційна діяльність”.

2. Розкрийте зміст інвестиційної діяльності.

3. Наведіть класифікацію інвесторів.

4. Назвіть права та обов’язки інвесторів.

5. Визначте фактори впливу на інвестиційну діяльність.

6. Наведіть класифікацію інвестиційних ризиків.

7. Розкрийте методи оцінки ліквідності інвестицій.

8. У чому полягає сутність інвестиційної стратегії?

9. Визначте етапи формування інвестиційної політики підпри-

ємства.

10. Охарактеризуйте методи оцінки ефективності інвестиційних

проектів.

11. Обґрунтуйте значення бізнес-плану як методу планування інвес-

тиційної діяльності.

223

Розділ 9. КадроВий менеджмент

9.1. Кадрова політика організації

9.1.1. Сутність, роль і зміст кадрової політики

Організація розробляє і здійснює фінансову, виробничу, конку-

рентну, зовнішньоекономічну і кадрову політику.

Політика організації

— це система правил, відповідно до яких

функціонує і розвивається організація.

Кадрова політика

— система теоретичних поглядів, ідей, принци-

пів і норм, які визначають пріоритети, форми і методи роботи з пер-

соналом організації.

основними цілями

кадрової політики є:

· своєчасне забезпечення організації персоналом необхідної кіль-

кості та якості;

· створення умов реалізації передбачених трудовим законодавством

прав і обов’язків працівників організації;

· раціональне використання потенціалу персоналу і менеджерів;

· формування трудових колективів і забезпечення умов для їх

ефективної роботи [12; 15; 36; 44].

У невеликих фірмах кадрова політика формально не розробля-

ється, а існує як система неофіційних постанов власників і керівни-

цтва.

У великих організаціях кадрова політика офіційно декларується і

фіксується у меморандумах, інструкціях, інших регламентуючих до-

кументах щодо персоналу.

Кадрова політика повинна ґрунтуватися на принципах дотриман-

ня трудового законодавства, справедливості, послідовності, відсут-

ності дискримінації.

Роль кадрової політики у підвищенні ефективності праці персона-

лу виявляється в тому, що вона дає змогу:

· чітко і наочно представляти погляди керівництва на взаємовід-

носини з персоналом;

· переконувати персонал у добрій волі власників і керівництва;

· покращувати взаємодію підрозділів;

· надавати послідовності процесу прийняття кадрових рішень;

· інформувати персонал щодо правил внутрішньої поведінки;

· покращувати морально-психологічний клімат у колективі.

224

Кадрова політика організації розробляється власниками, вищим

керівництвом і кадровими службами під впливом комплексу зовніш-

ніх та внутрішніх факторів.

До зовнішніх факторів належать:

· трудове законодавство країни, прийнята культура праці з най-

маним персоналом;

· стан економічної кон’юнктури, стадія розвитку економіки країни,

регіону, галузевого ринку;

· стан і перспективи розвитку ринку праці, попит на робочу силу з

боку конкурентів, рівень оплати праці персоналу;

· впливовість профспілок, їх твердість у відстоюванні інтересів пра-

цівників.

До внутрішніх факторів впливу на кадрову політику організації

відносять:

1) розмір фірми, від якого залежать:

· рівень формалізації спілкування керівника і підлеглих;

· методи управління і варіанти вирішення кадрових проблем (на-

бору, відбору, навчання персоналу тощо);

2) господарсько-правова форма:

· тип власності;

· участь персоналу в управлінні організацією;

3) особливості технології виробництва (одиничне, серійне, ма-

сове, безперервне, надання послуг) і стратегія розвитку підприємни-

цтва;

4) етап життєвого циклу організації. У різні періоди розвитку

(формування, зростання, зрілість, розпад) застосовуються різні цілі

й засоби управління персоналом;

5) специфіка персоналу організації:

· кількісний і якісний склад наявних працівників, його можливі

зміни у перспективі;

· рівень професійних знань і досвіду персоналу;

6) фінансові можливості організації:

· рівень витрат на управління персоналом;

· оплата праці менеджерів і персоналу.

основними напрямами кадрової політики організації можуть бути:

· визначення основних вимог до персоналу з урахуванням перс-

пектив розвитку організації;

· формування нових кадрових структур;

· розроблення процедур і механізмів управління персоналом;

225

· формування концепцій оплати праці, матеріального і морального

стимулювання персоналу;

· вибір шляхів залучення, використання, збереження, звільнення

кадрів;

· визначення шляхів розвитку і навчання працівників, оптимізації

структури персоналу;

· покращення морально-психологічного клімату в колективі, за-

лучення працівників до участі в управлінні організаціями.

основними елементами кадрової політики організації

є:

· стиль керівництва — манера поведінки керівника відносно під-

леглих;

· філософія (кредо)організації — сукупність моральних і адмі-

ністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, підпо-

рядкованих досягненню стратегічної цілі підприємства;

· правила внутрішнього трудового розпорядку — важливий норма-

тивний документ, що регламентує порядок наймання і звільнення

працівників, час праці та відпочинку, основні обов’язки працівників

і адміністрації, питання службової і комерційної таємниці, заходи

заохочення і покарання;

· колективний договір — правовий акт, що регулює соціально-трудові

відносини між найманими працівниками і роботодавцями.

9.1.2. типи кадрової політики

На основі вивчення наукової літератури і точок зору фахівців

розроблено класифікацію типів кадрової політики організації [15; 36;

38; 44; 45] (табл. 9.1).

Залежно від особливостей впливу керівництва на кадрову си-

туацію в організації виділяють пасивну, реактивну, превентивну і ак-

тивну кадрову політику.

Пасивна кадрова політика здійснюється в організації, керівництво

якої не має чіткої програми дій стосовно персоналу, а кадрова робо-

та зводиться до ліквідації негативних наслідків. Організація не має

прогнозу кадрових потреб, засобів оцінювання праці та персоналу,

діагностики кадрової ситуації загалом. Керівництво працює в режимі

екстреного реагування при вирішенні кадрових проблем, не нама-

гаючись зрозуміти їх причини і наслідки.

Реактивна кадрова політика. Керівництво організації контролює

симптоми негативних кадрових ситуацій: конфліктів, браку підго-

226

товки фахівців, браку мотивації до високопродуктивної праці. Здійс-

нюються заходи щодо вирішення кадрових проблем, але тільки після

їх виникнення. Профілактика виникнення кадрових проблем не за-

стосовується.

Таблиця 9.1

Класифікація кадрової політики організації

ознаки класифікації типи кадрової політики

За особливостями впливу керівництва

на кадрову ситуацію

Пасивна, реактивна,

превентивна, активна

За рівнем обґрунтованості Раціональна, авантюристична

За розумінням ролі людських ресурсів

у діяльності організації

Авторитарна, демократична

За ступенем відкритості до зовнішнього

середовища при формуванні кадрового складу

Відкрита, закрита

За дотриманням принципу справедливості Дискримінаційна,

недискримінаційна

За національно-культурними особливостями Американська, японська,

німецька, українська тощо

Превентивна кадрова політика. Керівництво організації має

обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, але не має засобів для

впливу на неї. Тому кадрова служба головну увагу приділяє прог-

нозуванню кадрової ситуації в організації, на галузевому ринку пра-

ці. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий і

середньостроковий прогнози потреби в персоналі, сформульовано

завдання щодо розвитку кадрів. Основна мета — на основі прогно-

зування забезпечити готовність організації до будь-якого варіанту

розвитку кадрової ситуації.

Активна кадрова політика. Керівництво організації має прогноз

кадрових потреб і засоби впливу на ситуацію. Кадрова служба роз-

робляє антикризові кадрові програми, постійно вивчає ситуацію. Кад-

рові програми у процесі їх виконання коригуються відповідно до змін

ситуації.

За рівнем обґрунтованості виділяють раціональну й авантюрис-

тичну кадрову політику.

При здійсненні раціональної кадрової політики керівництво під-

приємства має обґрунтований прогноз розвитку ситуації і володіє

засобами впливу на неї. Кадрова служба підприємства має можли-

227

вості прогнозувати кадрову ситуацію на середньостроковий і довго-

строковий періоди. У програмах організаційного розвитку містяться

прогнози кількісної і якісної потреби в кадрах.

За авантюристичної кадрової політики керівництво підприємс-

тва не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку си-

туації, але прагне впливати на неї. Програми розвитку підприємства

містять плани кадрової роботи, що орієнтовані на досягнення важли-

вих організаційних цілей, але не проаналізовані з точки зору зміни

ситуації.

При реалізації цього типу кадрової політики можуть виникнути

проблеми, якщо посилиться вплив непрогнозованих факторів.

Залежно від розуміння ролі людських ресурсів у діяльності

організації розрізняють авторитарну і демократичну кадрову політи-

ку.

Авторитарна кадрова політика реалізується шляхом зовнішнього

спонукання, прямого регулювання і жорсткого контролю діяльності

персоналу. Основою авторитарної кадрової політики є припущення,

що люди від природи ліниві, безвідповідальні, прагнуть працювати

якомога менше.

демократична кадрова політика реалізується шляхом довіри до

персоналу, розподілу відповідальності, залучення працівників до уп-

равління. Основою демократичної кадрової політики є точка зору, що

люди працездатні, прагнуть відповідальності, успіху, внутрішньо мо-

тивовані до праці.

За ступенем відкритості організації до зовнішнього середовища

при формуванні кадрового складу виділяють відкриту і закриту кад-

рову політику.

Відкрита кадрова політика здійснюється організаціями, орієн-

тованими на швидке зростання, швидкий вихід на лідерські пози-

ції в перспективній галузі, в умовах гострої конкуренції на ринку

праці.

Такі організації прозорі для потенційних працівників на будь-яко-

му рівні, як для власних, так і з інших підприємств. На роботу може

бути прийнятий будь-який фахівець, якщо він має відповідну підго-

товку, незалежно від досвіду праці в подібних організаціях.

закрита кадрова політика здійснюється організаціями, що орієн-

товані на створення сильної власної корпоративної культури і пра-

цюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів. При закритій кадровій

політиці вищі вакантні посади заміщуються тільки співробітниками

228

організації, а новий персонал починає кар’єру лише з найнижчих

посад.

За дотриманням принципу справедливості кадрова політика роз-

поділяється на дискримінаційну і недискримінаційну.

дискримінаційна кадрова політика за віком, національністю, стат-

тю, релігією працівників та іншими ознаками суперечить чинному

законодавству, значно погіршує імідж організації, істотно зменшує

можливість вибору кадрів, стимулює працівників приймати рішення

про звільнення.

Залежно від національно-культурних особливостей вирізняють

американську, японську, німецьку, українську тощо моделі кадрової

політики.

Американська модель кадрової політики передбачає:

· набір працівників на відносно короткі терміни;

· індивідуальне ухвалення рішень;

· індивідуальну відповідальність;

· застосування механізмів явного, точного контролю;

· швидкий розвиток і просування;

· спеціалізовану кар’єру працівника.

Японська модель кадрової політики передбачає:

· набір працівників на тривалі терміни (довічний найм);

· колективне прийняття рішень;

· колективну відповідальність;

· застосування механізмів непрямого неявного контролю;

· повільне просування;

· неспеціалізовану кар’єру персоналу;

· значну турботу про персонал.

Американська модель кадрового менеджменту орієнтована зде-

більшого на формалізовані структури, що пристосовують до себе

найманих працівників, а японська модель зорієнтована на якості

працівника і цілісний підхід до нього.

9.1.3. Взаємозв’язок кадрової політики і стратегії

розвитку організації

Визначальним чинником, що впливає на зміст і особливості кад-

рової політики, є загальна стратегія розвитку організації як виробни-

чо-господарської системи. Вдало розроблена і реалізована кадрова

політика у свою чергу, також сприяє виконанню загальної стратегії

(табл. 9.2).

229

Таблиця 9.2

Вплив стратегії розвитку на кадрову політику організації

тип стратегії

розвитку

Потрібні характе

ристики персоналу

зміст кадрової політики

організації

1 2 3

Підприємницька стра-

тегія

Упроваджуються про-

екти з високим рівнем

фінансового ризику,

мінімальною кількістю

дій. Ресурсів недостат-

ньо для задоволення

всіх потреб замовника.

У центрі уваги — швид-

ке здійснення найближ-

чих заходів, навіть без

відповідної детальної

проробки

Працівники

повинні бути

новаторами,

ініціативними,

контактними, з

довготерміновою

орієнтацією,

готовими ризику-

вати, не боятися

відповідальності.

Важливо, щоб

провідні праців-

ники не мінялися

а) відбір і розміщення кадрів:

пошук людей, спроможних іти на

ризик і доводити справу до кінця

б) винагорода: на конкурентній

основі, по можливості задовольняє

потреби працівника

в) оцінка: ґрунтується на результа-

тах, не дуже жорстка

г) розвиток особистості: нефор-

мальний, залежно від наставника

д) планування переміщень: головним

є інтерес працівників; робочі місця

і посади добираються відповідно до

інтересів працівників

Стратегія динамічного

зростання

Ступінь ризику — не-

високий. Постійне

зіставлення поточних

цілей і створення фун-

даменту для майбут-

нього. Політика фірми

і процедури фіксуються

письмово — для ефек-

тивнішого контролю і

як основа подальшого

розвитку фірми

Службовці повин-

ні бути організа-

ційно закріплені,

мати гнучкість

в динамічному

середовищі, бути

проблемно орієн-

тованими і тісно

співпрацювати з

колегами

а) відбір і розміщення кадрів: пошук

ініціативних і вірних людей, здатних

ризикувати

б) винагорода: справедлива, залежно

від посади і результатів праці

в) оцінювання: ґрунтується на чітко

визначених критеріях

г) розвиток особистості: акцент

на якісному зростанні рівня праці

у сфері визначених повноважень

д) планування переміщень: викорис-

товуються різні форми службового

просування з урахуванням можли-

востей організації

Стратегія прибутко-

вості

У центрі уваги — збере-

ження наявного рівня

прибутків. Зусилля, що

потребують фінансових

витрат, незначні, мож-

ливе припинення найму.

Управлінська система

добре розвинена: діє

значна кількість розроб-

лених правил і процедур

Увага до кри-

теріїв кількості

і ефективності;

терміни — короткі,

результати дося-

гаються завдяки

мінімальному рів-

ню організаційної

закріпленості при

відносно низькому

рівні ризику

а) відбір і розміщення кадрів над-

звичайно жорсткі

б) винагорода: ґрунтується на

заслугах, стажу праці і внутрішньо-

фірмових уявленнях про справед-

ливість

в) оцінка: обґрунтовано вузька,

орієнтована на результати діяль-

ності

г) розвиток особистості: зосеред-

жується увага на компетентності при

виконанні поставлених завдань

230

закінчення табл. 9.2

1 2 3

Ліквідаційна стра-

тегія

Продаж активів,

усунення загрози

збитків, у майбутньому

максимально можливе

скорочення працівників.

Майже зовсім не приді-

ляється увага спробам

зберегти підприємство,

оскільки очікується

подальше зменшення

прибутків

Потрібні праців-

ники на короткий

термін, вузької

спеціалізації, без

особливої лояль-

ності до фірми.

Великої потреби

в наборі кадрів

немає

а) набір персоналу малоймовірний

через скорочення штатів

б) оплата: ґрунтується на заслугах,

зростає повільно, додаткових сти-

мулів немає

в) оцінка персоналу сувора, фор-

мальна, ґрунтується на управлін-

ських критеріях

г) розвиток і навчання персоналу

обмежені

д) просування: працівники з необхід-

ними навичками і досвідом мають

можливості для просування

9.2. Система управління персоналом організації

Система управління персоналом — сукупність взаємозалежних

організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов

нормального функціонування, розвитку й ефективного використан-

ня потенціалу персоналу в організації.

Система управління персоналом має бути інтегрована в систему

загального керівництва і стратегічного планування.

Менеджери у сфері управління персоналом повинні бути ознайом-

леними з аспектами роботи компанії — інвестиціями, маркетингом,

рекламою, контроллінгом, застосуванням сучасних інформаційних

технологій, інноваціями.

Структурно система управління персоналом в організації скла-

дається з комплексу взаємопов’язаних підсистем (рис. 9.1):

· методологічної (принципи і методи управління персоналом);

· функціональної (функції і завдання управління персоналом);

· організаційної, що представлена суб’єктами управління персона-

лом (менеджери всіх рівнів керівництва, кадрова служба, фахівці

кадрової роботи) і об’єктами управління (персонал у складі під-

розділів колективу підприємства);

· комплексного забезпечення (правового, нормативно-методичного,

інформаційного, кадрового, діловиробничого).

Принципи управління персоналом. У табл. 9.3 наведено прин-

ципи за якими здійснюється управління персоналом, і розкрито їх

зміст [38, 44, 56, 78].