Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации
Подождите немного. Документ загружается.
Такая структура функционирует в небольших организациях, а в
крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).
Линейная организационная структура управления имеет как
преимущества, так и недостатки (табл. 11).
И функциональных структурах создаются функциональные
подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за
результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья
отличаются от функциональных интеграцией функций управления
объектом, набором полномочий и ответственности.
Таблица 11
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества Недостатки
Единство и четкость
распорядительства.
Согласованность действий
исполнителей.
Простота управления (один канал
связи).
Четко выраженная
ответственность.
Оперативность в принятии
решений.
Личная ответственность
руководителя за конечные
результаты деятельности своего
подразделения
Высокие требования к руководителю,
который должен быть подготовлен
всесторонне, чтобы обеспечивать
эффективное руководство по всем
функциям управления.
Отсутствие звеньев по планированию
и подготовке решений.
Перегрузка информацией средних
уровней из-за множества контактов с
подчиненными и вышестоящими
структурами.
Затрудненные связи между подраз-
делениями одного уровня.
Концентрация власти в управляющей
верхушке
151
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по
конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган
управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении
отдельных видов управленческой деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля
объединяются в специализированные структурные подразделения
(отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким
образом, общая задача управления организацией делится, начиная со
среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название —
функциональная структура управления (рис. 28). Вместо
универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять
все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих
высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное
направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и
закрепления функций управления между структурными
подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного
подразделения нижнего уровня нескольким руководителям
вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства
и недостатки этой структуры представлены в табл. 12.
152
Рис. 28 Фрагмент функциональной структуры
Таблица 12
Достоинства и недостатки функциональной структуры
Преимущества Недостатки
Высокая компетентность
специалистов, отвечающих за
выполнение функций (высокий
профессионализм).
Освобождение линейных
менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов.
Стандартизация, формализация и
программирование процессов и
операций управления.
Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
Чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач именно
своих подразделений.
Трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между
различными функциональными
подразделениями.
Появление тенденций чрезмерной
централизации.
Длительность процедур принятия
решений.
Относительно застывшая
153
Директор
предприятия
Заместител
ь директора
по
коммерции
Заместитель
директора по
экономике
Заместитель
директора по
производству
Начальник
участка №1
Начальник
участка №2
Начальник
участка №3
управленческих функций.
Уменьшение потребности в
специалистах широкого профиля.
Централизация стратегических
решений и децентрализация
оперативных
организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения.
Сложность разделения власти
(множественность подчиненности).
На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-
функциональная структура (рис. 29), до сих пор широко используемая
российскими организациями.
154
Рис. 29. Фрагмент линейно-функциональной структуры
Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия,
линейного построения структурных подразделений и распределения функций
управления между ним: демократического централизма, т. е. рациональное
сочетание централизации и децентрализации.
Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре
выступают:
• высший — институциональный уровень (генеральный директор,
директор, президент). Деятельность руководителя данного звена
обусловлена целями и стратегиям развития системы в целом. На этом
уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль
личности и ее профессиональных качеств;
• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей
среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи,
вытекающие из функциональной специфики;
• низший — производственно-технический уровень, объединяющий
руководителей низового звена, находящихся непосредственно над
рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена
155
Директор
предприятия
Заместитель
директора по
производству
Заместител
ь
директора
по
коммерции
Заместител
ь
директора
по
экономике
Производственно
-диспетчерский
отдел
Коммерчески
й
отдел
Планово-
экономическ
ий отдел
Начальник
участка №1
Начальник
участка №2
Начальник
участка №3
называют операционными. Они ответственны за обеспечение
пpoизвoдственного процесса всеми видами ресурсов и за работу
с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и
межгрупповые.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя
линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при
разработке конкретных вопросов подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональны подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном
случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному
линейному руководителю. Свои решения он проводят в жизнь либо через
главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно
через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры
представлены в табл. 13.
Таблица 13
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры
Преимущества Недостатки
Более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников.
Освобождение главного линейного
менеджера от глубокого анализа
проблем.
Возможность привлечения
консультантов и экспертов.
Сочетание достоинств линейной и
функциональной структур.
Отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном
уровне между структурными
подразделениями.
Недостаточно четкая
ответственность подразделений,
так как готовящий решение, как
правило, не участвует в его
реализации.
Чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали, а
именно подчинение по иерархии
управления, т. е. тенденция к
чрезмерной централизации.
156
Конкуренция и конфликты по
ресурсам.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там,
где аппарат
управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми
или крупносерийными типами производства, когда производство менее
восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации
управления предприятие может успешно функционировать лишь в том
случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят
равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается
неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников
аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача
информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности
принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий
разных функциональных служб резко увеличивает объем работы
руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона
управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управлении на практике
усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна
неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных
уровней подразделений, превышены нормы управляемости, особенно у
директоров и их заместителей; формируются нерациональные
информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление
производством; не учитывается специфика работы различных подразделений,
отсутствуют необходимые нормативные регламентирующие документы.
Следует отметить, что в России в условиях командно-административной
системы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим.
Можно сказать, что
и в настоящее время такие структуры или их фрагменты
распространены в разных отраслях народного хозяйства.
Разновидность линейно-функциональной структуры - линейно-штабные
структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом
иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности:
непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня
157
руководителю соответствующего функционального подразделения
вышестоящего уровня. Достоинство данных структур, прежде всего в том, что
они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации,
формализации программированию процессов управления. Два типа линейно-
штабных структур представлены на рис. 30.
В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены
двумя измерениями: вверх-вниз и частично поперек. При их построении
оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная
структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на
плоской поверхности. Эти ограничения часто вызывают серьезные
дорогостоящие последствия.
Во-первых, между отдельными структурными подразделениями возникает
не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная
конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой
приобретает этичные формы. Во-вторых, такой способ представления
структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных
подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой
взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию
структур, сопротивляющихся изменениям, поэтому они перерождаются в
бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких
ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых,
двумерное представление организационной структуры ограничивает число и
характер возможных вариантов решения возникающих проблем. Пари наличии
такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с
учетом технических и социальных изменений, темпы которых растут.
Существенная обстановка требует чтобы организации были не только готовы к
любым изменениям, но и способны их воспринимать.
Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения
многомерной организационной структуры.
158
Рис. 30 Линейно-штабная структура
159
Руководитель
ПХС
Тип А
Руководитель
линейного
подразделен
ия № 1
Руководитель
линейного
подразделения
№ 2
Штаб
(руководители
функциональных
подразделений)
Функции
Штаб Штаб
Функции
Исполнители
Исполнители
Руководитель
ПХС
Тип Б
Руководитель
линейного
подразделен
ия № 1
Руководитель
линейного
подразделения
№ 2
Штаб
(совокупность
подразделений по
функциям)
Функции
Штаб Штаб
Функции
Исполнители
Исполнители
160