Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации

Подождите немного. Документ загружается.

3. На основе предложенной организационной структуры управления

разработайте производственную структуру предприятия.

4. Разработайте предложения по совершенствованию организационной

структуры предприятия и обоснуйте их.

Тесты

№1

К какому типу руководителей относится начальник цеха подготовки

производства?

1. Линейный.

2. Функциональный.

№2

Выделите структурный принцип А. Файоля.

1. Единство цели и руководства.

2. Стабильность.

3. Справедливость.

№ 3

Какие компоненты относятся к формирующим организационную структуру?

1. Уровни иерархии.

2. Ресурсы.

3. Цели.

№4

Какие тенденции по развитию организационных систем характерны для

современных условий с точки зрения И. Ансоффа?

1. Структурная оптимизация.

2. Множественность организационных структур.

3. Унификация структуры для всех элементов и уровней ПХС.

4. Оптимизация организационного потенциала.

№5

Укажите принципы делегирования полномочий, компетенции и ответственности.

1. Социализация персонала.

2. Согласованность заданий, уровня компетенции и ответственности.

3. Субсидиаризация.

№6

Какие подсистемы выделяются в каждой организационной системе в

соответствии с теорией Гласиер?

1. Законодательная.

2. Исполнительная.

3. Избирательная.

4. Функциональная.

№7

Укажите тенденции, которые не характерны для современной организации

управления ПХС.

131

1. Уменьшение диапазона управления.

2. Реализация принципа самоорганизации.

3. Деиерархизация.

4. Увеличение иерархических уровней.

№8

Укажите требования, предъявляемые к современным организационным

структурам.

1. Перманентная реорганизация.

2. Эффективность с точки зрения бизнеса: «все хорошо, что хорошо для данного

бизнеса».

3. Профилактика «окостенения» структур.

Тема 8

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Лекция 11 . МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

11.1. Подходы к проектированию организационных структур

Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление.

Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений,

привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустри-

132

ализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность

функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность

проектированию организационных систем, или методу формальной организации

целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целост-

ных образований, будь то экономика, политика, Образование, наука, культура и т.

п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его

организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и

процессного характера требуют предварительного проектирования их

организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования

организационных структур: нормативно-функциональный, организационного

моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении

опыта управления передовыми ПХС, применении организационных форм и

механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели,

характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход

основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким

результатам деятельности обязательно соответствует рациональная

организационная структура, но это не всегда так.

Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный

опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования

рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и

методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на

пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных

структур и способствовало унификации организационных структур управления в

определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее

распространение и был положен в основу методических рекомендаций по

построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время

значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориенти-

рован на типовую номенклатуру функций управления и структурных

управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов

организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода

ограничены.

Функционально-технологический подход к построению организационных

структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее

обработки. Для определения характеристик организационной структуры:

численности управленческого персонала, количества уровней управления, степе-

ни централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается

установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и

внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали.

Однако рассчитанные На основе этих зависимостей характеристики ориентируют

на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При

данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной

организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируется на

стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение

133

организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает

возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать

организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих

работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему

документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования

нового объекта использование функционально-технологического подхода

вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его

реализации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку

формализованных математических, графических, иных отображений

распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что

является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов

организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой

практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

 математико-кибернетические модели иерархических управленческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений или же с помощью машинных имитационных

языков;

 графоаналитические модели организационных систем, представляющие

собой сетевые," матричные и иные графические и табличные отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных

связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер,

причины возникновения, оценивать различные варианты группировки

взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения.

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей ПХС,

определении на ее основе состава целереализующего комплекса и функций

входящих в него подразделений. Преимущества этого подхода обусловлены

возможностью учесть особенности условий деятельности, изменять при необ-

ходимости состав конкретного предприятия или организации, состав и

содержание функций управления ими, проектировать разнообразные

организационные формы. Трудности в использовании системно-целевого подхода

заключаются в необходимости осуществить переход от совокупности целей и

функций управления к составу и подчиненности структурных управленческих

звеньев. Существует ряд методов формирования целереализующего комплекса,

совокупности функций управления и организационных структур.

Под целереализующим комплексом понимается совокупность элементов,

взаимодействующих в процессе реализации цели, т е. такая совокупность, для

которой цель является «выходом». Сформировать целерезлизующий комплекс —

значит определить состав его элементов и совокупность системообразующих

связей (функциональных, синергических, связей развития и управления). Иными

словами, необходимо сконструировать систему. Понятие целереализующего

комплекса обычно используется, когда для решения проблемы следует создавать

соответствующую организационную систему. Во многих случаях, особенно в

условиях предприятия, нет необходимости это делать. Реализация намеченных

мероприятий осуществляется в рамках самой организационной системы в виде

134

дополнительных функций, которые потребуют определенных изменений. Эти

изменения получили название «нововведения».

Поскольку возможны альтернативные варианты достижения поставленных

целей, то и сформированная для этого структура системы может иметь несколько

вариантов (подсистем).

По отношению к достижению цели подсистемы подразделяются на:

• реализующие одну из указанных целей;

• направленные на реализацию более чем одной конечной цели либо

непосредственно, либо косвенно через другие подсистемы (в данном случае эти

подсистемы имеют свои цели, отличные от заданных).

Чтобы определить, входит тот или иной процесс или элемент в подсистему для

достижения поставленной цели, следует установить функциональные связи

между элементами.

Важное значение при выделении элементов в подсистему имеют синергические

связи. Суть их состоит в том, что отдельные элементы не участвуют ни

непосредственно, ни косвенно в достижении цели, но их присутствие

способствует получению наибольшего суммарного эффекта. Эти элементы игра-

ют роль катализатора. Если таких элементов нет, то цель все равно будет

достигнута, но при их наличии эффект будет большим (меньше затрат времени,

выше надежность), чем при их отсутствии. Синергические связи важны для

реализации принципа целенаправленности, ориентированы на выбор опти-

мального, наиболее эффективного решения по всей системе.

Кроме функциональных и синергических существуют связи третьего порядка

— излишние и противоречивые. Избыточность имеет место, когда система

содержит ненужные объекты. Противоречивость возникает при объединении

истинных объектов и ложных по определению.

Выделение подсистем, или конструирование системы, — сложная проблема.

И дело здесь не в количестве элементов, а в установлении связей между ними.

Вот почему системный анализ требует четкого определения целей и задач,

расширения границ решения проблемы, чтобы не упустить все существующие

связи. В процессе выделения подсистем возможны ошибки двоякого рода:

объединение необъединимого и разделение неделимого. Качественно выделенная

подсистема не должна содержать связей третьего порядка.

Формирование целереализующего комплекса предполагает разрыв

сложившихся связей. В результате возникает проблема выбора критерия

существенности связей, поскольку если следовать только функциональным

связям, то ряд элементов должен присутствовать во всех подсистемах. Например,

без электроэнергии ни одна система не может эффективно функционировать.

Следовательно, ее производство должно войти в качестве элемента в каждую

подсистему. Но это приводит к разрыву синергических связей, таких как

концентрация производства, централизация снабжения электроэнергией, комп-

лексное использование всех топливно-энергетических ресурсов. Нельзя все, что

влияет на достижение конечной цели, включать в одну подсистему. Поэтому

критерий выделения подсистем в экономике должен базироваться на учете как

функциональных, так и синергических связей. Определяющими здесь являются

два момента:,

135

1) ориентация на цель, т. е. участие в достижении сформулированной цели;

2) учет эффекта синергических связей.

Формирование целереализующего комплекса для решения

проблемы может идти двумя путями: 1) выделения из структуры ПХС

существующих элементов и 2) создания системы из новых элементов. Как

правило, используются оба пути одновременно, так как имеющихся элементов

бывает недостаточно для достижения целей, и необходимо создать новую систе-

му с другой подструктурой.

В настоящее время имеется несколько формальных и неформальных подходов

к конструированию целереализующего комплекса, которые содержат ряд

принципиальных допущений:

 цель является стержнем, вокруг которого создается система (главное

требование системного анализа — формирование системы по целевому

признаку);

 цель системы определяется не изолированно, а как одна из основных частей

более общей цели;

 состав системы определяется на основе участия элементов в процессе

достижения цели, т. е. посредством выявления системообразующих связей

элементов с целью;

 система включает звенья различной природы.

При этом важно оценить, насколько существенны связи между элементами

системы. Показателем существенности связей служит изменение оценки качества

системы по сравнению с суммой оценок качества подсистем при раздельной их

оптимизации. Данный критерий основан на предположении, что объединение

элементов в систему в силу наличия кумулятивного эффекта (синергических

связей) может приводить к повышению «выхода» системы. В таком случае

формально критерий объединения элементов в систему записывается в виде



— f

≥ α



j j

если при объединении всегда имеет место



где f

— значение целевой функции при совместной оптимизации входящих в

систему элементов; f

— значение целевой функции при отдельной оптимизации

функционирования входящих в систему к-х элементов; α — коэффициент,

характеризующий допустимую границу при раздельной оптимизации.

Чтобы использовать формальный аппарат для формирования системы по

признаку тесноты связей, надо иметь набор компонентов для последующего их

комплексирования. При решении слабоструктуризованных и

неструктуризованных проблем как раз и стоит задача определить сначала набор

компонентов, а затем осуществить их комплексирование. Здесь решающую роль

играют неформальные методы и процедуры.

А.Г Аганбегян предлагает следующий дедуктивно-логический прием и

раскрывает его на ряде примеров.

136

Сначала конструируется излишне широкая система, ориентированная на

конечный результат, затем отбрасывается какой-либо элемент. Если выяснится,

что решение при этом будет тем же самым, система сужается.

Ориентация системы на достижение конечного хозяйственного результата

предполагает, включение в нее различных звеньев, ведущих к этому результату.

Здесь нужен системный подход. Особенно актуально это при решении крупных

социально-политических и хозяйственных проблем. Обычно на конечную цель

работает не одна отрасль, а комплекс взаимосвязанных отраслей, сфер, регионов.

Проблему снабжения страны энергией нельзя решить только с позиций угольной

или нефтегазовой промышленности. Нужно рассматривать весь топливно-

энергетический комплекс.

Если подойти к проблеме обеспечения комфортной езды в автомобиле только с

позиции производства автомобиля, то в этом случае реализуются лишь некоторые

возможности, связанные с улучшением его конструкции, уменьшением вредных

выбросов в атмосферу и т. п. Но не в меньшей мере комфортная езда в

автомобиле зависит от качества дорог, правил движения и дорожных знаков,

поведения пешеходов, квалификации водителей, сервисного обслуживания и т. п.

Поэтому проблему комфортной езды в автомобиле надо решать не только в

рамках, например, компании «АвтоВАЗ», а рассматривать всю систему «водитель

— автомобиль — дорога — пешеход — правила движения — сервис».

Для формирования целереализующего комплекса и органов управления весьма

продуктивен подход, основанный на использовании «дерева целей». Он

опирается на следующие положения. Иерархическая структура целей

соответствует иерархической структуре систем. Каждой цели соответствует

определенный элемент системы, «выходом» которого эта цель является. Из этого

следует, что каждому «дереву целей» может соответствовать «дерево системы», в

котором каждому элементу (или альтернативному набору элементов)

соответствует определенная цель. Декомпозиция целей необходима для того,

чтобы выявить внутреннюю структуру системы, обеспечивающую достижение

цели. Строго говоря, декомпозиция целей с помощью «дерева целей»

осуществляется для того, чтобы при дальнейшем анализе определить элементы,

входящие в систему и обеспечивающие решение проблемы.

При анализе достаточно структурированных проблем, где в целом ясны их

природа и пути решения, нет необходимости строить «дерево целей». Можно

сразу строить «дерево системы» путем задания ее подсистем, компонентов до

уровня, на котором выделяются конкретные единичные элементы [Шеметов,

1998].

В этой связи построение «дерева целей» возможно по функциональному и

предметному признакам. В первом случае — это действительно «дерево целей»,

где цель отражает функцию некоторой системы, а во втором — «дерево

(структура) системы», где каждый компонент представляет собой элемент

системы.

Конструирование системы возможно и без построения «дерева целей», но при

использовании того же функционального принципа, путем построения ее

функциональной структуры.

137

Системно-целевой подход в настоящее время наиболее перспективен. Он

может быть использован как для действующего, так и для вновь проектируемого

объекта. В последнем случае данный подход предпочтительнее нормативно-

функционального и функционально-технологического. Он позволяет в наиболее

полной форме учесть в структуре целей и функций управления предполагаемые

внешние и внутренние условия работы ПХС.

Следует иметь в виду, что весьма трудно определить условия, в которых в

чистом виде можно использовать тот или иной подход. В каждом конкретном

случае можно выбрать один из подходов или использовать несколько, подбирая

сочетания таким образом, чтобы реализовать преимущества подходов и сгладить

их недостатки.

11.2. Этапы организационного проектирования

Всем указанным выше методам присуща общая в принципе

последовательность формирования организационной структуры управления в

рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным

комплексом работ, которые могут выполняться не только последовательно, но во

многих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления и е системы

управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены

вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной

функции в совершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной систем управления. Оно

может проводиться параллельно с разработкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае

целесообразно использовать метод, структуризации, а также предложения

работников аппарата управления, представленные как в форме структур

так

и в форме перечня функций, объединенных в функциональные блоки.

Сформированная структура целей и функций системы управления —

основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов.

Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в

структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие

уровни или даже исключив их как несущественные для качества

функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления

организацией. При этом можно ориентировочно оценить трудоемкость

функций управления или требуемую для их выполнения численность

персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры

или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно

прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры:

разработке; и анализу экономико-математических моделей, имитационному

динамическому моделированию; формированию вариантов

организационно-технологических процедур подготовки, согласования,

принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть

138

получены уточненные оценки трудоемкости функций управления,

численности аппарата, затрат на управление? и других характеристик,

необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структуры управления или

изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе

проектирования. В зависимости от концепции создания или

совершенствования организационной структуры и результатов, полученных

на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути

выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не

один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры

или возможных изменений существующей.

11.3. Оценка изменений организационной структуры

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной

структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности организационной

структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты

деятельности организации и затраты на управление. Это могут быть объем

выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных

вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том

числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве

затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата,

эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку

и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на

исследовательские и проектные работы, приобретение вычислительной техники и

других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-

организационный уровень, которые могут использоваться в качестве

нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга-

низационных структур. К ним относятся звенность системы управления,

принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и

ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень

специализации, стандартизации и формализации функций и процессов

управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости

подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно

учитывать полноту и устойчивость достижения конечных целей системы

управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной

структуры служит эффект, который должен быть получен от реализации мер за

планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достижение тех

экономических, научно-технических и других целей,; ради которых создается или

139

существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность

работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с

минимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый

для выработки управленческих решений и своевременной их реализации. Таким

образом, критерий эффективности организационной структуры управления

должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и

учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибыли играет ведущую

роль для существования и поступательного развития предприятия.

Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия,

служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак-

торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда

работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в оценке устойчивости

фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным

циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне-

дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая

на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое в первую

очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе,

которое характеризуется технологическим и организационным состоянием

предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель

производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников

управления вполне подходит классическая формула, если ее применить

следующим образом:

Р=

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска

продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N —

количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-

технические работники работают лучше. Потери в производительности труда

сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие,

позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: время,

которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг;

численность обслуживающих работников и управленческих уровней,

необходимых для данного выпуска. Если число уровней управления и количество

обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то

предприятие в скором времени потеряет свою конкурентную силу. Снижение

производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов

управления.

Если структура организации более полно соответствует стоящим перед ней

задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно

группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки,

140