Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации
Подождите немного. Документ загружается.
предоставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и
самосовершенствования, она считается оптимальной.
В настоящее время помимо оценки эффективности организационной структуры
усиливается внимание к оценке ее возможностей с точки зрения реализации
принципа централизации—децентрализации управления к введению экономиче-
ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности
работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих
самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы
управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов
централизации—децентрализации существенное влияние оказывает форма
структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно
разумно регулировать степень централизации—децентрализации управления, не
доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действиями
подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной
структуры управления.
Оптимизация оргструктур управления предусматривает использование таких
оценочных параметров, как:
затраты на содержание системы управления;
информационная нагрузка на менеджеров;
время на обработку информации;
затраты времени на принятие и реализацию решений;
наличие ошибок в управленческих решениях.
Признаками оптимальной структуры служат:
• небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• небольшое число уровней управления;
• наличие в структуре групп специалистов;
• ориентация на потребителя;
• быстрая реакция на изменения;
• высокая производительность управленческого аппарата;
• низкие затраты на управление.
Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании
системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,
являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей
системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности
управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию
системы управления и ее организационной структуры допускается использование
не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их
выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Вопросы и задания для повторения
1. Дайте характеристику методов организационного проектирования.
141
2. Какие модели могут быть использованы при организационном
моделировании?
3. Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при
системно-целевом подходе.
4. Назовите методы оценки организационной структуры (создания, изменения).
5. Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.
6. Согласны ли вы с мнением, что большинство участников и подразделений
организации находятся в оппозиции любым организационным переменам? Дайте
обоснованный ответ.
Практические задачи
№1
Изучите ситуацию.
Совершенствование организационной
структуры промышленного предприятия
Предприятие является открытым акционерным обществом и относится к
радиотехнической промышленности. Оно производит средства связи для
различных отраслей народного хозяйства. Численность персонала на конец 2003
г. составляла 4058 человек. Схема организационной структуры предприятия,
действовавшей на конец 2003 г., представлена на рис. 1, Схема организационной
структуры, предложенной консультантами, представлена на рис. 2.
Выполните следующие задания.
1. Рассмотрите схемы существующей и предлагаемой организационных структур
предприятия и заполните следующие таблицы.
Характеристика организационной структуры предприятия (сравнение
существующего и предлагаемого вариантов структур)
Наименование должностей руководителей
(директор и его заместители) и
непосредственно подчиненных им
подразделений и работников
Существующий
вариант структуры
Предлагаемый
вариант структуры
142
1.
1.1.
1.2.
….
2.
2.1.
2.2.
….
143
144
Генеральный директор
Зам. генерального
директора по
производству и сбыту
Зам. генерального
директора по
кадрам и
социальным
вопросам
Зам.
генерального
директора по
общественному
питанию и
торговле
Зам.
генерального
директора по
маркетингу
Зам. генерального
директора по
экономическим
вопросам
Главный инженер
Зам.
генерально
го
директора
по
строительс
тву
Начальник
отдела
маркетинга и
рекламы
Начальник
ремонто -
строительно
го отдела
Начальник
тепличного
хозяйства
Заведующи
й столовой
Начальник
торгового
отдела
Заведующий
магазином 1
Заведующий
магазином
«Продукты»
Заведующий
магазином 2
Заведующий
кафе
Начальник
участка
автомобильно
го сервиса
Начальник
участка
реализации
автомобилей
Начальник
отдела кадров
Начальник
службы
безопасности
Заведующий
канцелярией
Начальник
участка
хозяйствен-
ного
обслуживания
Начальник
социально-
бытового
отдела
Начальник
ЖЭУ
Заведующий
амбулаторией
Директор
реабилитацио
нно-
оздоровительн
ого центра
Директор
гостиницы
Главный
бухгалтер
Начальник
ВЦ
Начальник
финансового
отдела
Начальник
отдела
экономическо
го анализа и
экспертизы
Начальник
ООТиЗ
Начальник
юридическог
о отдела
Начальник
бюро ценных
бумаг
Зам. генерального
директора по
МТС
Начальник
отдела
закупок
Начальник
транспортно
го отдела
Начальн
ик
участка
перераб
отки
промыш
ленных
отходов
Начальник
цеха
перевозки
тары
Начальник
транспортно
го цеха
Начальник
отдела
продаж
Начальник
ПДО
Начальник
сборочного
цеха №6
Начальник
цеха
покрытий
Начальник
цеха окраски
Начальник
прессового
цеха
Начальник
литейного
цеха
Зам. главного
инженера по
подготовке
производства
Главный
технолог
Главный
металлург
Начальник
инструмент
ального
отдела
Начальник
инструмент
ально
штамповоч
ного цеха
Начальник
отдела
механизаци
и и
автоматиза
ции
Начальник
отдела
подготовки
производст
ва
Начальник
эксперимен
тального
цеха
Начальник
сборочного
цеха №7
Начальник
сборочного
цеха №9
Начальник
отдела
внешнеэконо
мических
связей
Главный
конструктор
Начальн
ик РМЦ
Главный
механик
Главный
энергети
к
Заведующий
ЦЗЛ
Главный
метролог
Начальник
отдела ОТ и
ТБ
Зам.генерал
ьного
инженера
по
вспомогате
льному
производст
ву
Начальник
отдела
сертификаци
и и
стандартизац
ии
Начальник
ОТК
Заведующий
бюро
патентоведения
и сертификации
Начальник теплосилового цеха
Начальник электроремонтного
цеха
Начальник участка КИПиА
Начальник ЧПУ
Начальник по переработке
промышленных сточных вод
Начальник участка газового
хозяйства
Начальник отдела экологии
Рис.2. Схема организационной структуры
предприятия №1, предлагаемая консультантам
145
Генеральный директор
Директор по
финансам
Технический
директор
Директор по
управлению
качеством
Директор по
производству
и продажам
Зам. по
подготовке
производства
Начальник
ОПП
Начальник
экспериментал
ьного цеха
Начальник
участка
реализации
автомобилей
Главный
бухгалтер
Начальник
ОЭАиЭ
Начальник
финансово
го отдела
Начальник
юридическ
ого отдела
Зам. по
производству
Начальник
ПДО
Начальник
сборочного
цеха №6
Начальник
цеха окраски
Начальник
прессового
цеха
Начальник
литейного цеха
Начальник
отдела
продаж
Начальник
ОМиР
Начальник
ОВЭС
Начальник
эксперимен
тального
цеха
Начальник
сборочного
цеха №7
Начальник
сборочного
цеха №9
Начальник
цеха покрытий
Начальник
отдела
закупок
Начальник
транспорт
ной
службы
Начальник
участка
переработ
ки
промышле
нных
отходов
Начальник
склада
материало
в
Совет директоров
Начальник
конструкторск
ого отдела
Начальник
технологическ
ого отдела
Начальник
экспериментал
ьного
производства
Начальник
ОМА
Начальник
ОТК
Главный
метролог,
КИПиА
Начальник
лаборатории
надежности
испытаний
Начальник
ООС
Начальник
службы
управления
качеством
ЦВЗПиТ
Зам. по
торговле
Заведующий
магазином 1
Заведующий
магазином 2
Начальник
торгового
отдела
Заведующий
кафе
Заведующий
столовой
Начальник
участка
автомобильн
ого сервиса
Начальник
участка
реализации
автомобилей
Распределение подразделений предприятия между руководителями
высшего уровня управления (сравнение существующего
и предлагаемого вариантов структур)
№
Наименование
должностей
руководителей
(директор
и его
заместители)
Количество
непосредст-
венно подчи-
ненных им
подразделен
ий и
работников
Наименован
ие
должностей
руководите-
лей
(директор
и его
заместители)
Количество
непосредственно
подчиненных им
подразделений и
работников
Существующий вариант
структуры
Предлагаемый вариант
структуры
1
2
….
Всег
о
Функциональное распределение подразделений предприятия (сравнение
существующего и предлагаемого вариантов структур)
№ Наименование
функций
Количество должностей руководителей (директор
и его заместители), подразделений и работников
Существующий
вариант
структуры
Предлагаемый
вариант
структуры
1 Управление
предприятием
2 Маркетинг и
продажи (сбыт)
3 Управление
производством
4 Производство
5 Экономика,
финансы и
бухгалтерия
6 Управление
персоналом
7 Вспомогательные
службы
146
8 Другое (укажите)
Примечания: строка 1 «Управление предприятием» включает в себя
руководителей всех уровней управления, показанных на схеме отдельно;
строку 2 «Маркетинг и продажи (сбыт)» включает в себя функции, связанные
с закупками и поставками; строка 3 «Управление производством» включает в
себя функции, связанные непосредственно с планированием и убавлением
производственной деятельностью и процессами; строка 4 «Производство»
включает в себя функции исследований, разработок, технологического
сопровождения, обеспечения и собственно производства; строка 5
«Экономика, финансы и бухгалтерия» включает в себя функции проведения
экономического анализа планирования, финансовых расчетов и
бухгалтерского учета; строка 6 «Управление персоналом» включает в себя
нее функции, связанные с наймом, увольнением, обучением социальным
обеспечением персонала; строка 7 «Вспомогательные службы» включает в
себя все функции внешнего и внутреннего обеспечения, непосредственно не
связанные с процессом производства.
2. Проведите сравнительный анализ существующего и предлагаемого
вариантов организационных структур предприятия по следующим
направлениям:
тип структуры управления;
руководители высшего уровня управления (директор и его
заместители): изменение общего количества, появление новых
должностей, ликвидация должностей;
распределение структурных подразделений и отдельных работников
между руководителями высшего уровня управления: количество
подразделений в непосредственном подчинении; переподчинение
подразделений и отдельных работников;
общее количество структурных подразделений и отдельных
работников;
ликвидированные структурные подразделения;
вновь созданные структурные подразделения;
распределение структурных подразделений по функциям управления;
количество уровней управления.
3. На основе предложенной организационной структуры управления
разработайте производственную структуру исследуемых предприятий.
Систематизируйте информацию об основных направлениях
совершенствования организационной структуры рассмотренных
предприятий. Оформите полученные результаты в виде отчета.
Тесты
№1
Какие методы относятся к методам проектирования организационных
структур?
147
1. Аналитический.
2. Организационно-экономический.
3. Нормативно-функциональный.
№2
Какие методы относятся к методам организационного моделирования?
1. Нормативное моделирование.
2. Дедуктивно-логические модели.
3. Дескриптивные модели.
4. Системноориентированные модели.
№3
Какой метод организационного проектирования основан на обобщении
опыта управления других предприятий и применения организационных
форм, оправдавших себя в сходных условиях функционирования?
1. Функционально – технологические
2. Нормативно-функциональный
3. Организационного моделирования
4. Системно-целевой.
№4
По каким показателям в первую очередь необходимо оценить изменения
организационной структуры?
1. Рост прибыли.
2. Сокращение численности персонала.
3. Повышение уровня технической оснащенности предприятия.
4. Увеличение производительности труда работников управления.
5. Сокращение времени на обработку информации.
Тема 9
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Лекция 12. ПИРАМИДАЛЬНЫЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ
СТРУКТУРЫ
Различие форм и методов реализации принципов формирования данных
структур позволяет выделить несколько типов организационных структур,
отвечающих условиям внешней и внутренней
среды ПХС. Так, по уровню
(степени) дифференциации и
интеграции функций управления выделяются
два класса структур:
1)
бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском
типе интеграции;
2)
адаптивные, многомерные, основанные на сочетании
центра
листского и свободных типов интеграции.
148
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами
формирования бюрократических структур управления
организациями
уже в
начале XX в. Концепция бюрократии,
сформули
рованная тогда
немецким социологом М. Вебером,
содержит сл
едующие характеристики
рациональной структуры:
четкое
разделение труда, которое приводит к появлению
высококвалифицированных специалистов в каждой должности
;
иерархичность уровней управления, при которой каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных
правил и стандартов, обеспечивающей однородность
выполнения сотрудниками их обязанностей и
скоординированность различных задач;
формальная обезличенность выполнения официальными
лицами должностных обязанностей;
осуществление
найма на работу в строгом соответствии с
квалификационными требованиями; защищенность
служащих от произвольных увольнений.
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная,
функциональная, линейно-функциональная,
линейно-штабная
организационные структуры. Рассмотри эти структуры более подробно.
Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип
единоначалия и централизма, предусматривает: выполнение одним
руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах
единоначалия всех нижестоящих подразделений.
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных
структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного
подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми
полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными
ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют
одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно
проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь
идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет
все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением
данным объектом.
149
Рис. 27. Линейная структура
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по
цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления
подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода
иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.
секцией, начальник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер,
начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует
принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные
выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной
структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а
каждый
начальник - несколько подчиненных.
150
Руководитель
ПХС
Руководитель
подразделения А
Руководитель
подразделения Б
Начальник
участка №1
Начальник
участка №1
Старший
мастер
Старший
мастер
Мастер Мастер
Мастер-
бригадир
Мастер-
бригадир