Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации

Подождите немного. Документ загружается.

нескольких уровней. Пирамида уровней управления, а также вопросы, входящие в

компетенцию каждого уровня, и соотношение выполнения основных функций

управления на различных уровнях, представлены на рис. 24.

В структуре управления организацией различаются линейные и

функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и

реализации управленческих решений и движения информации между так

называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими

за деятельность организаций или ее структурных подразделений.

Функциональные связи обеспечиваются менеджментом. Соответственно исполь-

зуется такое понятие, как «полномочия» линейного персонала, штабного

персонала (функционального).

Высший уровень – I

стратегические,

долговременные решения

Средний уровень – функциональные II

и тактические решения относительно

функционирования отдельных сфер ПХС

Нижний уровень - оперативное управление, III

контроль, краткосрочные решения

относительно процесса

Рис. 24. Пирамида уровней управления:

I — постановка целей, формирование задач, принятие и утверждение решений,

координация относительно ПХС в целом и объектов управления; II — подготовка

решений, согласование, участие, информирование, рассмотрение, составление,

расчет, принятие и реализация решений относительно деятельности

функциональных подразделений; III — доведение решений, исполнение,

контроль

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы

развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать

распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации

(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом

планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим

членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному

111

Уровень исполнения

работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения

и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он

получает так называемые функциональные полномочия. Пример должностей

линейных и функциональных руководителей, соответствующих различным

уровням управления, приведен в табл. 7.

Таблица 7

Пример распределения должностей по уровням управления

Уровни Признак

Функциональный Линейный

Высши

1 - Руководитель ПХС

(генеральный директор,

президент)

2 Заместители руководителя

(заместитель генерального

директора по функциям)

Управляющие производством

Средни

3 Главные специалисты,

начальники служб (отделов)

Начальники цехов

4 Начальники бюро, групп Начальники участков

Нижни

5 Старшие (ведущие)

специалисты

Старшие мастера

6 Специалисты Мастера-бригадиры

7 Младшие специалисты,

служащие

Бригадиры, звеньевые

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные

отношения взаимозависимости: изменения в каждой из составляющих (скажем,

числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий

112

работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если

руководством организации принято решение о создании в ОСУ нового органа

(например, отдела маркетинга), функции которого ранее никто не выполнял,

нужно определить: какие задачи будет решать новый отдел; кому он будет

непосредственно подчинен; какие органы и подразделения организации будут

доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях

будет представлена новая служба; какими полномочиями наделяются работники

нового отдела; какие формы связей должны быть установлены между новым и

другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к

многократному увеличению числа и сложности связей, возникающих в процессе

принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является

ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

10.2. Принципы построения организационных структур и системы

управления

Классические теории. Исследования по теории построения организационных

структур стали проводиться на систематической основе в 1890—1940 гг. наряду с

углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих работ

— вся ПХС, а не работа, производимая частью организаций или отдельными ее

членами. По результатам этих исследований были сформулированы

основополагающие принципы организации ПХС, критерии формирования

организационных структур, создания системы подразделений, определения

управляемости и делегирования прав и ответственности. В основе этих

принципов лежат общие законы и принципы организации.

Первые исследования по организации управления хозяйственными системами

носили сугубо прикладной и нормативный характер и имели целью

рационализацию управленческой деятельности. Начало изучению способов

разделения административных функций и ответственности между звеньями

управленческого аппарата положил Ф. Тейлор.

А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических установок по

формированию структур управления и ПХС в целом:

 создание общей структуры, организации в соответствии с конкретными

целями, придание определенной формы всей структуре и строгое

обоснование места и функций каждого элемента системы;

 возможность конструирования структуры ПХС по разным моделям;

 универсальность принципов административной деятельности для любых

социальных образований.

А. Файоль предложил 14 принципов организации управления, которые можно

объединить в три группы: 1) структурные принципы; 2) принципы процесса

управления; 3) принципы конечного результата. Применительно к данному курсу

интерес представляют структурные принципы.

Рассмотрим более подробно каждый из структурных принципов.

Принцип разделения труда. Согласно Файолю разделение или специализация

труда — естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями.

113

Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство

использования индивидов и групп людей. В то же время разделение труда имеет

свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения

труда, как стандарты работ и строгое упорядочение в пространстве и во времени,

акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих.

В начале 1930гх гг. появился подход, описывающий человеческие отношения и

позволяющий рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния

человеческого фактора.

Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в

результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены на

достижение единой цели. Процесс группировки задач по определенным

признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базиса для

департаментализации, но выработал основное направление, в соответствии с

которым деятельность, имеющая общую цель, должна осуществляться по

единому плану и управляться одним руководителем. Принцип единства объясняет

необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой

деятельности.

Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от

увеличения или снижения объема власти руководителя различают централизацию

и децентрализацию. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс

между централизацией и децентрализацией, и этот баланс нельзя определить без

учета способностей руководителя, который назначен для координации

деятельности департаментов (отделов). Важно понимать, что этот принцип не

означает сосредоточия власти наверху организации. Скорее, он утверждает, что

природа задач руководителя в рамках его ответственности должна отражать его

адекватность данной ответственности. Поскольку руководителю передана

ответственность, ему должна быть передана и пропорциональная ей власть.

Принцип власти и ответственности. Согласно этому принципу должна

существовать связь между ответственностью руководителя и той властью,

которой он наделен. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов.

Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего

уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что если кто-то должен предпринимать

усилия по субординации, то ему должны быть даны и правам отдавать приказы, и

власть требовать их исполнения.

Принцип цепи. Естественный результат применения вышеназванных принципов

— создание соподчиненной цепи руководителей от высшей власти до низших

уровней. Более важно, что цепь— это путь создания вертикальных связей в орга-

низации. Соответственно, все связи от низшего уровня должны пройти через

каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня.

Создание цепи — результат применения ранее определенных ведущих

принципов. Она будет рациональна до того предела, пока: 1) задания однозначно

определены; 2) департаменты основываются на четко установленном базисе и

определенных критериях; 3) власть специально передается.

В то же время необходимо учитывать возможность существования

горизонтальных связей. Руководителю приходится контактировать с другими

руководителями на том же уровне организации. Согласно принципу цепи связь

114

должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет

высшего уровня. Однако часто вопрос или проблема требуют быстрого решения.

Для этой ситуации А. Файоль предложил, чтобы двум руководителям одного

уровня давалась власть для связи напрямую.

Немецкий социолог М. Вебер предложил идеальную модель

организации

управления ПХС — бюрократию как преобладающую форму структуры

управления. В основе различных форм организации управления он видел три вида

власти: харизматическую, традиционную и рационалистическую. Концепция

рациональности лежит в организационной форме, названной им бюрократией.

Структура управления, построенная в такой форме, подобна хорошо отлаженной

машине, где каждая часть вносит свой вклад в достижение максимального

результата. В таких структурах власть основана на должностях. Власть и

ответственность реализуются посредством системы правил и процедур,

обусловленных компетенцией определенной должности, и исполняемых

сотрудниками функций в соответствующее время. Точность, скорость,

однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая

субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов —

вот основные черты бюрократических систем. По мнению Вебера, это

обеспечивает высокоэффективную систему координации и контроля. Признаками

развивающейся бюрократии являются рост квалификации и профессионализма

менеджеров и увеличение числа специалистов различных направлений, как по

вертикали, так и по горизонтали.

Понятие «бюрократия» имеет различные значения. В одних случаях оно

характеризует форму управления с четко отработанными процедурами

согласования и упорядоченности, в других обозначает негативные последствия

деятельности больших ПХС (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная дея-

тельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные

связи). В исследовании Вебера бюрократия относится к социальным

представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает

форму или схему организации управления, которая гарантирует предсказуемость

поведения наемных работников. Бюрократическая организация, по мнению

Вебера, — это «машина с немеханическим способом производства».

М. Вебер сформулировал ряд основных принципов бюрократической

организации.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, разделяются на

высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в

своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих

обязанностей.

2. Каждое задание выполняется в соответствии с «постоянной системой общих

правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности

различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель

может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с

различиями индивидуумов.

3. Каждый сотрудник или подразделение отвечает перед руководителем за свои

действия и действия подчиненных. Власть руководителей основывается на

115

экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней

иерархии. Таким образом, создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо ведет дела своего подразделения безлично и

формально и поддерживает социальную дистанцию между собой и своими

подчиненными и клиентами. Цель такой практики — гарантировать

невмешательство отдельных личностей в достижение целей подразделения и ис-

ключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства.

5. Наем на работу в бюрократическую ПХС основывается на технической

квалификации и защищает от произвольного увольнения. Соответственно,

продвижение по службе основано на старшинстве и достижениях. Наем на работу

рассматривается как карьера на протяжении всей жизни.

Производственно-хозяйственная система, достигающая такого уровня,

приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС

свойственны все характеристики идеального типа. В большинстве из них

совершенства достигают или одна, или несколько черт — разделение труда,

отношения «руководитель — подчиненный», определенные виды процедур.

А. Файоль и М. Вебер и их последователи (П. Урвик, Л. Гьюлик, А. Рейли и

др.) придавали особое значение формальной организации, формальной структуре,

определяющим строгую ответственность различных звеньев.

В дальнейшем многие исследователи различных школ и направлений

существенно развили идеи родоначальников организационной науки. После М.

Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в

направлении представления об организации управления производственно-

хозяйственной системой как о системе коммуникаций и принятия решений (X.

Месарович, Дж. Форрестер, Р. Акофф, У. Черчмен, М. Старр, Ст. Бир, Д. Марч, Г.

Саймон и др.). Основой разработки информационных систем стали количе-

ственные методы, методология построения экономико-математических моделей с

кибернетическим подходом и использованием ЭВМ и другой оргтехники. Однако

невозможность формализации и алгоритмизации большинства задач управления,

отношений и взаимосвязей остались вне поля реализации.

П. Лоуренс и Д. Лорш на основе анализа структур различных фирм выявили

формы интеграции, реализуемые в разных типах организационных структур при

различных уровнях дифференциации функций (табл. 8).

Чем выше уровень дифференциации, тем разнообразнее формы интеграции,

структура и тем больше материальных, финансовых и временных ресурсов

требуется для осуществления коммуникационных процессов.

Таблица 8

Формы интеграции в зависимости от степени дифференциации функций и задач

Формы интеграции Степень дифференциации

высокая средняя низкая

1. Отдел интеграции +

2. Постоянные команды с

общими функциями на трех

уровнях управления

116

3. Прямые контракты

менеджеров

+ + +

4. Иерархия управления + + +

5. Система документации + + +

6. Индивидуальные

координаторы

7. Временные команды с

общими функциями

Д. Пуг и возглавляемая им Астонская группа предложили два критерия для

определения формы организационных структур: 1) структуризацию деятельности

(специализация функций, стандартизация процедур, формализация

документации); 2) концентрацию власти (централизация руководства, жесткая

иерархическая структура) — и по их значимости в формировании

организационных структур выделили их типы (рис. 25).

Концентрация Структуризация деятельности

власти

Высокая

Низкая

Рис. 25. Типы организационных структур (соотношение факторов концентрации

власти и структуризации деятельности)

Г. Мицберг в качестве основы построения организационных структур

принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл.

9).

Таблица 9

Типы организационных структур (по Г. Мицбергу)

Вид структуры Доминирующее ядро и характеристика

структуры

117

Персональная Полная бюрократия

Бюрократия

Не-бюрократия Производственная

бюрократия

1 2

Простая

структура

«Стратегическая вершина» (совет директоров,

президент, исполнительный директор со своим

штабом). Высокая степень концентрации и

децентрализация власти

Технократическая

бюрократия

«Технологическая структура» (органы,

выполняющие строго определенные функции).

Структура типа веберовской бюрократии,

характерна для крупных ПХС

Профессиональна

я бюрократия

«Специалисты, выполняющие достаточно

сложные функции, чтобы их специализировать

и стандартизировать». Низкая концентрация

власти — так называемая профессиональная

автономия

Дивизиональная

форма

«Средняя линия» — менеджеры отделений,

филиалов, ориентированных на (или/или)

продукт, функцию, регион. «Средняя линия»

использует технократическую, или

профессиональную, бюрократию

Адхократия «Специалисты, обеспечивающие новации и

нововведения», объединенные в команды,

бригады на временной и добровольной основе.

Реализует и принцип организованной

неорганизованности, когда «нужные люди

встречаются в нужном месте в нужное время

по нужной проблеме»

Дж. Вудворд, сравнивая различные по размерам компании и фирмы и

используемые ими технологии, обнаружила, что цели фирм определяют вид

используемых технологий и, как следствие, структур производства и управления.

10.3. Теория Гласиер

Универсальная теория формирования структуры управления ПХС, называемая

«теория Гласиер», появилась в результате осуществления долгосрочной

исследовательской программы, начавшейся в 1948 г. Принципиальные

результаты и выводы программы отражены в различных книгах и монографиях,

написанных главным образом Б. Д. Уилфредом, В. Брауном и Э. Жакэ.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре четыре подсистемы:

исполнительную, апелляционную, представительскую и законодательную.

Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему

назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимо-

действуют друг с другом.

118

Исполнительная подсистема — это совокупность органов., осуществляющих

непосредственное линейное и функциональное управление. Эта подсистема

образует иерархию, или цепь, команд, оптимальное количество уровней в которой

определяется нагрузкой времени для выполнения каждой функции, закрепленной

за структурным подразделением исполнительной подсистемы.

Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер, близкая к

концепции М. Вебера. Она базируется на определении нагрузки времени,

необходимого для выполнения работы. Очевидно, что если двигаться вверх по

иерархической лестнице, то объем, содержание и характер работы меняются. Это

различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для

выполнения поставленных задач перед данным уровнем управления. Степень

абстракции изменяется в периоды времени, в которые исполнитель функции

работает без проверки руководителя. Работа на нижнем уровне выполняется на

уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период.

Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больше времени требуется для

очередного отчета. Соответственно, по мере продвижения по иерархической

лестнице объект управления как бы отдаляется от руководителя. Например, на

уровне генерального директора, который управляет деятельностью ПХС в целом,

работа по организации выполнения значительно отдалена от объекта, поэтому

уровень абстракции для него особенно высок.

Оптимальная структура исполнительной подсистемы — это та, в которой

объем работы на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени.

Иерархия исполнительной подсистемы должна быть разработана таким образом,

чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это

отличительный признак именно одного уровня. После того как она разработана,

службы отбора и укомплектования штата подбирают людей с требуемым уровнем

абстракции (нагрузкой времени) для выполнения функции.

Представительская подсистема формируйся путем избрания представителей,

входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения

руководителей жалобы своих избирателей. Эти жалобы могут относиться к

любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к

согласию или договариваются не достигать соглашения. Представительская

подсистема функционирует на основе принятых нормативно-законодательных

актов.

Функция законодательной подсистемы — выработка политики для всей

организации с участием избранных представителей. Представители на встречах с

руководителями вырабатывают «установленный порядок», позволяющий

руководителям действовать в определенных рамках. Законодательная подсистема

принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и

др.

Теоретики Гласиер отмечали существование двух систем — производственной

и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере

обеспечивать функционирование исполнительной, представительной и

законодательной подсистем.

Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов,

реализующих функцию контроля за правомерностью отношений между

119

исполнительной, законодательной и представительской подсистемами, с одной

стороны, и непосредственными исполнителями — с другой. Апелляционная

подсистема формируется исходя из следующих положений:

 каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего

руководителя на следующем уровне управления и последовательно на

более высоких уровнях вплоть до высшего;

 в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в

апелляционный суд;

 задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения

в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента;

 любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к

персональному адвокату за консультацией;

 не существует реального различия между ролями руководителя в

исполнительной и апелляционной подсистемах.

10.4. Теория организационного потенциала

В начале 1970-х гг. профессор Игорь Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся

подхода к пониманию и развитию организационных структур управления.

Промышленную организацию он рассматривал как некоторую систему,

осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой

(рынками сбыта, конкурентами, правительством и др.). Исходя из этого

выделяются два подхода к формированию организационных структур. Первый из

них — структурный — был характерен для довоенного периода. Основной упор в

нем сделан на внутреннем строении фирм, разделении функций и ра-

ционализации управления. По существу это был статический подход, так как не

учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием

внешних факторов. Второй подход — динамический —получил наибольшее

распространение после Второй мировой войны. Основное внимание он

сосредоточивает на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с

источниками ресурсов.

В рамках этого подхода анализ организационных управленческих проблем

осуществляется в два этапа. На первом рассматривается фирма в условиях

стабильных внешних связей (статический аспект). Организационные проблемы,

возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается

влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект).

Организационные проблемы, возникающие при этом, Ансофф называет

стратегическими. Он считает, что главная задача высшего руководства в совре-

менный период — решение стратегических проблем в условиях изменяющейся

внешней среды. Один из основных тезисов динамического подхода —

утверждение, что существует тесная зависимость между характером внешних

взаимосвязей и поведением фирм, с одной стороны, и ее внутренней организа-

цией — с другой. Эта взаимосвязь прослежена и А. Чандлером в книге

«Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний.

А. Чандлер показал, что изменение внешних условий приводит к

необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее

120