Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации
Подождите немного. Документ загружается.
Рис. 39. Модель становления организационной культуры
В философии ПХС конкретизируются основные ценности, которые
служат для сотрудников и руководителей всех уровней образом жизни и
направляют их деятельность. Философия получает свое развитие в
формировании миссии организации, отвечающей на следующие вопросы.
Кто мы?
Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно
проявлять и развивать свои способности.
Производитель продукции для рынка.
Конкурент других производителей, ставящий своей целью
удерживать, расширять и развивать собственный рынок.
Социальный институт, учитывающий интересы всего общества.
Часть рыночного хозяйства.
Создатель экологически чистых продуктов и способов
производства.
Чего мы хотим?
Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и др.) с максимально
возможной надежностью, регулярностью и пунктуальностью.
Работать с учетом последних достижений науки и техники.
Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей
181
Философия
организации
Критерии
отбора
Культура
организации
Социализаци
я персонала
компетенции, технической точности и постоянной готовности к
обслуживанию.
Гарантировать социальную защиту сотрудников.
Быть надежными, порядочными партнерами.
Как мы это делаем?
Наша этика проявляется в наших действиях.
Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партнерам
по рынку, общественности и экологии (отношение менеджеров к
внешней среде).
Менеджеры готовы нести ответственность за работников предприятия
и вкладчиков капитала (отношение менеджеров к неопределенности
и риску в предпринимательской деятельности).
Восприятие социальных и научно-технических инноваций
осуществляется с определенной скоростью (быстро, медленно,
равнодушно) — отношение менеджеров к социальным и
технологическим переменам в обществе.
Менеджеры готовы (или не готовы) к риску в предпринимательской
деятельности.
Очевидно, что философия ПХС определяет мораль ее деятельности (в
широком плане — мораль бизнеса).
Два подхода к морали ПХС. Неоклассический либерализм (Мильтон,
Фридман и А. Смит) утверждает, что свободное предпринимательство в
рамках правового и общественного порядка государства внесло
наибольший вклад в подъем благосостояния. Преследование фирмой
собственных целей при-11 к общему подъему хозяйства. В связи с этим
главная задача менеджеров — обеспечить интересы собственника. Если к
этому приобщаются моральные аспекты, то неизбежно развитие его
интересов.
Сторонники морального аспекта в деятельности ПХС выдвигают свои
аргументы. Законодатель (государство) ввиду многообразия и изменчивости
хозяйственной деятельности не может разработать совершенную систему
норм и правил и построить разветвленную систему надзора за соблюдением
норм. Это противоречит тенденции отхода от авторитарности в управлении
(усиление авторитарности) и тем самым затрудняет деятельность ПХС в
сфере учета коллективных интересов.
Важный аспект необходимости учета моральных факторов в
деятельности ПХС состоит в том, что она при функционировании не только
обеспечивает прибыльность, но и ведет к ряду внеэкономических
182
последствий (психологических, социальных и др.). Эти побочные явления
не должны оставаться без внимания.
Поскольку все решения по деятельности ПХС принимают люди,
обладающие определенной моралью и этикой, то существуют основания
для применения этических норм в философии ПХС.
Ценности и убеждения. Жизнеспособность производственно-
хозяйственной системы зависит не только от организационной формы или
административного умения, но и от совокупности ценностей и убеждений,
привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая
организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной
системой убеждений и ценностей, из которой она исходит в своей политике
и деятельности.
Совокупность убеждений (табл. 15) и ценностей, формируемая
руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических
ценностей менеджеров, так и из представлений других участников
деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных
партнеров и др.).
Таблица 15
Корпоративная система убеждений
По
отношению к
собственника
м ПХС
По отношении к
рыночным
партнерам
По отношении к сотрудникам
Равноправно
е отношение
к пайщикам.
Честное
информирова
ние и
уважение
предпринима
тельских
интересов и
Доверительность в
совместной работе.
Отказ от обманов в
области цен.
Гарантированные
поставки.
Честность и
порядочность.
Внимание к индивидуальности
сотрудника (самобытные черты, точки
зрения, психологический тип и т. д.).
Предоставление возможностей для
свободного раскрытия
индивидуальности (свобода действий,
Волеизлияния, самовыражения).
Защита от необоснованных воздействий
со стороны частных лиц, фирм, органов.
183
инновационн
ых идей
Внимание к
независимости
партнеров и
потребителей
(например,
вербовка
и перевербовка).
Защита
окружающей
среды
Гарантия прав и свобод, отсутствие
дискриминации.
Справедливая оплата труда.
Учет потребностей в специальных
гарантиях (гарантия занятости,
антикризисная гарантия, охрана труда).
Участие в управлении (право голоса при
принятии решений)
Источниками системы убеждений в ПХС служат:
общегуманистические: классическая философия, религиозные
идеи, западный гуманизм;
общественные: конституционный порядок, хозяйственный уклад,
социальный порядок;
корпоративные: интересы сотрудников, интересы рыночных
партнеров, интересы собственников.
В качестве корпоративных ценностей обычно превозносятся:
• вера в превосходство фирмы (компании);
• убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего
выполнения работы;
• вера в значимость человека как личности;
• приверженность высшему качеству и обслуживанию;
• убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо
только создать условия для реализации творческого потенциала
(оборотная сторона этой веры — готовность поддержать);
• признание важности неформального общения сотрудников.
По мнению экспертов по управлению, преуспевающие компании
отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие
ПХС либо не имеют системы непротиворечивых убеждений, либо
воодушевляют лишь целями, выраженными в количественной форме
(доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно,
формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами —
184
самое главное, что должны делать руководитель и его команда.
Поведение руководства оказывает сильнейшее влияние на формирование
организационной культуры.
Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколько общих
черт.
Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в
качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения
кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на
результативную работу менеджеров верхнего уровня управления, но
редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на
нижних уровнях руководства, тех, кто создает, продает и обслуживает
продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного
работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они
почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда - точностью.
Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на
самом низком уровне управления.
В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных
установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция
руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой
сгусток противоречий между общественными целями и личными,
групповыми интересами людей, формальными и неформальными
отношениями, ориентацией на задания и людей и т. п.
В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения формируются весьма
абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали,
способствующие реализации убеждений. Например, если провозглашена
идея превосходства, тактическим шагом в ее реализации является
убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.
В-пятых, руководитель должен обладать двумя противоположными
свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне
абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере
деятельности. Как лидер он обязан формировать ценности, идеи,
убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но
прививать эти ценности он должен непосредственно своими делами.
185
В-шестых, формирование единой команды наверху руководства.
Верхний уровень руководства (команда) должен задавать тон. Реализуя
главные ценности, команда действует согласованно.
Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии
отбора кадров. Отбор кадров — это процесс когда фирмы ищут и находят
нужных себе людей и люди выбирают себе фирму среди множества других.
Найти хорошего работника — значит обеспечить соответствие между
человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при
найме на работу компанию не только интересуют уровень образования,
квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально
выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандидата,
насколько они соответствуют ценностям и принципам, принятым в
компании. Компания отбирает преимущественно тех сотрудников, которые
разделяют ключевые ценности организации и расположены работать так,
как того требует организационная культура.
Социализация персонала. Провозгласить деловую философию
компании недостаточно, нужно соответствующим образом закрепить ее в
сознании работников. Даже при хорошей организации отбора новых кадров
их представления о культуре компании не полны. Именно новые молодые
работники потенциально наиболее склонны нарушать правила и нормы,
установленные в организации, поэтому организация должна помочь им
адаптироваться к условиям ее культуры. Этот процесс адаптации
называется социализацией. Он представляет собой процесс становления
личности работника путем присвоения им элементов культуры
организации, усвоения ее ценностей.
Концептуально социализация может быть выражена как процесс,
состоящий из трех последовательных стадий:
1) предварительной;
2) контактной;
3) метаморфозной (преобразовательной).
Первая стадия включает все виды предварительного ознакомления
нового работника с организацией до официального оформления его на
работу.
186
На второй стадии новый работник уже сам понимает, что реально
представляют собой организация, работа, трудовой коллектив, насколько
его ожидания совпадают с реальностью.
На третьей стадии постепенно происходят относительно долговременные
изменения: новый работник овладевает квалификацией, осваивает новые
роли, корректирует свое поведение, применительно к ценностям и нормам
рабочей группы организации в целом. Адаптация завершается, когда
работник начинает испытывать удовлетворенность и организацией, и своей
рабочей группой, и своей работой.
Закрепление организационной культуры. Культура организации
скрепляется через различные формы воздействия на работников, в
частности через легенды, ритуалы, материальные символы и др.
Легенды отражают историю. Они основаны на изменениях,
происходящих на предприятии, и в закодированной форме передают
унаследованные ценностные ориентации. Легенда — это вид устного
предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о
каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании.
Позитивные факты положительно воздействуют на укрепление
организационной культуры, негативные — отрицательно.
Ритуалы — это совокупность последовательно повторяющихся действий,
церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых
ценностей компании и составляющий внешнее оформление этой
реализации. В положительных случаях ритуалы являются сценическими
постановками, имеющими основополагающее значение. Ритуалы
символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.
Большое значение имеют материальные символы культуры организации.
Компании бывают разные: прогрессивные, консервативные, динамичные,
агрессивные и т. д. Каждая по-своему улучшает свою организационную
культуру и мотивирует своих работников. Внешний вид и обустройство
территория здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое другое —
все это материальные символы, помогающие закрепить культуру
организации.
Условия изменения культуры организации. Изменение условий
хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии,
которая в свою очередь требует изменений культуры организации.
187
Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит
неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут
перестраиваться, менять стерео своего поведения. Это естественно, ибо
любое изменение затрагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт,
неопределенность, требует от работника дополнительного напряжения сил.
Во-вторых, работники просто не понимают необходимости изменений,
потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей
информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный
характер.
Работа по совершенствованию организационной культуры
предполагает последовательное решение трех задач в следующей
последовательности:
1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по
всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые
стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень
соответствия культуры современным требованиям;
2) разработка эталонной модели организационной культуры, основанной
на ценностях, нормах и принципах, вытекающих из требований новой
стратегии организации;
3) создание механизма практической реализации эталонной модели,
включающего комплекс мероприятий по социализации трудового
коллектива в условиях нового культурного пространства.
Вопросы и задания для повторения
1. Дайте определение организационной культуры.
2. Какие элементы составляют организационную структуру?
3. Что такое доминирующая культура и субкультура?
4. В чем различия между сильной и слабой организационной культурой,
высокой и низкой?
5. Определите понятие неформальной организационной культуры.
188
6. Приведите модель становления организационной культуры.
7. Что такое философия ПХС, ее политика?
8. Есть ли мораль у бизнеса?
9. Назовите факторы закрепления организационной культуры.
10. Согласны ли с утверждением, что организационная культура - мощный
инструмент лидерства в организации?
Практические задачи
№1
Изучитe ситуацию.
Обречены ли начальники быть диктаторами?
Существуют разные точки зрения на этот вопрос. Автор одной статьи —
сотрудник фирмы «Реформа» Татьяна Попова отвечает на него
положительно, автор другой статьи — известный ученый, создатель
одного из первых в стране межотраслевых научно-технических
комплексов (МНТК) «Микрохирургия глаза» Святослав Федоров
придерживался противоположного мнения.
Татьяна Попова — «ДА»
Руководитель процветающего предприятия обязательно должен быть
диктатором. Мой собственный опыт в роли руководителя и опыт работы в
роли подчиненного, наблюдения и размышления над управленческой
деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Этот не значит,
что руководитель должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим
свою линию, но его указания должны неукоснительно выполняться — это
гарантия успеха. Когда человек на руководящей должности начинает играть
в демократию, пусть он даже убежденный до мозга костей демократ, это
практически всегда ведет к неприятным последствиям и для руководителя,
и для коллектива.
Вспомним, как Горбачев в начале перестройки выдвинул идею
выборности директоров заводов и фабрик. Идея выглядит демократичной и
189
справедливой: если трудовой народ владеет средствами производства, ему и
выбирать, кто должен им управлять. Ни к чему хорошему это не привело и
не могло привести. Бескомпромиссного человека, который смог бы твердо и
жестко вести производственный корабль, не выберут, зачем себе лишние
хлопоты. А слабый, нерешительный не выведет коллектив на светлый путь
— его не будут слушать. Тогда была популярна такая шутка: руководитель
подобен сливе — если слишком мягкий, то его проглоти, а если слишком
твердый, то его выплюни.
Руководитель, что бы ни было под его началом — авиазавод, магазин,
склад или контора, — по роду своей деятельности вынужден принимать
непопулярные решения. Мало того, если решения резко не нравятся или
отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем
насилия — насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель
настойчив, тогда работа протекает нормально, достигаются результы. Если
руководитель мягок, демократичен и не решаете, принимать малоприятные
решения, то проблемы только накапливаются. Рано или поздно в них
упираешься, как в каменную стену, и тогда потребуются еще более
непопулярные решения, более жестокие. И нередко все кончается полным
развалом.
Работа нивелирует людей, они должны подчиняться неким единым
требованиям. И именно требовательность руководителя сводит людей к
единому знаменателю. Руководитель не всегда должен входить в
положение каждого, хотя у кого-то и подчиненных сложности с
воспитанием детей, у кого-то родственники болеют, кто-то без квартиры.
Это личные проблемы работника, он должен оставить их за воротами
предприятия, за входной дверью учреждения. Эффективность — вот что
главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у него мать при
смерти. Собственник нанимает руководителя, менеджера, чтобы люди и
производство под его началом действовали эффективно. Не партия, не
решения исторического съезда КIICC призывают к делу, а рынок. Не
будешь требовательным, тебя вытеснят с него.
Я не очень верю в «народный капитализм», который пропагандирует
Борис Немцов, а до него — Святослав Федоров. Дело в том, что если
отношения между людьми на производстве не связаны еще с деньгами, то
ждать управляемости не приходится. Если каждый член коллектива считает
себя еще и владельцем, то не позволит собой командовать. Типичной ошиб-
кой первопроходцев частного предпринимательства, мелкого бизнеса,
190