Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации

Подождите немного. Документ загружается.

Лекция 13. МНОГОМЕРНЫЕ СТРУКТУРЫ

13.1. Формы многомерных структур

Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как

реакция на увеличение разнообразия внешнего окружения, сфер деятельности

ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархической

бюрократизм в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма технологии

и рынка, инновационной способности и скорости принятия решений. Все

большее значение приобретают знания мнения экспертов, новые

коммуникационные технологии позволяющие иметь доступ к информации

независимо от занимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Многомерные структуры управления стали развиваться примерно с конца

1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и

услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от

предприятий высоких эффективности и качества работы и быстрой реакции на

требования рынка, а с другой — стала очевидной неспособность структур

иерархического типа соответствовать этим условиям.

161

Продукт

Функциональный

элемент

Географический

элемент

Рис. 31. Трехмерная организация

Главное свойство многомерных структур — их способность изменять форму,

приспосабливаясь к изменяющимся условиям, поэтому они и получили

название адаптивных. Разновидностями структур этого типа являются

матричные и бригадные структуры. При внедрении этих структур необходимо

одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями

предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля,

распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не

поддерживать стремление работников саморазвитию, результаты внедрения

таких структур могут быть отрицательными.

Матричная структура управления — это современный тип организационной

структуры управления, который создается путем совмещения двух структур:

линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по

вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности

организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с

программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами

(проектами) (рис. 32, 33).

162

Рис. 32. Матричная организация, направленная на изделие

163

Исследовани

е и

разработка

Финансы

Сбыт

(маркетинг)

Руководитель ПХС

Изделие

Изделие В

Изделие С

Изделие В

Изделие С

Изделие В

Изделие

Изделие С

Изделие В

Изделие

Изделие С

Изделие

Производство

Рис. 33. Матричная организация, направленная на проект

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта)

работает со специалистами, которые подчинен линейным руководителям. Он

определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.

Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную

работу.

Матричная структура реализует принцип множественности подчинения.

Структурные подразделения, сформированные по линейному и

функциональному принципам, распределяются (полностью или частично)

между руководителями проектов (программ), изделий с сохранением

подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего

структурно го подразделения.

Достоинства и недостатки матричной структуры представ лены в табл. 14.

Таблица 13

Достоинства и недостатки матричной структуры

Преимущества Недостатки

164

Руководитель ПХС

Исследов

ание

Конструи

рование

Изготовле

ние

Проверка

Проект А

Проект В

Проект С

Возможность быстро реагировать и

адаптироваться к изменяющимся

внутренним и внешним условиям

организации.

Повышение творческой активности

управленческого персонала вслед-

ствие формирования программных

подразделений, активно взаимо-

действующих с функциональными

структурами.

Рациональное использование кадров

за счет специализации различных

видов трудовой деятельности.

Увеличение мотивации деятельности

благодаря децентрализации

управления и усилению демократи-

ческих принципов руководства.

Усиление контроля за решением

отдельных задач проекта.

Сокращение нагрузки на руководи-

телей высокого уровня за счет

делегирования определенной части

полномочий.

Повышение личной ответственности

за выполнение программы в целом и

ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в

результате чего возникают проблемы,

связанные с установлением

приоритетов заданий и распределе-

нием времени на их выполнение.

Нездоровое соперничество между

руководителями программ.

Необходимость постоянного конт-

роля за соотношением сил между

задачами управления по целям.

Трудность в приобретении навыков

необходимых для работы по новой

программе.

Повышенная информационная

перегрузка системы управления.

Высокая организационная

сложность

13.2. Дивизиональные структуры

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур

бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и

межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных

связей. Но в силу специфического построения подразделений с ориентацией

либо на регион, либо на продукт, либо одновременно и на то и на другое ни

структуры весьма динамичны и отнесены к адаптивному типу. С увеличением

размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости

внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения

управлениях звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая

структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя),

географическим районам (территориальный принцип) (рис. 34-36).

Основу дивизионального типа структуры составляет довольно устойчивая

неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из

параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции.

Естественно, что организационная структура самих отделений может быть

разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы)

165

и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться,

использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные

центры. Конфигурация ПХС в этом случае будет меняться, в целом сохраняя

отделения.

Широкому распространению и живучести организационных структур по

отделениям способствуют:

 очевидная целесообразность отделений. Все главные функции

управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры —

имеют место в каждом отделении;

 четкая система правил, определяющих условия, при которых для

нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически

создается независимое отделение;

 упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или

ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной

форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние

уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и

гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой

структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных

центров и других временных целевых органов.

Важное преимущество организации по отделениям — сокращение штата

управления. Заслуживает внимания тот факт, несмотря на рост числа отделений

и соответственно числа отделений, в целом число управленцев сокращается.

Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

Центральный аппарат управления многих крупных корпораций и фирм не

превышает 100 человек.

Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов

структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в

основе остается линейно-функциональной, и одновременно усиливается ее

иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно

уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который

сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а

отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность,

начинают работать как «центры прибыли», активно используя

предоставленную им свободу для повышения эффективности своей

деятельности.

166

Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении

децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Это вызвано

тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы

отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и

принятия ответственных управленческих решений. Во многих случаях

руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-

техническую деятельность отделении, возникают сложные информационные

проблемы.

Рис. 34. Дивизиональная структура, ориентированная на продукт

167

Высший руководящий

орган

Продуктовая группа Б Продуктовая группа ВПродуктовая группа А

Сбыт

Маркетинг

Производство

НИР и ОКР

Отделение

(продукт А1)

Сбыт

Маркетинг

Производство

НИР и ОКР

Отделение

(продукт А2)

Рис. 35. Дивизиональная структура, ориентированная на регион

168

Высший руководящий

орган

Регион 2 Регион 3Регион 1

Продуктовая

группа А1

НИР и ОКР

Страна А

Сбыт

Маркетинг

Производство

НИР и ОКР

Страна Б

Продуктовая

группа А2

Производств

Маркетинг

Сбыт

Рис. 36. Смешанная дивизиональная структура

13.3. Адхократический тип организации

Под адхократией понимаются различные организационные механизмы

(структура, коммуникации, методы стимулирования) и неформальные

объединения людей, направленные на решение новых проблем и создаваемые

на временной основе (на период решения проблемы).

Адхократический тип организации основан на принципе организованной

неорганизованности, когда организуются (создаются) условия, а не элементы

производства (люди, средства производства, орудия труда). Это принцип, когда

нужные люди встречаются в нужном месте, в нужное время, для решения

нужной проблемы без прямого воздействия со стороны субъекта управления.

В адхократическом типе организации реализуются принципы

самоорганизации.

169

Высший руководящий

орган

Продуктовая группа Б Продуктовая группа ВПродуктовая группа А

Регион

Сбыт

Маркетинг

Производство

Регион 3Регион

Организационной формой адхократии является бригадная структура, основу

которой составляет групповая форма организации труда и производства (рис.

37).

Достоинства бригадной структуры:

• реализация концепции групповой формы (поощряются взаимопомощь,

взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы

потребителей, активное сотрудничество в решении проблем);

• менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается

на достижение группового согласия;

• существенно меняются требования к квалификации работающих

(предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками,

способным обеспечит взаимозаменяемость и гибкость при смене

выполняемых бригадой заданий);

• сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество

работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом

контроле извне и промежуточном учете результатов;

• оплата труда направлена на стимулирование в первую

очередь экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в

росте доходов и прибыли, предусматривает тесную связь между

уровнями заработной платы каждого члена бригады и общими

результатами;

• отход от принципов рациональной бюрократии (в состав

бригад входят специалисты, знающие задачи и способы

их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях

сверху, не требуются им и многочисленные вспомогательные

аналитические и контролирующие службы).

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре —

горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. Так, в компании

«Боинг» с этой целью в структуру введен уровень, состоящий из пяти

интеграционных бригад, в каждую из которых вошли 12-15 представителей

рабочих бригад.

170