Шеметов П.В. Курс лекций по теории организации

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 37. Принципы бригадной структуры

Вопросы и задания для повторения

1. Объясните сущность линейной структуры. В чем ее достоинства и

недостатки?

2. Представьте схему функциональной структуры. Объясните ее сущность,

достоинства и недостатки.

3. В чем сущность, достоинства и недостатки линейно-функциональной

структуры?

4. Опишите схему линейно-штабной структуры, ее сущность,

достоинства и недостатки.

5. Представьте схему матричной структуры. Объясните ее сущность,

достоинства и недостатки.

6. Охарактеризуйте типы дивизиональной структуры, ее сущность,

достоинства и недостатки.

7. Опишите основные этапы эволюции организационных структур.

171

Автономная работа бригады, обычно

состоящей из рабочих, специалистов и

управленцев

Предоставление прав самостоятельного

принятия решений и координации

действий с другими бригадами, в том

числе права привлечения сотрудников

других бригад, если это необходимо для

решения конкретных проблем

Замена жестких связей бюрократического

типа (основанных на жестких правилах,

нормах и процедурах) гибкими,

обязательными для совместного решения

конкретных вопросов

Принцип бригадной структуры

Практические задачи

№1

Нас пригласили участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности

управляющего службой маркетинга. Необходимо ответить на вопрос:

«Какую организационную структуру службы маркетинга Вы предлагаете и

почему?» Этот вопрос относится к каждому из приведенных ниже

предприятий.

Предприятие 1. Фирма производит хлебобулочные изделия, которые

поставляются в несколько районов города. В течение пяти лет фирма не

предполагает изменять номенклатуру выпускаемой продукции и

прогнозирует работу на сложившемся рынке. Продукция фирмы высокого

качества и пользуется доверием и спросом потребителей.

Предприятие 2. Фирма выпускает широкий ассортимент хлебобулочных

изделий, а также кондитерские изделия — рулеты и шоколадно-

вафельную продукцию с длительным сроком хранения. Через год

предполагается запустить новую линию по производству кексов.

Предприятие 3. Фирма производит диетическую продукцию. Рынок сбыта

жестко сегментирован, основными потребителями этой продукции

являются люди, страдающие сахарным диабетом. Основная стратегия

фирмы — приближение продукции к покупателю, поддержание

сегодняшнего уровня качества выпускаемой продукции при снижении

затрат на ее производство.

№ 2

Какая организационная структура и почему была бы наиболее

подходящей, с Вашей точки зрения, для следующих предприятий и

организаций:

 строительный банк;

 посредническая контора по найму-сдаче жилой площади;

 промышленный комплекс по добыче и обогащению руд цветных

металлов;

 изготовление и продажа шерстяных тканей ручной вязки?

172

Тесты

№ 1

При каких из организационных структур управления нарушается

принцип единоначалия?

1. Линейно-штабная.

2. Дивизиональная.

3. Функциональная.

4. Матричная.

№2

Что является недостатком функциональной структуры управления?

1. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

2. Трудности координации между функциональными подразделениями.

3. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

функций (повышение профессионализма).

№3

Что такое адхократия?

1. Тип организационной структуры.

2. Тип организации работы.

3. Тип поведения людей.

№4

Какая организационная структура построена на централистском типе

интеграции?

173

1. Адхократическая.

2. Дивизиональная.

3. Проектная.

№5

Какая организационная структура относится к бюрократическому типу

организационных структур?

1. Бригадная.

2. Матричная.

3. Функциональная.

№6

Какой тип организации характеризуется наличием неформальных

объединений людей, направленных на решение постоянно возникающих

новых проблем и создаваемых на временной основе?

1. Линейно-функциональный.

2. Матричный.

3. Адхократический.

№7

Какая организационная структура реализует принципы единоначалия,

линейного построения структурных подразделений и распределения

функций управления между ними?

1. Линейная.

2. Линейно-функциональная

3. Матричная.

№ 8

Для какой организационной структуры характерно создание

функциональных подразделений на каждом иерархическом уровне?

1. Линейно-штабная.

2. Линейная.

3. Матричная.

№9

Что является недостатком линейно-функциональной структуры?

174

1. Отсутствие тесных связей и взаимодействия на горизонтальном

уровне между структурными подразделениями.

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со

специализацией работников.

Развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение

по иерархии управления.

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа

проблем.

№ 10

Что не относится к элементам трехмерной организационной структуры?

1.Продукт.

2.Функции.

3.Персонал.

4.Местоположение (географический элемент).

ТЕМА 10

175

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Лекция 14. Организационная культура: понятие, классификации,

этапы и условия формирования

14. 1. Понятие и классификация организационной культуры

Организационная культура — это система разделяемых трудовым -

коллективом ценностей, убеждений, верований, норм,

традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения

людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает

уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости

трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как

отмечает В. А. Л. Спивак, организационная культура — «это среда,

атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем)

мы имеем дело на работе».

Каково операциональное содержание организационной культуры?

Специалисты не дают однозначного ответа на этот вопрос. По-видимому,

это объясняется тем, что организационная культура и связанные с ней

представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как,

например, структура организации, стратегия или бюджет организации.

Организационная культура — это синтез ценностей (убеждений), знаний

и практических действий. В данном случае нам ближе точка зрения

Стефана Роббинса [Robbins, 1996], которым выделяет семь ключевых

характеристик, в совокупности составляющих операциональную структуру

организационной структуры:

индивидуальная автономия — уровень ответственности работников, их

самостоятельности и возможности проявления инициативы;

структуризация деятельности — степень регламентированности

трудового процесса (т. е. наличие всевозможных правил, инструкций и

положений), уровень прямого контроля за трудовым поведением

работника;

поддержка — насколько руководители разных уровней оказывают

помощь своим подчиненным и каковы их взаимоотношения;

идентификация — насколько работники отождествляют себя с

организацией, насколько они включены (и мотивированы) в

176

достижение целей организации;

вознаграждение — в какой мере формы вознаграждения

за труд (повышение заработной платы, премирование, продвижение

по службе) основываются на критериях трудовых достижений

работников и стимулируют трудовую активность;

конфликтность — уровень конфликтности в среде работников,

между рабочими группами, способы разрешения конфликтов,

терпимость к разным взглядам и мнениям;

рискованность — насколько работники стимулируются быть

настойчивыми, инновационными, смело идущим на разумный риск в

решении производственных задач.

Непосредственно познаваемы лишь те характеристики организационной

культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных,

осязаемых видах. То, что относится к субъективным представлениям о

ценностях, остается тени, иногда неосознанно или недоосознанно, и

практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим

организационную культуру можно образно представить в вид айсберга, у

которого, как известно, имеются видимая и невидимая (подводная) части

(рис. 38).

Видимая часть «айсберга» выражает открыто (формализованно)

фиксируемые элементы культуры, такие как официально провозглашаемая

философия, миссия, Цели и задачи организации, структура, технология,

стиль управления персоналом, система оплаты и стимулирования труда,

различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы.

Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни

организации: неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции

поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и

организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность

организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько

менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным

потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой

частей «айсберга».

Как правило, крупные организации с разветвленной структурой имеют одну

общую, доминирующую культуру и некоторое количество субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, которые

разделяются большинством членов организации. Когда говорится о культуре

конкретной организации, то имеется в виду именно ее доминирующая

культура. Это макровзгляд на культуру, который и придает особенность каждой

организации.

177

Субкультуры возникают на уровне отдельных филиалов или подразделений

организации. Для крупных компаний проблема соотношения доминирующей

культуры и субкультур приобретает особое значение.

Одной из операциональных форм измерения организационных культур

является их естественное деление на сильные и слабые. Сильная культура

характеризуется тем, что ключевые ценности организации воспринимаются

персоналом более глубоко и охватывают наибольшее число людей.

Рис. 38. «Айсберг» организационной культуры

178

Основы

департаментализ

ации

Степень

внешнего

контроля

Характеристики

рабочих мест

Действующие

нормы и правила

Кадровая политика

и действия

Показатели

производственной

эффективности

Формальна

я культура

Субъективный

взгляд на

организацию

Характер

межличностных

отношений

Групповые

отношения и

нормы

Восприятие

честности и

открытости

поведения

Эмоциональные

ощущения,

потребности и

желания

Отношения между

менеджерами и

подчиненными

Степень

удовлетворенности

личным развитием

Осознание

индивидуальной

роли и ценностных

ориентаций

Неформаль

ная

культура

Другое деление — деление на высокие и низкие культуры. В отличие от

понятий «сильная» и «слабая культура», которые, по существу, выражают

количественную сторону влияния на персонал, понятия «высокая культура»

(«продвинутая») и «низкая культура» («примитивная») выражают

качественное содержание организации. Если понятия сильной и слабой

культуры отвечают на вопрос о том, как, с какой силой, глубиной

составляющие содержание культуры ценности воздействуют на персонал,

то понятия высокой и низкой культуры отвечают на вопрос, какие именно

ценности лежат в основе культуры организации. Они могут быть

прогрессивными и эффективными, основанными на последних

достижениях науки управления, или устаревшими, рутинными,

сдерживающими эффективность производства.

Компании с высокой культурой характеризуют следующие общие черты:

• динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому

реагированию на изменение окружающей среды;

• стремление быть как можно ближе к потребителям, максимальное

использование их идей относительно улучшения качества продукции и

обслуживания;

• предоставление работникам большой самостоятельности

в решении производственных задач, поощрение предпринимательства,

новаторства и разумного риска на рабочих местах;

• создание атмосферы творческого сотрудничества и доб-

рожелательности среди персонала, уважение личности и

человеческого достоинства;

• использование стиля управления, при котором акцент делается не на

внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании

функций и самоконтроле;

• повышение качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными

инвестициями в человеческий фактор: обогащение функционального

содержания труда, улучшение условий труда, создание материальных

возможностей использования внерабочего времени;

• культ учебы и повышения квалификации работников;

• простая система управления и скромный по численности

управленческий персонал.

14.2. Процесс формирования и условия изменения организационной

культуры

179

Логика становления культуры организации. В современной парадигме

менеджмента сформулированы два фундаментальных принципа

современного поведения организации:

1)обеспечение мирового класса качества продукции и услуг, повышение

организационной ответственности за это за счет резкого возрастания

гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых

продуктов и услуг;

2)осознание того, что люди — «главная машина» любой компании, а не

только «взаимозаменяемые части корпоративной машины». Только

люди компании могут сделать ее преуспевающей, и лояльность людей

может быть завоевана через новый вид социального контракта.

Хотя развитие организации часто связывается со структурными и

технологическими изменениями, в конечном счете, не они решают

проблему, а люди и качество их трудовых отношений. Не случайно

крупнейшая японская компания «Мацусита Дэнки» в качестве своего

девиза взяла слова: «Прежде чем производить продукцию, "Мацусита"

готовит способных людей».

Традиционно культура закладывается основателем (или руководителем)

организации. У него собственное видение того, какой должна быть

организация. Так, взгляды Т. Уотсона относительно места научных

исследований в развитии компании, продуктовой инновации, фирменной

одежды сотрудником и материального стимулирования до сих пор

являются важными элементами организационной культуры «IBM».

Инновационная и рисковая культура «Полароида» является прямым

отражением взглядов Э. Лэнда. Приверженность «Макдональдса» к

ценностям качества, быстрого обслуживания и чистоты была заложена Р.

Кроком.

Главные усилия современного менеджмента направлены на

формирование сильной культуры организации, определяющей

ее успех в изменяющихся условиях. Логика становления организационной

культуры проиллюстрирована графической моделью на рис. 39.

180

Поведение

руководител