Счисляева Е.Р. Кадровая логистика в международном бизнесе

Подождите немного. Документ загружается.

две из Франции, Швейцарии, Нидерландов. Ведущие ТНК имеют возможность

глубоко воздействовать на НТП и структурные сдвиги в мировом хозяйстве,

поскольку на их долю приходится примерно 80% мирового оборота технологий и

научно-технических знаний. При этом ТНК создают по всему миру и сеть

исследовательских организаций. Вместе с тем весьма характерно, что ТНК США

например, осуществляют 90% НИОКР именно в своей стране. [48]

Иногда условно выделяют еще одну дополнительную категорию

мультинациональных компаний. Так как не существует единого термина для

обозначения таких предприятий, мы будем называть их мировыми компаниями

(world company). Мировая компания — это фирма, деятельность которой выходит

за рамки национальных границ и в результате этой деятельности утрачивается

национальная окраска данной фирмы. В настоящее время это понятие уже не

условно, хотя трудно достигнуть такого уровня интернационализации в реальности.

Пока еще ни одна компания не достигла такого уровня, хотя некоторые и

приблизились к нему. Ярким примером может послужить фирма Nestle. Являясь

изначально швейцарской компанией, 95% активов и 98 % прибыли Nestle

приходится на иностранные

рынки. Меньше 10% рабочих и служащих —

швейцарцы. Более того, генеральный директор компании — немец, и только пять

руководителей высшего звена — выходцы из Швейцарии. Таких мировых компаний

становится все больше и больше (АВВ, Reuters, Citicorp и др.), и все это примеры

глобализации — одной из тенденций развития экономики в настоящее время.

1.3. Анализ условий успеха компаний

на мировом рынке

По нашему мнению, для большинства российских компаний выход на рынки

стран дальнего зарубежья — дело близкого будущего. Но перспективы освоения

регионов России (а многие, например, торговые компании до сих пор

ограничиваются Москвой) и стран СНГ реальны уже в настоящее время.

Принципы выхода на новые рынки в основном

одинаковы, будь то регионы

одной страны или других государств.

Обычно, чтобы ответить на вопрос — выходить ли на рынок той или иной

страны (или региона), необходимо иметь в виду совокупность многих

экономических и политических факторов: потенциал роста страны, состояние

деловой среды, законодательства, степени государственного вмешательства в дела

бизнеса и т.д. Следует также обратить внимание на географическое расположение,

сходство языка,

численность населения, его привычки и уровень душевого дохода.

Можно назвать три формы присутствия компании на внешнем рынке: экспорт,

совместная деятельность и производство. Как правило, компании не

ограничиваются какой-то одной формой, а комбинируют их, однако бывает, что

стратегия строится на постепенном переходе от одной формы к другой по мере

достижения

определенного уровня развития.

Выбор формы присутствия в решающей степени зависит от существующих

потенциальных выгод и рисков. В свою очередь степень риска, которую компания

считает себя для себя приемлемой, определяется уровнем конкуренции на рынке,

где эта компания работает. Фирмы, работающие в высококонкурентных сегментах

рынка (производящие продукты питания или товары народного потребления),

вынуждены идти на высокие риски и осуществлять более значительные вложения,

чем компании, ориентированные на низкоконкурентные сегменты или занимающие

монопольную позицию. Последним не нужно рисковать и проводить агрессивную

политику — они могут позволить себе ограничиться малыми вложениями или вовсе

обойтись без них. Так работают в России, например, немецкие машиностроители,

являющиеся монополистами по качеству

на рынке деревообрабатывающего

оборудования.

Рассмотрим каждую из форм присутствия компаний на внешнем рынке более

подробно.

Экспорт позволяет увеличить объем продаж, загрузить избыточные

мощности, решить проблему низкого спроса на одном рынке за счет высокого на

других и, наконец, является наименее рискованной формой получения доходов.

Зачастую желание минимизировать риски, сопряженные с

выходом на новые рынки,

и становится причиной выбора экспорта в качестве формы присутствия. Однако

минимизация рисков неизбежно влечет за собой снижение прибыли — компании

приходится делиться с посредником и тратиться на транспортные и таможенные

издержки, чего не происходит, например, при организации зарубежного

производства.

Так, производитель товаров для коррекции зрения — компания Bausch &

Lomb сознательно идет на потерю части прибыли, предпочитая в странах с

нестабильной экономикой (в том числе

и в России) заниматься только экспортом и

только через местного дистрибьютора.

Совместная деятельность (передача управления по контракту, лицензионные

соглашения, франчайзинг и т.д.) позволяет снизить риски, распределив их между

партнерами, а также привлечь дополнительные ресурсы и получить конкурентные

преимущества по сравнению с чисто экспортирующими компаниями. Однако выбор

этой формы может

привести к утрате контроля над бизнесом и потере части

прибыли.

Недостаток долевого владения еще и в том, что компании так или иначе

придется с кем-то делить бизнес. И может статься, что партнеры будут преследовать

разные цели — например, один будет стремиться к моментальной отдаче, а другой к

долгосрочному развитию.

Тем не менее долевое владение весьма популярно: оно дает возможность

компании при минимальных затратах одновременно присутствовать на нескольких

рынках.

Производство — самая рискованная и самая прибыльная форма присутствия

на внешнем рынке. Она позволяет минимизировать транспортные и таможенные

издержки, получать от местного правительства льготы, если таковые

предоставляются иностранным инвесторам, но в то

же время требует и

максимальных затрат.

Выбор формы присутствия на рынке во многом обусловлен тем, насколько

развит в стране (регионе) рынок того или иного товара или услуги. Так, например,

иностранные компании, действующие на российском рынке, можно разбить по

этому критерию на три группы. Первой группе компаний, столкнувшейся в России с

отсутствием рынка для своей продукции, пришлось его создать, второй —

завоевывать уже имевшийся, а третьей — терпеливо ждать, пока рынок

сформируется самостоятельно, готовя тем не менее почву для будущего внедрения.

Создание нового рынка. Многие компании, осмотревшись в России,

обнаружили, что рынок, который они расценивали как стратегический и

потенциально прибыльный, к моменту их

появления на нем находился в зачаточном

состоянии или даже полностью отсутствовал. И компаниям не оставалось ничего

другого, как этот прибыльный в будущем рынок создать.

Компания Andrew Corp. — один из крупнейших мировых производителей

телекоммуникационного оборудования, один из примеров такого развития.

Вице-президент компании Andrew Int. (входящей в холдинг Andrew Corp.)

Джон МакКормак утверждает:

“Наш бизнес

в других странах — производство и продажа цифровой

телекоммуникационной техники. По последним данным, около 40-45 % продаж

Andrew Corp. приходится на внешний мир. На первом этапе нашей работы в России

мы хотели продавать наше оборудование, однако после ряда встреч с руководством

московского метро (нашими первыми контрагентами) мы поняли, что в России нет

инфраструктуры цифровой связи.

И нам пришлось заняться несвойственным для

себя делом — созданием инфраструктуры, то есть производством услуг и

прокладкой оптиковолоконных линий. Для этого мы организовали три совместных

предприятия (СП): (“Макомнет”, “Метроком” и “Раском”), но от первоначальной

идеи продавать в России оборудование все же не отказались — на первом этапе мы

поставляли его нашим СП. Ключевым

моментом успеха созданных СП и как

следствие самого Andrew Corp. в России стал выбор очень хороших партнеров. В

отраслях промышленности, с которыми мы работаем — железные дороги, метро,

очень много квалифицированных специалистов, понимающих характер спроса на

наши товары и услуги. Договор о дальнейшем продвижении

телекоммуникационных услуг, который мы заключили с нашими партнерами, не

исключает риска, но партнеры помогают нам его снизить” [10, 72].

С аналогичными проблемами столкнулась в России и компания

Bausch&Lomb

По мнению менеджера компании по Восточной Европе Майкла Липмана: “В

начале 90-х годов мы стали получать от русских компаний много предложений о

сотрудничестве, поскольку российские офтальмологи начали применять для

коррекции зрения контактные линзы. Но лишь некоторые офтальмологи имели

образование оптометриста, то

есть специалиста по подбору контактных линз и

очков. Дело в том, что для коррекции зрения в России предпочитали применять

хирургический метод, хотя зачастую можно обойтись и без операции — достаточно

правильно подобрать очки или контактные линзы. Россия, будучи лидером в

лазерной офтальмологии, оказалась далеко позади в области контактной коррекции

зрения. Поэтому

мы столкнулись с полным отсутствием квалифицированного

спроса на наш товар.

Для того, чтобы обучить русских офтальмологов подбору контактных линз и

обращению с ними, мы создали в Москве институт контактной коррекции зрения

Bausch & Lomb, который работает на базе соответствующего российского центра.

Мы разработали недельный курс для врачей-офтальмологов. Сейчас вместе с нашим

российским

дистрибьютором — фирмой Optic Plus — мы работаем над созданием и

развитием сети по продаже и обслуживанию нашей продукции.

Однако мы не инвестируем в создание и развитие сети складов — этим

занимается наш дистрибьютор. Мы же оказываем ему консультационную

поддержку: предоставляем программы обучения персонала, объясняем, как

правильно хранить наш товар и ухаживать за ним” [10, 58].

Завоевание рынка. Второй группе компаний повезло больше — им не

пришлось создавать рынок — он был. Стоявшую перед этими компаниями задачу

можно сформулировать как “завоевание рынка”. Отметим, что разные компании

решали ее относительно сходными методами — на рынок выбрасывался один или

несколько товаров из производимых компаний, а затем, когда через этот товар

рынок

узнавал и принимал компанию, она выводила на него остальную продукцию.

Так действуют компании Grand Metropolitan и Philip Morris.

Grand Metropolitan — производитель продуктов питания и спиртных

напитков (водка Smirnoff, виски J&B, ликер Baileys, коньяк Metaxa etc.).

Grand Metropolitan появилась в России с беспроигрышным здесь товаром —

водкой Smirnoff. Было ясно, что уж водку-то рынок примет. Сначала компания

экспортировала водку самостоятельно, а потом был назначен эксклюзивный

импортер — компания “Секон”.

По словам директора по инвестициям в Россию компании Grand Metropolitan

Кирилла Иванова

: “От экспорта к совместной деятельности компания перешла два

года назад: на заводе “Кристалл” был начат выпуск водки Smirnoff с черной

этикеткой. Она поставляется только на экспорт и пользуется большим успехом на

Западе” [21].

Аналогичным образом начала свою работу в России компания Philip Morris.

Экспансия была начата с сигарет. Компания появилась в России еще в

застойные

времена — тогда Philip Morris заключила с советским правительством лицензионное

соглашение на производство сигарет Marlboro. Благодаря этому Marlboro в России

стали популярной маркой, что дало компании очевидные преимущества перед

конкурентами, в частности перед RJR (производитель сигарет Camel, Winston). По

истечении срока соглашения производство было прекращено. И только в начале 90-

х годов Philip Morris начала экспортировать свою продукцию в Россию

через

местных импортеров. Несмотря на то,что компания никогда самостоятельно не

ввозила сигареты в Россию (и не собирается этого делать), она активно

поддерживала их сбыт. Вот что сказал по этому поводу директор по связям с

общественными и правительственными организациями компании Эндрю Уайт: “Я

считаю, что ключом к успеху любого потребительского товара

на новом рынке

является система дистрибьюторской сети. И особенно это проявляется в огромной

России. За последние два года мы открыли здесь 14 региональных бюро, которые

изучают ситуацию в розничной торговле, помогают налаживать торговлю нашими

товарами, проверяют наличие их в продаже — все это мы называем

мерчендайзингом. В результате Philip Morris стала международной табачной

компанией

номер один в России”.

Параллельно компания исследовала возможности для производства сигарет. В

качестве эксперимента на базе Самарской табачной фабрики было создано СП

“Созвездие”, где производили Marlboro. Потом этот проект был свернут, но начаты

два других — на Краснодарской табачной фабрике (из объявленных инвестиций в

60 млн. долларов 44 млн. долларов уже вложено) производятся сигареты “Союз-

Аполлон”, а

на петербургской фабрике “Нева” (вложено 10 млн. долларов) —

“Честерфилд”.

Более того, компания объявила о намерении построить в Петербурге новую

табачную фабрику и собирается заключить с областной администрацией

соглашение о долгосрочной аренде 50 гектаров земли под ее строительство.

Соглашением предусмотрено, что как только в России будет принят закон о частной

собственности на землю

, Philip Morris станет владельцем этой земли. По словам

Эндрю Уайта, если бы такую фабрику построили на Западе, то она обошлась бы

компании более чем в 100 млн. долларов.

После того как и Grand Metropolitan, и Philip Morris убедились в том, что

работа на российском рынке способна принести ожидаемый доход, их руководство

приняло решение о расширении деятельности. Объявлено

о начале поставок и

открытии в России производства продуктов питания.

Стратегию выхода обеих компаний на этот сегмент российского рынка можно

назвать классической. Интересно в этом отношении мнение Кирилла Иванова: “То,

что Россия зависит от импортного продовольствия, знали все и всегда — никакого

стратегического анализа для этого не нужно. И не прийти

сюда с продовольствием

просто невозможно. На Западе надо конкурировать, кого-то вытеснять, бороться,

российский же рынок до сих пор фактически пуст. В январе 1993 года совет

директоров Grand Metropolitan принял принципиальное решение инвестировать в

производство продовольствия в России до 100 млн. долларов. Однако, что именно

компания будет производить, пока неясно — ведь в ее ассортименте

сотни

наименований продуктов питания. Сейчас идет изучение рынка, накапливается

информационный капитал. Инвестиции начнутся только тогда, когда определится

продукт, который будет здесь лучше всего продаваться.

Производство развернут там, где будут обнаружены хотя бы зачатки всего

комплекса необходимых составляющих (инфраструктура, сырье, рабочая сила),

чтобы не начинать с нуля. Уже сделаны пробные поставки продуктов питания

(картофеля быстрого приготовления, овощных консервов). В течение этого года

компания будет анализировать результаты пробных поставок” [21].

Руководители компании осознают, что с выходом

на российский рынок

продуктов питания они запоздали (здесь уже популярна продукция их конкурентов

Knorr и Uncle Ben’s), но считают, что рисковать не могли. Причина запаздывания

объективна — крупной компанией Grand Metropolitan стала не так давно,

расширение происходило постепенно, и у нее не было потребности в поиске новых

рынков. Но как только она возникла, компания сразу же

пришла в Россию.

Активное ожидание. Лучше всего позицию компаний, которые не могут

сформировать рынок сами, охарактеризовал директор по европейским продажам

компании Boeing: ”Российский рынок к потреблению нашей продукции еще не

готов, поднять его до нужного уровня мы не можем — нам остается только ждать,

пока он разовьется самостоятельно. Но мы не сидим

сложа руки, наша задача —

подготовить рынок к тому, чтобы в момент его созревания о нас знали и считали

лучшими”.

В подобной ситуации оказался не только Boeing, но и упоминавшаяся выше

компания Bausch&Lomb, правда, уже с другим своим товаром — солнцезащитными

очками Ray Ban, а также немецкие производители промышленного оборудования.

Солнцезащитные очки — этот товар скорее относится

к роскоши, он не из разряда

необходимых. Рост продаж Ray Ban в России происходит медленнее, чем в других

странах. Россия — одна из самых богатых стран в мире, но богатство

сконцентрировано у небольшой группы людей, а средний класс, который и покупает

во всем мире подобную продукцию, пока не сформировался. Чем быстрее он будет

формироваться

, тем быстрее будут расти продажи. Пока же в России очки фирмы

Bausch&Lomb покупает в основном элита. Они вовсе не предназначены для этой

группы покупателей, однако изменить место этого товара на российском рынке

производители не могут. Но они стараются сформировать круг потенциальных

покупателей своего товара и подготовить рынок. Сейчас они выполняют целую

программу по продвижению солнцезащитных очков на российский рынок. Во-

первых, они решили предлагать в России более современные модели и новые

коллекции (раньше продавались в основном классические модели). Во-вторых,

производители стараются сделать так, чтобы розничная цена очков была доступна

покупателю. Есть

много популярных моделей для молодежи, но она не всегда в

состоянии купить дорогостоящий товар. И по рекомендациям дистрибьютора

компании Bausch&Lomb некоторые модели были сделаны чуть дешевле, а

некоторые чуть дороже. В-третьих, пересматривается позиция данного товара на

рынке. Если раньше его покупали в основном мужчины в возрасте за тридцать лет,

то

сейчас фирма расширяет ассортимент, чтобы привлечь к своим очкам молодежь и

женщин. В-четвертых, Bausch&Lomb пытается изменить вкусы покупателей, чтобы

именно их продукция вошла в моду: организуются показы мод и вечеринки в

ночных клубах, активно используется реклама.

Что касается компании Boeing, то ее товар радикально отличается от других

— это не массовая продукция

. У самолетов очень ограниченный рынок сбыта, и

немного людей имеют доступ к этому рынку. Поэтому программа маркетинга на 100

% основана на экономических показателях, которые доказывают, что высокая

стоимость самолетов этой компании компенсируется высоким качеством,

налаженным сервисом и низкой эксплуатационной стоимостью.

То, что Boeing делает в России, не сильно отличается от его

деятельности во

всем мире. В России же стали появляться авиакомпании, которые начинают

проявлять интерес к продукции Boeing. Но у российского рынка есть один минус —

у местных авиакомпаний нет денег, а западные финансовые институты боятся их

финансировать. Но потенциал России огромен, поэтому, несмотря на то, что Boeing

не продал сюда ни одного самолета, фирма

все-таки старается помогать российским

авиакомпаниям. В России нет эксплуатационной инфраструктуры для Boeing, они

пытаются ее создать — готовят пилотов, механиков, проводят исследования

эксплуатационных характеристик аэропортов [12].

Что касается зарубежного бизнеса в целом, то в минувшем году гиганты

мирового бизнеса значительно расширили сферу своих интересов: в нее вошли

столь экзотические рынки, как нефтяной бизнес в Боливии или рынок сигарет в

Узбекистане. Экспансия в географическом смысле этого слова вызвала замедление

темпов роста прибыли.

Но все же крупнейшие корпорации

мира развиваются гораздо быстрее, чем

мир в целом: темпы мирового экономического роста составили в минувшем году

всего 2,4 % (из-за Японии и европейских стран, переживающих период упадка).

Наиболее прибыльными сферами бизнеса по-прежнему остаются торговля,

финансы, автомобилестроение, электроника и нефтепереработка. Однако теперь в

этот список входят и авиаперевозки (кризис в этой

сфере, похоже, остался позади) и

брокерские услуги (этот род деятельности является очень прибыльным из-за

подъема на мировых фондовых рынках).

Ведущая тройка самых крупных корпораций — Mitsubishi, Mitsui, Itochu —

осталась прежней, да и в первой десятке не так уж много новичков. С 11-го на 8-е

место переместилась японская автомобильная компания Toyota Motor, а ее место

заняла

другая японская компания — Nissho Iwai. Вообще надо отметить, что

японские и американские компании безусловно лидируют (из 500 вошедших в

рейтинг компаний на их долю приходится 141 и 153 соответственно). Всего в

первую десятку попало шесть японских компаний. В число десяти крупнейших

вошли также три американские корпорации — General Motors, Ford Motor и Exxon.

А единственная в десятке европейская компания Royal Dutch/Shell (британо-

голландская)

обладала самой высокой прибылью ($ 6,8 млрд.). Такой успех

объясняется вездесущностью этой компании — ее представительства находятся в

120 странах (больше чем у кого-либо из конкурентов). Однако ее лидерство по

прибыльности не безусловно: кроме нее в “шестимиллиардный клуб” попали

General Motors, General Electric и Exxon.

Корпорацией с самой высокой степенью возврата активов оказалась

американская компьютерная компания Intel. В

минувшем году ей удалось добиться

рекордной цифры 20,4 %. Внушительные успехи компании связаны с расширением