Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации
Подождите немного. Документ загружается.
организационных характеристик и в конечном счете — к преобразованию
структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией
фирм были снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как
показала практика, наиболее эффективной в этих условиях была, функциональная
структура, которая достигла своего расцвета в 1920-е гг.
Увеличение размера компаний и выход в одно и то же время на несколько
рынков с различными продуктами привели к образованию отделений.
Результатом стала дивизиональная структура, широко распространившаяся среди
промышленных компаний в послевоенные годы. И. Ансофф рассматривает этот
вид оргструктуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз».
Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к
необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на
которых действует компания. Произошло разделение компании и образование
филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонаци-
ональной матрицей типа «отделение — страна».
С увеличением количества нововведений и уменьшением жизненного цикла
изделий усиливаются взаимосвязи между процессами в цепочке «НИОКР —
производство — распределение — маркетинг». Динамическому окружению
больше соответствует организация типа «проект — функция». В этой модели
наряду с временными проектными группами существуют функциональные
службы, которые осуществляют методическую координацию и в которых
сосредоточиваются специалисты, свободные от проектов. Наличие постоянных
функциональных групп придает стабильность всей структуре. И. Ансофф считает,
что идея матрицы — одна из основных в современной науке о формировании
организационных структур.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной
вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц
различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах
одной компании.
Одна из последних форм многонациональной структуры — матрица типа
«продукт — рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с
разработкой стратегического потенциала.
Рассмотрев кратко эволюцию организационных структур, И. Ансофф выделил
Следующие основные Тенденции в их развитии.
Унифицированная структура для Множественность организационных
всех элементов и уровней ПХС структур
Стабильность (инерционность Динамичность
изменения)
Реактивность (триггерный Планомерность
эффект) (на основе предвидения)
Структурная оптимизация Оптимизация организационного
121
(оптимизация отношений потенциала
и связей между структурными
элементами)
Адаптация структур Проектирование и
(приспособление) конструирование
организационных структур
Особо следует сказать о такой тенденции, как осознание менеджерами того
факта, что любая организация представляет собой не просто структуру, а
сложную совокупность большого количества взаимосвязанных элементов.
Наиболее важные из них — руководители, структура информация, системы и
процедуры, технологические процессы, совокупность ценностей и убеждений.
Большой набор указанных элементов представляет собой организационный
потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще
изменения организации.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с
людей, с менеджеров. Затем следуют изменение системы ценностей,
действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных
элементов.
Считается, что основу организационного потенциала составляет так
называемая культура организации (совокупность управленческого персонала,
системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала
наиболее сильно подчинена выбранной фирмой стратегии. Выделяются случаи,
когда небольшое изменение стратегии может потребовать радикальной
перестройки культуры организации и когда значительное изменение стратегии
практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, и
организационного, потенциала. Однако чаще всего изменения стратегии связаны
с определенными изменениями организационного потенциала. Их характер
зависит от конкретных условий.
В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия
на стратегию изменения организационного потенциала. Теория применима лишь
к организациям, остро реагирующим на все изменения внешней среды. Для
каждого конкретного случая должна устанавливаться определенная частота
организационных перестроек. Сам же процесс изменения определяется внешними
условиями.
10.5. Современные тенденции организации управления ПХС
С развитием ПХС организация управления усложняется: увеличиваются
управленческий аппарат, число уровней управления, усложняются коммуникации
и т.п. Налицо Парадокс: сложные системы управления (согласно закону
необходимого разнообразия), — как правило, негибкие системы, а для того чтобы
производственно-хозяйственная система эффективно работала, нужна гибкая
(адаптивная) система управления, достаточно простая для понимания и
восприятия людьми.
122
Эволюция организационных структур от простейшей (линейной) до сложных
матричных и многомерных — это реакция на увеличение разнообразия сфер
деятельности ПХС, усложнение, разнообразие и динамизм внешней среды.
Классические принципы формирования организационных структур
сохраняются и в настоящее время, изменяется лишь форма их реализации. Однако
появились и новые тенденции.
Изменился подход к разделению функций в управлении — переход от
узких специализированных функций к многоаспектным.
Сокращается количество уровней управления за счет интегрирования
функций среднего и нижнего уровней. Этому способствуют
децентрализация и компьютеризация процесса управления, создание
многоканальных коммуникационных сетей.
В высокоразвитых социальных системах, адекватно реагирующих на
изменение окружения, наблюдается тенденция ослабления иерархических
структур, переход от жестких бюрократических структур к мягким. Все
большее значение приобретают знания и мнения экспертов, новые
коммуникационные технологии, позволяющие иметь доступ к информации
независимо от занимаемой должности.
Как следствие указанных выше процессов изменился диапазон управления.
Количество сотрудников, находящихся в прямом подчинении
вышестоящего руководителя, неизменно увеличивается от 7-10 человек, по
А. Файолю, до 18—20 в настоящее время.
Наблюдается процесс деиерархизации структур. По масштабу
деиерархизации различаются:
ослабленная иерархия, иерархические структуры сохраняются, но
между первым и вторым уровнями практикуется консультативный
стиль управления или создаются возможности для расширения
горизонтальных связей и координации;
пунктуальная деиерархизации: иерархические структуры частично
распускаются, а вместо них создаются на временной основе команды,
бригады, проектные группы, которым делегируется компетенция
принятия решений;
деиерархизация, или адхократия: практически Отсутствуют
иерархические структуры и функции управления реализуются
временными группами.
Общие законы и принципы организации, опыт построения и
функционирования, различных по характеру ПСХ позволили сформулировать ряд
основных принципов формирования их организационных структур.
1. Единство распорядительства всеми ресурсами организации при
одновременном расширении источников их получения.
2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной
передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и
ответственности по принятию оперативных решений.
Централизация — это-концентрация (объем) власти и ответственности на
верхних иерархических уровнях управления. Признаками централизованного и
децентрализованного управления являются:
123
количество и характер решений, принимаемых на различных уровнях
управления;
значимость решений — распорядительство объемом ресурсов,
необходимых для реализации решения;
последствия реализации решений, затрагивающие организацию в целом,
отдельные сферы деятельности, процессы и операции;
уровень внешнего контроля и самоконтроля;
ориентация контроля на результат или процесс.
К факторам, содействующим централизации, относятся:
концентрация;
уровень структуризации (стандартизация, формализация, унификация)
производственных и управленческих процессов;
зависимость от других ПХС (постороннее влияние);
низкий уровень зрелости коллектива;
чрезвычайные ситуации (кризисные условия).
Децентрализация — это передача прав, полномочий и ответственности на
нижние иерархические уровни управления в соответствии с их компетенцией.
Она обусловливается такими факторами, как:
• объем и разнообразие выпускаемой продукции;
• информационная технология;
• технологическая динамика;
• разнообразие, динамика и неопределенность внешней среды;
• разнообразие спроса;
• зрелость коллектива;
• географическая разобщенность.
Важным является вопрос о делегировании полномочий (табл. 10).
3. Специализация подразделений и работников на выполнении функций
управления и содержательно (технологически) однородных видов работ,
персонифицированная ответственность.
Таблица 10
Принципы делегирования
Принципы Характеристика
Согласованность Согласованность заданий, компетенций,
полномочий, ответственности.
Ответственность наступает при своде
действий и компетенций
Действенность Должна быть возможность измерять
ожидаемый результат.
\ Конфетная форма и время представления
результата
Минимизация
сфер влияния
Для успешной координации необходимо
минимальное количество сфер, на которое
124
влияет решение (для обеспечения
персонификации ответственности)
Субсидиаризация Делегирование должно касаться только тех
уровней, которые имеют непосредственный
хозяйственный контакт с жизнью
Управленческий процесс сложен и Многообразен, и деление его на функции в
строгом смысле относительно. Это требует точного регулирования
ответственности и компетентности в деловом и временном отношении. Однако
предусмотреть всю совокупность «вкладов» для каждой управленческой структу-
ры нельзя. Поэтому для всех участников управленческого процесса необходимо
установить не «ведомственную ответственность», а ответственность за конечный
результат или строгое соблюдение процесса, правил игры, норм поведения и т. п.
4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций,
полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация
времени прохождения информации от высшего уровня к нижнему и наоборот.
Чем меньше звеньев управления, тем быстрее и проще координация, меньше
информационных потерь и возможности конфликтов. Однако в больших ПХС (в
частности, ПХС с гетерогенной производственной структурой, внутренним раз-
делением труда и высокой динамикой развития) возникают глубоко
специализированные структурные единицы, которыми можно управлять только с
помощью строгого многоуровневого иерархического порядка.
5. Способность к быстрой реакции на изменения во внешних и внутренних
условиях (адаптивность).
6. Гармоничность развития базовых структур и формирование новых.
7. Оптимальный диапазон управления (количество подчиненных у каждого
руководителя).
8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.
Указанные принципы реализуются через:
формирование оптимальной последовательности решения задач в
соответствии с целями;
оптимальное разделение труда между органами управления;
формирование структурных единиц;
приведение характера и сложности управленческих задач в соответствие с
уровнем компетентности и ответственности (баланс между потенциалом
работника и уровнем управления).
В целом компетентность является одним из решающих условий эффективности
управления.
Последовательная реализация условий компетентности
обеспечивается через:
соответствие между функциями (обязанностями) и потенциалом работника;
согласование поля решений и доступной информационной базы;
способность структурных единиц к восприятию новых идей и их
совместному решению;
соответствие между структурой управления и социально-культурной
средой ПХС;
125
формирование целеориентированной самоорганизации.
Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое
разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет
множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти
различны в Организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и
малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный
уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,
иерархических и «плоских» и т. д.
Важно обращать внимание на сопряжение структуры управления с фазами
жизненного цикла ПХС, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и
специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На
стадии зарождения ПХС управление нередко осуществляется самим
предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение
труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего
наблюдается тенденция к децентрализации.
На стадии спада (кризисные ситуации) обычно разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и
тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения
существования ПХС структура управления или полностью разрушается, если
ПХС ликвидируется, или приспосабливается к структуре управления той
компании, которая присоединяет ее к себе.
При вхождении ПХС в состав какого-либо объединения (ассоциации, концерна
и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций,
естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы,
даже если предприятие остается самостоятельным и независимым. Она
становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной
ситуаций), и ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд
изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и
адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития
на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к
децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных
компьютеров при одновременном расширении использования на уровне пред-
приятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению ряда функций на
среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы
подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов
деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования
локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этой связи следует отметить, что современное развитие информационных
систем приводит к формированию нового типа предприятий, который в западной
литературе получил название «виртуальных компаний» (организаций). Под ними
понимают совокупность независимых (чаще всего небольших по размерам)
предприятий, являющихся как бы узлами в информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в
126
работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе
информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их
деятельности. Поэтому границы между входящими в них ПХС становятся
прозрачными, и каждая из них может рассматриваться представителем компании
в целом.
К современным организационным структурам предъявляются три главных
требования:
1) эффективность с точки зрения основ бизнеса: все хорошо, что хорошо для
бизнеса;
2) регулярное обновление;
3) профилактика «окостенения» структур.
Эти требования определяют три «столпа», на которых должна строиться
организационная структура: устойчивость, предприимчивость, ломка привычек
(рис. 26).
Устойчивость — это поддержание простой, внутренне Согласованной
основной организационной формы, направленной на развитие и поддержание
широких и долгосрочных ценностей. Такой организационной формой является
отделение, специализированное на одном из измерений (продукт, функция,
география).
В основе предприимчивости лежит принцип «малое прекрасно». Реализация
этого принципа осуществляется путем «отпочковывания» новых или разросшихся
видов деятельности и новых отделений. Такой путь позволяет повысить
адаптивность и устойчивость ПХС, жертвуя экономической эффективностью
(имеется в виду локальная эффективность). Второй характеристикой
предприимчивости является система измерителей, позволяющая ориентировать
малые группы на результативную деятельность.
Главной характеристикой ломки привычек является нацеленность ПХС на
постоянную реализацию, готовность:
регулировать «отпочковывание» новых отделений, когда старые становятся
очень большими и бюрократическими;
перераспределять продукты, услуги, ассортимент среди отделений с тем,
чтобы воспользоваться преимуществом конкретных талантов в области
перестройки рынка, управления;
привлекать таланты и объединять их в проективные (малые) группы,
создающиеся на временной основе;
при необходимости реорганизовывать структурные формы, сохраняя при
этом неприкосновенность главной формы.
Регулярная реорганизация — этот способ преодоления трудностей без создания
громоздких постоянных комиссий. Однако следует иметь в виду, что некоторый
консерватизм в организационных структурах и реализуемых решениях допустим
и оправдан. Динамизм внешнего окружения и самой ПХС требует уточнения
многих управленческих процедур и структур. Процесс реорганизации может
превратиться в перманентный, поэтому разумный консерватизм в
организационных решениях может оказаться эффективнее немедленного
принятия нового решения
127
Рис. 26. Три «столпа» организационной структуры
Вопросы и задания для повторения
1. Раскройте организационную структуру ПХС: понятие; формирующие
компоненты, уровни, связи.
2. Каковы сущность и содержание понятий «бюрократия», «адхократия»,
«диапазон управления», «глубина разделения функций»?
3. Раскройте содержание организационной функции менеджеров нижнего,
среднего и верхнего уровней.
4. Укажите принципы формирования организационных структур.
5. Какие внешние характеристики управления отражаются в его организационной
структуре? -
6. Перечислите организационные принципы А. Файоля.
7. Дайте характеристику основных принципов бюрократии.
8. Представьте матрицу бюрократий по признаку концентрации власти и
структуризации деятельности.
9. Опишите сущность и приведите примеры Практической реализации теории
Гласиер.
10. Опишите сущность и приведите примеры практической реализации теории
организационного потенциала.
11. Укажите признаки, основные достоинства и недостатки централизации и
децентрализации.
12. Какие факторы содействуют централизации и децентрализации?
Практические задачи
№ 1
128
Устойчивость
Простая базовая
форма
Доминирующие
ценности (цели
высшего порядка)
Минимизирующие
или упрощающие
воздействия
Предприимчивость Ломка привычек
(переключение
внимания)
Предприимчивые
единицы («малое
прекрасно»), свобода
жесткости
«Заговорщики» и
прочие группы
решения проблем
Системы
показателей,
ориентированные на
предприимчивость и
эффективность
Регулярная
реорганизация
Главные точки
приложения
Экспериментальные
структурные
единицы
Сосредоточение
систем в одном
измерении
Приведите пример организационной структуры и покажите на нем
горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.
Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней
прохождение информации при принятии управленческих решений и ПХС с
централизованным и децентрализованным управлением.
№2
Представьте вуз, в котором Вы обучаетесь, в виде организации по Г. Минцбергу
(Г. Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации»),
выделив пять основных частей. Подумайте, к какому блоку относятся библиотека,
столовая, методический отдел и т. д. Обоснуйте свое решение.
Пять частей организации по Г. Минцбергу
№ 3
Проанализируйте принципы формирования организационных структур
управления, выделяемые различными авторами, и заполните таблицу.
Принципы формирования организационных структур управления
№ Авторы Принципы
формирования ОСУ
На этой основе выделите «общие принципы» и авторские предложения.
Подумайте, с чем связано такое оригинальное видение отдельных авторов.
№4
Изучите ситуацию.
Проблемы ОАО «Хлебозавод № 3»
Предприятие пищевой промышленности ОАО «Хлебозавод № 3» занимается
производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитерских изделий. Продукция
фирмы реализуется через оптовые поставки в другие регионы, в магазины города
129
Стратегическая вершина
Административное
звено
Операционное ядро
Техноструктура
Вспомогательный
персонал
и в собственный магазин. Организационная структура предприятия представлена
на рисунке.
На данном сегменте рынка в настоящее время работают 1 около 30 фирм: как
крупные хлебозаводы, так и небольшие 1 частные предприятия.
Примерно год назад ОАО «Хлебозавод №3» начал испытывать трудности с
реализацией продукций. Продажа через собственный магазин оказалась не очень
эффективной, т.к." он был мало известен в городе.
За последние четыре месяца положение предприятия резко ухудшилось:
усилилась конкуренция; подорожали перевозки; увеличилась задержка оплаты
за поставленную'; продукцию; участились сбои при доставке продукции в ма-
газины; увеличилась невыборка ассортимента.
И, как следствие этих факторов: не было заключено ни одного договора с
новым магазином; не было оформлено ни одного крупного оптового заказа; было
расторгнуто несколько договоров с прежними заказчиками.
Выполните следующие задания:
1. Определите точки напряжения (проблемы), обусловленные структурными
факторами.
2. Укажите естественные противоречия в работе отделов предприятия.
130
Генеральный директор
Начальник
службы
администрати
вного
управления
Начальник
отдела кадров
Директор по
производству
Директор по
финансам
Коммерческий
директор
Заведующий
канцелярией
Начальник
юридической
службы
Начальник
службы
охраны
Начальник
информацио
нно -
вычислитель
ного отдела
Начальник основных
цехов
Заведующий
производственной
лабораторией
Начальник службы
технической
эксплуатации
Начальник отдела
материального
снабжения
Начальник
строительного участка
Главный
бухгалтер
Начальник
планово-
финансового
отдела
Начальник
службы
качества
Начальник
отдела
сбыта
Начальник
отдела
маркетинга